Читать книгу: «Konstruktives Interkulturelles Management»

UTB 5049

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Prof. Dr. Christoph Barmeyer ist Inhaber des Lehrstuhls für Interkulturelle Kommunikation an der Universität Passau und regelmäßiger Gastprofessor für Interkulturelles Management an französischen Hochschulen.

Christoph Barmeyer

Konstruktives

Interkulturelles

Management

Mit 29 Abbildungen und 87 Tabellen

Vandenhoeck & Ruprecht

Online-Angebote oder elektronische Ausgaben sind erhältlich unter www.utb-shop.de

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.de abrufbar.

© 2018, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Theaterstraße 13, D-37073 Göttingen

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages.

Umschlaggestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart

Umschlagabbildung: Ulrike Haupt, Starnberg

Satz: SchwabScantechnik, Göttingen

EPUB-Produktion: Lumina Datamatics, Griesheim

Vandenhoeck & Ruprecht Verlage | www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com

UTB-Band-Nr. 5049

ISBN 978-3-8463-5049-2

Inhalt

Worum es in diesem Buch geht und warum es lesenswert ist

Was Organisationen mit Interkulturalität zu tun haben

Warum dieses Buch anders ist

Wie Konstruktives Interkulturelles Management entwickelt wird

Wem Dank gebührt

Internationalisierung von Organisationen als Kontext der Interkulturalität

Makrokontext: Internationalisierung und Globalisierung

Mesokontext: Internationale Organisation

Mikrokontext: Internationales Management

Interkulturelle Managementforschung

Genese: Entstehung des Forschungsfelds

Gegenwart: Gegenstandsbereich der Forschung

Zukunft: Forschungsherausforderungen

Kultur(en) und Kulturdimensionen

Kulturkonzepte der Interkulturellen Managementforschung

Multiple Kulturen und kulturelle Dynamik

Kulturdimensionen und Kulturstandards

Sozialwissenschaftliche Paradigmen der Interkulturellen Managementforschung

Systematisierung sozialwissenschaftlicher Paradigmen

Verortung der Interkulturellen Managementforschung

Konstruktiver Umgang mit multiplen Paradigmen

Interkulturelle Ordnungsmodelle

Drei-Ebenen-Modell

Interkultureller Dreischritt

Drei-Faktoren-Modell

Methodologie Interkultureller Managementforschung

Methodische Herausforderungen

Operationalisierung von Kultur

Forschungsdesigns für Konstruktive Interkulturelle Managementforschung

Interkulturalität als Aushandlungsprozess

Interkulturalität und interkulturelle Interaktionen

Interkulturalität als dialogischer Aushandlungsprozess

Konzepte und Formen ausgehandelter Interkulturalität

Interkulturelle Komplementarität und Synergie

Interkulturelle Komplementarität

Interkulturelle Synergie

Fallstudien zu interkultureller Synergie

Sprache und Kommunikation

Sprache und interkulturelle Kommunikation

Sprache in Organisationen

Konstruktive Gestaltung der Sprachpraxis

Interkulturelle Führung

Kulturspezifika von Führung

Kulturvergleichende Führung

Interkulturelle Führung

Interkulturelle Arbeitsgruppen

Interkulturelle Teams

Interkulturelle virtuelle Teams

Interkulturelle Teamentwicklung

Interkultureller Transfer von Organisationspraktiken

Konzepte und Modelle interkulturellen Transfers

Herausforderungen und Widerstände in der Transferpraxis

Konstruktiver Umgang mit Transfer: Rekontextualisierung

Interkulturelle Organisationsentwicklung

Kulturbezug der Organisationsentwicklung

Kulturvergleichende Organisationsentwicklung

Interkulturelle Organisationsentwicklung

Interkulturelle Kompetenzentwicklung

Genese interkultureller Kompetenzforschung

Interkulturelle Kompetenz und kulturelle Intelligenz

Maßnahmen interkultureller Kompetenzentwicklung

Konstruktive Interkulturalität fördern

Ein integratives Rahmenmodell

Multikulturelle Akteure als Brückenbauer

Weitere Erkundung konstruktiver Interkulturalität

Bibliographie

Worum es in diesem Buch geht und warum es lesenswert ist

Was Organisationen mit Interkulturalität zu tun haben

Organisationen sind zunehmend von Interkulturalität betroffen und ihre Akteure wirken und handeln zunehmend interkulturell. Schließlich sind kulturelle Unterschiedlichkeit von Organisationen und Interkulturalität in Arbeitskontexten trotz globaler Harmonisierungs- und Standardisierungsprozesse in gesellschaftlichen, kulturellen und wirtschaftlichen Bereichen immer noch gegeben. Diese können weder verneint noch minimiert werden, wie es jahrzehntelange Debatten zu Culture Bound und Culture Free (Hickson/McMillan 1981; Maurice/Sorge 2000) oder zu Konvergenz und Divergenz von Praktiken und Werten (D’Iribarne et al. 1998; Inglehart/Welzel 2005; Adler 2008) illustrieren. Insofern bleibt Interkulturalität, die durch (kulturelle) Unterschiedlichkeit und damit einhergehende divergierende Bedeutungs- und Interpretationsspielräume der Akteure entsteht, ein zentrales und relevantes Thema internationaler Arbeit: Interkulturelle Arbeitssituationen sind aufgrund divergierender Erwartungen, Normen und Interpretationsweisen der Handelnden oft irritierend und konfliktbehaftet. So thematisieren es zahlreiche Critical Incidents, die in Organisationen Ressourcen wie Energie, Zeit und Geld beanspruchen. Problematische Interkulturalität kann also dazu führen, dass angestrebte Ziele aufgrund von Missverständnissen nicht erreicht werden.

Interkulturalität bietet auf der Basis umfangreicher empirischer Erfahrungen und zahlreicher konzeptioneller Bezugsrahmen aber auch Erklärungen und Hinweise, wie diese Missverständnisse verringert oder gar vermieden werden können. Neben dem problematisierenden Ansatz existiert auch der konstruktive Ansatz, der Interkulturalität und damit das Aufeinandertreffen kultureller Unterschiedlichkeit in einer konstruktiven, produktiven Weise als Ressource versteht (Barmeyer/Franklin 2016). In der konstruktiven Interkulturalität wird angenommen, dass kulturelle Unterschiede bereichernd und komplementär wirken, sodass sie beispielsweise in die gemeinsame Aushandlung von Management- und Organisationspraktiken münden. Diese Annahme ist die zentrale Grundidee vorliegenden Buches und findet sich in den meisten Kapiteln als Leitmotiv wieder.

Die Entwicklung und das Fortbestehen sozialer Systeme im Allgemeinen und Organisationen wie Unternehmen im Besonderen hängt davon ab, wie es diesen Systemen gelingt, wirkungsvolle und bewährte Praktiken der Problembewältigung zu generieren, anzuwenden und zu etablieren. Diese Herausforderung betrifft in einem besonderen Maße international und interkulturell agierende Organisationen, deren Akteure unterschiedliche Arten der Problembewältigung zu kombinieren und zu integrieren haben. Andere Erfahrungshintergründe sowie sinn- und orientierungsgebende Referenzsysteme (D’Iribarne 2009a; Primecz et al. 2011), die durch spezifische Sozialisation entstanden sind, manifestieren sich in unterschiedlichen Denk- und Arbeitsstilen. Diese wirken sich konkret auf die interkulturelle Zusammenarbeit in der täglichen Arbeitspraxis aus: Gerade die von Interkulturalität besonders betroffenen Abteilungen oder Arbeitsgruppen etc. haben ein hohes Interesse daran, Arbeitsprozesse wirkungsvoll, konstruktiv, effektiv und zielführend zu gestalten.

Umso mehr überrascht, wie wenig bisher in Richtung konstruktiver Interkulturalität theoretisch-konzeptionell und praktisch-empirisch geforscht und publiziert wurde – und wenn doch, wie dominant dann dennoch die problematischen und negativen Aspekte von Interkulturalität hervorgehoben werden (Stahl/Tung 2015; Chanlat/Pierre 2018). So plausibel und erstrebenswert interkulturelle Synergie als positives Ergebnis interkultureller Interaktion für Konstruktives Interkulturelles Management ist – umso erstaunlicher ist es, dass konstruktive Interkulturalität bislang eher nicht im Fokus des Erkenntnisinteresses stand. In vielen grundlegenden Werken des Cross-Cultural Management oder Intercultural Management wird Synergie nicht einmal thematisiert: Weder in Hofstedes Werk Culture’s consequences (1980, 2001), noch in dem von Peterson und Søndergaard (2008) herausgegebenen vierbändigen Werk Foundations of Cross-Cultural Management, das Beiträge der »Klassiker« aus fünf Jahrzehnten der Forschung versammelt, gibt es außer dem Beitrag von Adler (1980) keinen Eintrag zur Synergie. Ähnliches gilt für das von Gannon und Newmann (2002) herausgegebene Blackwell Handbook of Cross-Cultural Management. Synergie wird erneut nur durch einen Beitrag von Adler thematisiert. Im Handbook of Cross-Cultural Management Research von Smith, Peterson und Thomas (2008) finden sich keine Beiträge zu positiven Effekten von Interkulturalität, auch nicht im Cambridge-Handbuch Culture, Organizations, and Work von Bhagat und Steers (2009), ebenso wenig in Jack und Westwoods (2009) International and Cross-Cultural Management Studies. A Postcolonial Reading. Weder der Sammelband Cross-Cultural Management. Culture and Management Across the World von Chanlat, Davel und Dupuis (2013) noch die Lehrbücher Managing across cultures von Schneider, Barsoux und Stahl (2014) und Cross-Cultural Management von Thomas und Peterson (2015) thematisieren Synergie – und ebenso wenig das von Holden, Michailova und Tietze (2015a) herausgegebene Routledge Companion to Cross-Cultural Management sowie Cross-Cultural Management von Mahadevan (2017) oder Le management interculturel. Evolutions, tendances et critiques von Chanlat und Pierre (2018).

Jedoch existieren auch einige Ausnahmen, wie die Veröffentlichungen von Adler (1980, 2002), von Chevrier (2003a), von Hampden-Turner/Trompenaars (2000) oder von Primecz et al. (2011), die sich explizit mit dynamischer, meist komplementärer, interkultureller Aushandlung und Lösungsfindung im Management beschäftigen. Aktuell thematisiert ebenso ein Fallstudienbuch von Barmeyer und Franklin (2016) Konstruktives Interkulturelles Management.

Interkulturelle Synergie in der Praxis interkulturellen Arbeitens ist ebenfalls kaum empirisches Forschungsthema: Die wenigen empirischen Studien beziehen sich vor allem auf kleine soziale Entitäten wie Arbeitsgruppen (Zeutschel 1999; Barmeyer 2000; Tjitra 2001; Stumpf 2005; Köppel 2007; Adler 2008; Stahl et al. 2010), selten außer bei Mergers & Acquistions (Brock 2005) auf miteinander agierende Unternehmen, nicht jedoch auf einzelne Organisationen im Ganzen. Gründe hierfür sind zum einen die problematische Übertragung auf komplexe soziale Systeme (Selbstorganisation der Elemente und begrenzte Prognostizierbarkeit über Prozessverläufe) und zum anderen der Mangel an systemischen und interkulturellen Kenntnissen und Methoden. Ebenso hängt die Ermöglichung interkultureller Synergien nicht nur entscheidend von spezifischen Kontexten (kollektive Strukturen und Prozesse), individuellen Vorerfahrungen, Interessen, Motivationen und Kompetenzen ab, sondern auch vom Zusammenspiel der kulturellen Akteure. Interaktionen beeinflussende Elemente wie Machtasymmetrien, wie sie in den postkolonialen Studien (Jack/Westwood 2009), den Critical Management Studies (Alvesson/Willmott 1992; Mahadevan 2017) oder Studien der Organisationssoziologie (Crozier/Friedberg 1977) im Zentrum stehen und sich in der Praxis in Dominanz, Mikropolitik oder Hidden Agendas zeigen, erschweren auch die Herausbildung interkultureller Komplementarität und Synergie.

Vorliegendes Buch wählt bewusst die Ausrichtung der konstruktiven Interkulturalität: Interkulturalität in Organisationen wird aus Theorie und Praxis beleuchtet, in denen komplementäre und synergetische Aspekte von Interkulturalität verdeutlicht werden. Dieses Buch eignet sich nicht nur zur theoretischen Analyse, sondern trägt auch als Impuls- und Ideengeber im Transfer auf die Praxis zur zukünftigen Gestaltung von Interkulturalität und Synergie in Arbeitssituationen bei.

Warum dieses Buch anders ist

Dieses Buch hebt sich von vielen anderen Lehrbüchern zum Interkulturellen Management ab: Das zentrale Anliegen dieses Buches ist die Gestaltung konstruktiver Interkulturalität und Komplementarität in Organisationen. Zwar sind Erklären und Verstehen von Interkulturalität samt der dazugehörigen Probleme wichtige Grundlagen, aber nur in der problemorientierten Ausrichtung bringen sie weder die betroffenen Akteure in der Praxis noch die Interkulturelle Managementforschung weiter. Dieses Buch thematisiert deshalb auch komplementäre Aspekte von Interkulturalität durch eine Ressourcen- und Lösungsorientierung. Dahinter steht die humanistische, idealistische und normative Überzeugung, dass Menschen, sei es in ihren Funktionen und Rollen als interne Fach- und Führungskräfte oder als externe Berater und Experten, lern- und entwicklungsfähig sind und aktiv als Akteure konstruktiv-gestaltend auf ihr soziales Umfeld in Organisationen wie Arbeitsgruppen oder Abteilungen einwirken können. Interkultureller Kompetenz kommt hier eine besondere Bedeutung zu. Konstruktive Interkulturalität lässt sich somit auch als Haltung verstehen, die in allen Lebens- und Arbeitsbereichen und somit auch in den Bereichen des Interkulturellen Managements wirkungsvoll sein kann, insbesondere um Unterschiede und Gegensätze komplementär zu verbinden. Dies wird in diesem Buch illustriert.

Weiterhin legt das Buch stärker als andere Publikationen zum Interkulturellen Management einen Fokus auf Organisationen, insbesondere Unternehmen, als Kontexte: Organisationen sind eine bedeutende und verbreitete Form sozialer Systeme, die der Internationalisierung unterliegen. Sie sind nicht nur Orte strategischer Zielerreichung, arbeitsteiliger Aufgabenerfüllung und ökonomischer Wertschöpfung, sondern auch Kristallisationspunkte, verdichtete Räume und Felder beruflicher Sozialisation, Sinngebung und Identitätsstiftung. Organisationen sind somit exemplarisch Orte, an denen internationale Interaktivität stattfindet.

Ebenso wird immer wieder der dynamische Aspekt von Interkulturalität in Organisationen hervorgehoben. Interkulturalität ist ein meist nicht vorhersehbarer Prozess gegenseitiger Annäherung, Aushandlung und Entwicklung. Akteure in interkulturellen Situationen sind keine »Roboter« mit vorgegebenen kulturellen Denk- und Verhaltensweisen, sondern werden zum einen ihr Verhalten graduell an Kontexte und Interaktionspartner anpassen, zum anderen können sie Verlauf und Ergebnis von Situationen aktiv beeinflussen und gestalten. Interkulturelle Dynamiken finden sich überall in Organisationen, so etwa in der Führung von Mitarbeitern und Teams oder dem internationalen Transfer von Organisationspraktiken.

Im Sinne eines kulturellen Pluralismus und eines differenzierten modernen Kulturverständnisses werden neben der Nationalkultur auch andere multiple Kulturen wie Regional-, Branchen-, Organisations- und Professionskulturen berücksichtigt, ebenso Gender- und Generationsthemen. Trotzdem wird ein Betrachtungsschwerpunkt auf nationalen Kulturen liegen, entsprechend der Kulturraumstudien-Tradition der Universität Passau, wo der Autor Interkulturelle Kommunikation erforscht und lehrt.

Das Buch bildet durch Einbringung internationaler Ergebnisse der Forschung aktuelle und innovative Themen und Theorieansätze ab. Um einem Ethnozentrismus von Paradigmen, Kontexten und Themen entgegenzuwirken, werden zusätzlich zum deutschsprachigen und zum anglo-amerikanischen Diskurs interessante und relevante, hierzulande eher unbekannte Publikationen aus anderen Ländern und Kontinenten integriert. So wird sichergestellt, dass auch auf Ansätze der Interkulturalitätsforschung eingegangen wird, die nicht Mainstream sind. Der Länderfokus des Buches ist bewusst – in Abgrenzung zu vielen US-amerikanischen Lehrwerken und in der Tradition des Passauer Studiengangs Kulturwirtschaft – eher europäisch und westlich ausgerichtet, auch wenn Bezüge zu asiatischen, lateinamerikanischen oder afrikanischen Ländern hergestellt werden.

Das Buch lässt Interkulturalität nicht im abstrakten Raum stehen, sondern kontextualisiert sie, d. h. es erfolgt eine konkrete Einordnung interkultureller Situationen sowohl funktionaler, akteurspezifischer als auch kultureller Art, die auch – in der Interkulturellen Managementforschung häufig vernachlässigte – Einflussfaktoren wie Macht und Interessensgegensätze berücksichtigt. Gesamtzusammenhänge, die sich auch aus institutionellen Besonderheiten und sozialhistorischen Strukturen und Traditionen ergeben, werden ebenso berücksichtigt wie Wirkungsketten.

Hiermit verbunden ist der systemische Ansatz des Lehrbuchs. Immer wieder wird die Perspektive einer Metaebene eingenommen, um in der Wahrnehmung und Analyse eine gewisse Objektivität und Neutralität zu erreichen. Es geht um eine ganzheitliche Betrachtung von Phänomenen in kulturell-sozialen Systemen unter Betrachtung der Kontexte, Akteure und ihrer wechselseitigen Beziehungen. Systemisch bedeutet auch, dass nicht nur der Zustand von Systemen analysiert wird, sondern dass auch die Gestaltung von Systemen Betrachtungsobjekt wird.

Die Ausrichtung des Buches ist – entsprechend der Tradition der Universität Passau – interdisziplinär, was bedeutet, dass Phänomene der Interkulturalität anhand verschiedener Wissenschaftsdisziplinen wie Kulturanthropologie, Psychologie, Soziologie, Organisations- und Managementforschung und der Kommunikationswissenschaft analysiert und interpretiert werden. Diese Disziplinenvielfalt ermöglicht ein multiperspektivisches Verständnis interkultureller Wirklichkeiten.

Da Interkulturalität und auch Management einen starken sozialen empirischen Wirklichkeitsbezug aufweisen, stellt das Buch eine Kombination von Forschung und Praxis dar: Theoretische Fundierungen in Form von Erkenntnissen und Ergebnissen der Wissenschaft werden bereichert durch Erfahrungen der Praxis. So dienen Beispiele aus dem Arbeits- und Organisationsalltag zur Illustration und Anwendung von Konzepten und Modellen. Im Sinne des Konstruktiven Interkulturellen Managements finden sich im Buch Gestaltungsempfehlungen.

Insgesamt integriert das Buch viele Ideen, Erfahrungen und Erkenntnisse meiner Publikationen der letzten beiden Jahrzehnte zum Interkulturellen Management und hat damit einen programmatischen Charakter.

Wie Konstruktives Interkulturelles Management entwickelt wird

Dieses Buch gibt einen umfassenden Einblick in die Vielfalt Interkultureller Managementansätze, Modelle und Praktiken in unterschiedlichen Handlungskontexten und zeigt systemische Zusammenhänge auf. Nancy Adler, eine der Pionierinnen des Forschungs- und Praxisfeldes, die sich seit den 1980er Jahren mit Interkulturellem Management beschäftigt, gibt folgende Definition:

»Cross-Cultural Management studies the behavior of people in organizations around the world and trains people to work in organizations with employees and client populations from several cultures. It describes organizational behavior within countries and cultures; compares organizational behavior across countries and cultures; and, perhaps most importantly, seeks to understand and improve the interaction of co-workers, clients, suppliers, and alliance partners from different countries and cultures.« (Adler 2008, 13)

Ganz im Sinne der Definition Adlers wird Interkulturelles Management als Gestaltungsoption interkultureller Zusammenarbeit zum einen als Interaktion von Individuen verstanden, zum anderen steht der evolutionäre Entwicklungsaspekt von sozialen Systemen im Vordergrund. Es geht also um die konstruktive Gestaltung von Interkulturalität in ihrer vielschichtigen Dynamik. Sie umfasst drei Schritte (Tab. 1), die auch die Struktur des Buches darstellen und sich in der Gliederung des Buches wiederfinden.

Schritt	Funktion/Ziel	Konkretisierung	Instrumente
1.Bewusstwerden und Verstehen	Theoretisierung und Wissen über interkulturelle Wirklichkeit sowie ihre Interpretationen	Kulturelle Unterschiede und Besonderheiten werden bewusst wahrgenommen, reflektiert und verstanden	Theoretische Modelle und Konzepte zur Strukturierung und kritischen Einordnung
2.Erfahren und Begreifen	Illustration und Erleben interkultureller Wirklichkeit	Funktionen und Rollen in der Organisation werden gelebt	Studienergebnisse und Praxisbeispiele zur Illustration und Kontextualisierung
3.Gestalten und Handeln	Fähigkeiten, um interkulturelle Wirklichkeit zu beeinflussen	Handlungsoptionen und Strategien werden entwickelt und ausgeführt	Konzepte, Praktiken, Instrumente und Methoden zur Entwicklung konstruktiver Interkulturalität

Tab. 1: Gesamtrahmen konstruktiver Interkulturalität in Organisationen

In diesem Sinne wird Konstruktives Interkulturelles Management (KIM) definiert als der bewusste Umgang mit Kulturspezifika und kultureller Vielfalt in organisationalen Kontexten, bei dem es durch gegenseitige Anpassungs- und Entwicklungsprozesse gelingt, Spezifika als bereichernde und sich ergänzende Ressourcen konstruktiv so zu nutzen, dass ein Mehrwert für die Organisationen und ihre Akteure entsteht.

Aus Gründen der Lesbarkeit dieses Buches wird im Text durchgehend die männliche Form verwendet, was jedoch nicht auf eine Diskriminierungsabsicht von Frauen durch männliche Dominanz schließen lassen soll.

Wem Dank gebührt

Dieses Buch basiert neben einer Fülle aus Literatur unterschiedlichster Disziplinen, Zeiten sowie Sprach- und Kulturräumen auch auf zahlreichen Gesprächen und Aktivitäten mit Studierenden aus vielen Ländern, allen voran den Kulturwirtschaft-Studierenden der Universität Passau, aber auch Kollegen, die zu Interkulturalität, Internationalität und Organisationen forschen, Beratern und Trainern, die zu interkultureller Kompetenzentwicklung in Organisationen beitragen, und vielen Freunden, die biografisch oder beruflich von Interkulturalität betroffen und fasziniert sind. Diesen Akteuren sei ganz herzlich gedankt!

Besonders danken möchte ich an dieser Stelle vier Personen: Vor allem Volker Stein, Inhaber des Lehrstuhls für Personalmanagement und Organisation an der Universität Siegen, dem dieses Buch viele zentrale Anregungen und Ratschläge, Ermunterungen, redaktionelle Verbesserung und nötige Kürzungen verdankt und der die Fertigstellung des Buches bei einem abschließenden »Power-Buch-Workshop« an der Universität Passau mit meinen Lehrstuhlmitarbeitern und Studierenden koordinierte. Eric Davoine, Inhaber des Lehrstuhls für Personalmanagement und Organisation an der Université Fribourg, mit dem ich in langjähriger und intensiver Zusammenarbeit viele empirische Studien in bikulturellen Organisationen durchführte und der meine Forschungsperspektiven immer wieder erweiterte. Madeleine Bausch, Mitarbeiterin und Doktorandin an meinem Lehrstuhl, die in der Endphase des Buches meine Manuskripte mit Ausdauer, Geduld und Geschick bearbeitet hat. Ulrike Haupt, die als Interkulturalistin und kritische Gesprächspartnerin immer wieder wertvolle Beiträge geliefert hat und die unter dem mehrjährigen Buchschreiben ihres Gattens gelitten hat.

Auch die seit 20 Jahren wiederholt stattfindenden Begegnungen und Diskussionen mit Interkulturalitäts- und Organisationsforschern in Nordamerika und Westeuropa haben diesem Buch viele Impulse gegeben. Fasziniert von diesen Personen und ihren Ideen möchte ich nennen: Nancy Adler, Milton Bennett, Jürgen Bolten, Jean-François Chanlat, Sylvie Chevrier, Jacques Demorgon, Edoardo Ghidelli, Peter Franklin, Martin Heidenreich, Geert Hofstede, Philippe D’Iribarne, Elias Jammal, Allain Joly, André Laurent, Ulrike Mayrhofer, Vincent Merk, Alois Moosmüller, Bernd Müller-Jacquier, Hannes Piber, Laurence Romani, Eberhard Schenk, Stefan Schmid, Jean-Pierre Segal, Alexander Thomas, Sabine Urban, Jean-Claude Usunier.

Meinen Mitarbeitern am Lehrstuhl, die die Hoch- und Tiefphasen dieses Buches geduldig und konstruktiv begleiteten und kritisch das Manuskript durchgearbeitet oder zu den Kapiteln beigetragen haben, möchte ich herzlich danken: Ulrike Buchheit, Bruno Gandlgruber, Sina Großkopf, Andreas Landes, Sybille Maier, Martina Maletzky, Sebastian Öttl und Stephanie Smolik ebenso wie den studentischen Hilfskräften Susanne Dierl, Jenny Eberhardt, Theresa Hümmer, Constanze Rath, Lena Schindler, Maria Wilhelm und Sabine Wiesmüller, die mich bei Recherchen tatkräftig unterstützt haben. Auch einige Masterstudierende haben direkt oder indirekt an dem Buch mitgewirkt: Anas Alhashmi, Rebecca Gramlich, Friederike Hacke, Tatjana Horch, Philipp Krug, Madita Mielenhausen und Carina Stumpf. Günter Presting und Johanna Mohrmann vom Verlag Vandenhoeck & Ruprecht danke ich für ihre Geduld und die durchgehend angenehme und professionelle Zusammenarbeit. Verena Simon danke ich für ihre Reaktivität und die professionelle Endredaktion des Buchs. Allen weiteren Personen, die ich hätte erwähnen müssen, es aber nicht getan habe – sie mögen mir dies verzeihen! – sei herzlich gedankt.

Internationalisierung von Organisationen als Kontext der Interkulturalität

Makrokontext: Internationalisierung und Globalisierung

Der Kontext jeglicher Interkultureller Managementforschung ist das Phänomen, das mit Internationalisierung und Globalisierung bezeichnet wird: das Zusammenrücken verschiedener Kontinente und Länder, das Miteinanderumgehen von Personen unterschiedlicher Herkunft, die bewusste Nutzung der gesamten Welt als politisches, gesellschaftliches und wirtschaftliches Tätigkeitsfeld. Dass diese Internationalisierung und Globalisierung ein Ergebnis der technologischen Entwicklung von der Mobilität bis hin zur Kommunikation ist, liegt auf der Hand. Beide Begriffe, die sich auch synonym verwenden lassen, verweisen auf die Gleichzeitigkeit von Passivität und Aktivität (Tab. 2):

–Passivität betrifft die Verwischung von Grenzen, denen Akteure weltweit ausgesetzt sind. So tragen der Anstieg internationaler Migration oder die Möglichkeiten der kommunikativen Erreichbarkeit von Menschen untereinander zur Internationalisierung ihrer Kontexte bei.

–Aktivität hingegen betrifft die gezielte Verwischung von Grenzen, die durch Akteure absichtsvoll betrieben wird. Immer mehr Organisationen weiten ihre ökonomischen Aktivitäten (Unternehmen) und nicht-ökonomischen Aktivitäten (Non-Profit-Organisationen) auf immer weitere Regionen der Welt aus.

Beispiel Passivität: Zuwanderung	Beispiel Aktivität: Export
»Deutschland schrumpft, heißt es in allen Prognosen. In Wahrheit aber nimmt die Bevölkerung in den letzten Jahren zu. Der Grund: Nicht die Zahl der Geburten, wohl aber die Zahl der Zuwanderer entwickelt sich im Saldo positiv: plus 430.000 Menschen im Jahr 2013, plus 500.000 Menschen 2014.« (Handelsblatt, 4. August 2014)	»Nichts scheint die hiesige Exportindustrie stoppen zu können. 2014 haben deutsche Unternehmen so viele Waren in alle Welt geliefert wie nie zuvor. Wie das Statistische Bundesamt gestern mitteilte, setzten die Firmen Produkte im Wert von 1,13 Billionen Euro im Ausland ab – ein Plus von 3,7 Prozent zum Vorjahr.« (Handelsblatt, 10. Februar 2015)

Tab. 2: Beispiele zu Passivität und Aktivität von Internationalisierung und Globalisierung

In der Konsequenz intensivieren sich mit Internationalisierung und Globalisierung grenzüberschreitende Kontakte, soziokulturelle Diversität in Gesellschaften und soziokulturelle Diversität innerhalb von Organisationen: »Immer wieder bestätigt auch der triviale Kern, der sich im Inneren des Begriffs verbirgt: die Welt wird zusehends ›kleiner‹ und Entferntes wird immer stärker miteinander verknüpft. Zugleich wird sie ›größer‹, weil wir noch niemals weitere Horizonte überschauen konnten« (Osterhammel/Petersson 2012, 8). Der Kontakt zwischen Nationen und ihren Gesellschaften intensiviert sich kontinuierlich durch komplexe Transfer- und Diffusionsprozesse sowie durch Migration. Die Nationen reagieren darauf, indem sie aktiv mitgestalten – etwa durch die Einrichtung von Regeln und Institutionen, die auf einer dem Nationalstaat übergeordneten Ebene angesiedelt sind, der Supranationalisierung (Sorge 2009, 10).

Die Forschung zu Internationalisierung und Globalisierung befasst sich mit internationalen Verflechtungen, und zwar häufig in kritischer Weise mit deren politischen, wirtschaftlichen, kulturellen und gesellschaftlichen Ursachen und Effekten. Hierzu gehört vor allem die Kritik an globalen Machtstrukturen, ausgelöst, entwickelt und aufrechterhalten durch bestimmte Nationalstaaten oder durch multinationale Unternehmen, die zu gesellschaftlicher Ungleichheit und ökonomischen Asymmetrien beitragen: »Globale Verflechtungen werden von Staaten, Firmen, Gruppen, Individuen aufgebaut, erhalten, umgeformt und zerstört. Sie sind Gegenstand von Interessenkonflikten und Politik. Sie produzieren Gewinner und Verlierer – gleiches gilt allerdings auch für die Zerstörung globaler Strukturen« (Osterhammel/Petersson 2012, 112). Es kommen Dynamiken der Entnationalisierung oder Denationalisierung in Gang, die zu Macht- und Bedeutungsverlust von Nationalstaaten führen können, wie es etwa der Soziologe Ulrich Beck betont: »Globalisierung ermöglicht, was vielleicht im Kapitalismus latent immer galt, aber im Stadium einer sozialstaatlich-demokratischen Bändigung verdeckt blieb: dass die Unternehmen, insbesondere die global agierenden, nicht nur eine Schlüsselrolle in der Gestaltung der Wirtschaft, sondern der Gesellschaft insgesamt innehaben […]. Die global agierende Wirtschaft untergräbt die Grundlagen der Nationalökonomie und der Nationalstaaten« (Beck 1997, 14).

Globalisierung ist dabei kein neues Phänomen – in der Vergangenheit trug bereits der europäische Kolonialismus Züge der Globalisierung –, sondern hat durch die Modernisierung ein neues Ausmaß angenommen: »Globalisierung hängt mit Modernisierung eng zusammen. Strukturbildende Fernverpflichtungen gab es schon in vormoderner Zeit. Aber erst die kulturelle Kreativität der europäischen Moderne – Stichworte wären Rationalität, Organisationen, Industrie, Kommunikationstechnologie – ermöglichte Verflechtungen von neuartiger Reichweite und Intensität. Umgekehrt spielte sich die Entfaltung der europäischen Modernen von Anfang an in einem globalen Rahmen ab. Asien, China und die islamische Welt, später die beiden Amerikas, Afrika und die Südsee – sie alle lieferten Bezugspunkte für den Selbstentwurf Europas als einer universalen Zivilisation« (Osterhammel/Petersson 2012, 112).

Eine zentrale Forschungsfrage der Internationalisierung betrifft »Konvergenz versus Divergenz«: Nähern sich die Wege, wie internationale Organisationen und ihre Akteure mit kultureller Vielfalt umgehen, durch Diffusions- und Transferprozesse einander an (Konvergenz), oder bilden sich kulturspezifisch unterschiedliche Wege der Bewältigung kultureller Vielfalt heraus (Divergenz)? Die Konvergenzthese geht von einer Angleichung kultureller und institutioneller Merkmale aus und besagt, dass Organisationen und Management rationale Muster zur Lösung betrieblicher Probleme aufweisen und dass das Streben nach Effizienz keinen Spielraum für unterschiedliche kulturelle Lösungen zulässt. Die Divergenzthese dagegen unterstellt eine Zunahme kultureller und institutioneller Merkmale; deshalb müssen Organisationen und Management den nationalen kulturellen Gegebenheiten Rechnung tragen, um erfolgreich zu sein (Tab. 3). Seit Jahrzehnten findet diese Diskussion statt (Albert 1991; Whitley 1999; D’Iribarne 2001; Kieser/Walgenbach 2010; Adler 2008; Sorge 2009; Barmeyer/Öttl 2011; Scholz 2014a). So herrschte lange Zeit in der Managementlehre und Organisationsforschung die Annahme, Managementmodelle und -praktiken seien universell, was sich in den Debatten zwischen den Positionen Culture Free (Hickson/McMillan 1981; Maurice/Sorge 2000) und Culture Bound (Hofstede 1980; D’Iribarne 1989) niederschlug.

	Konvergenz	Divergenz
Aussage	Abnahme bzw. Angleichung kultureller Unterschiede	Zunahme bzw. Beständigkeit kultureller Unterschiede
Konsequenz	kulturelle Homogenität	kulturelle Heterogenität
Vertreter	»Universalisten«	»Kulturalisten«
Management	Management existiert unabhängig vom kulturellen Umfeld	Management ist geprägt vom kulturellen Umfeld
Gefahren	Negierung des Einflussfaktors Kultur kann zu interkulturellen Missverständnissen und Problemen führen	Überbewertung des Einflussfaktors Kultur kann zu einseitigen, nachträglich vorgeschobenen Erklärungsmustern führen

Tab. 3: Konvergenz und Divergenz im Interkulturellen Management (Barmeyer 2000, 38)

Die ethnozentrische Haltung, Kulturunterschiede im Management zu unterschätzen, basiert auf einer der Konvergenzthese entsprechenden »Ähnlichkeitsannahme« (Barmeyer 2012a). Diese trifft vor allem auf Gesellschaften zu, die geografisch oder kulturell nah erscheinen. Je intensiver aber die Beschäftigung mit einer anderen Kultur ist, desto größer kann das Bewusstsein der Unterschiedlichkeit werden, was die Divergenzthese stützt: »Many cultures that appear quite similar on the surface, frequently prove to be extraordinarily different on closer examination« (Hall 1983, 7).

Verschiedene weltweit vergleichende Länder-Studien und Indizes wie Corruption Perception Index, Doing Business, Global Innovation Index, Global Creativity Index oder Global Gender Gap Report weisen auf ausgeprägte kulturelle und institutionelle Divergenzen hin, die Auswirkungen auf internationale Organisationen haben können: Während angelsächsische und nordwesteuropäische Unternehmen beispielsweise strenge Compliance-Vorschriften bezüglich Korruption aufweisen, werden in anderen Ländern durch sogenanntes »korruptes« Verhalten (Geschenke, Einladungen, »Schmiergeld«) Geschäfte überhaupt erst möglich. Ebenso schränken administrative Barrieren die Tätigkeit von Organisationen ein oder können sie sogar behindern. Auch Kreativität und Innovation sind in den Ländern sehr unterschiedlich ausgeprägt. Diese Unterschiedlichkeit trifft auch auf Geschlechterverhältnisse, insbesondere Rollenerwartungen und Karrierechancen, von Frauen und Männern in Organisationen zu.

Sicherlich weisen diese weltweiten Länderindizes, die übrigens meist von westlichen Organisationen erstellt werden, auch eine kulturelle Abweichung auf: Dazu gehört die Grundannahme der Transparenz und Vergleichbarkeit von gesammelten Daten auf Grundlage eines positivistischen Paradigmas, samt dem Glauben an die Erstellung etischer Vergleichskategorien. Trotz aller Kritik geben diese Länder-Indizes eine gewisse Orientierung und zeigen die bestehende kulturelle Divergenz auf, mit der sich international agierende Organisationen beschäftigen müssen.

Mesokontext: Internationale Organisation

Als soziale Gebilde (Mayntz 1963; Chanlat 1990) sind Organisationen zentrale Orte zwischenmenschlichen, beruflichen und auch interkulturellen Handelns. Eine Organisation wird verstanden als soziales System von Akteuren, die Ressourcen und Kompetenzen aufweisen und unter bestimmten strukturellen und strategischen Voraussetzungen zur Erreichung von Zielen beitragen (March/Simon 1958; Mayntz 1963; Schreyögg 2012). Der Stellenwert von Organisationen im menschlichen Leben ist prägend:

»Wir leben in einer Organisationsgesellschaft. Die meisten von uns sind in einer Organisation auf die Welt gekommen, und die meisten von uns werden in einer sterben. Zwischen diesen Ereignissen haben wir sehr viel mit Organisationen zu tun. In Organisationen werden wir erzogen und ausgebildet. Fast alle Produkte und Dienstleistungen, die wir erwerben, stammen von Organisationen. Organisationen sind unausweichlich. Organisationen bestimmen weitgehend, welche Leistungen uns zur Verfügung stehen, und sie legen auch fest, zu welchen Bedingungen wir diese Leistungen in Anspruch nehmen können. Dies hat sowohl ganz konkrete, unmittelbare Konsequenzen für unser persönliches Verhalten als auch weitreichende gesamtgesellschaftliche Implikationen.« (Kieser/Walgenbach 2010, 24–25)

Insofern umschließt das Konzept Organisation nicht nur Unternehmen, die eine Gewinnabsicht verfolgen, sondern auch andere soziale Systeme wie Schulen und Hochschulen, Krankenhäuser, Behörden und Verwaltungen oder internationale Organisationen.

In diesem Buch stehen vor allem erwerbswirtschaftliche Organisationen, Unternehmen, im Vordergrund. Dies hat zum einen mit der Tradition des Interkulturellen Managements zu tun, das sich in der Vergangenheit vor allem auf Unternehmen bezogen hat (Smith et al. 2008). Zum anderen sind die meisten empirischen Arbeiten in Unternehmenskontexten entstanden; wenn auch zunehmend Forschungen zur Interkulturalität in Behörden (wie etwa Polizei oder Bundeswehr), in öffentlichen Betrieben und auch in NGOs (nicht-staatliche Organisationen) entstehen. Viele Merkmale von Organisationen, wie Ziele, Strategien, Strukturen, Prozesse und Kulturen, die sich in sozialen Systemen generell finden, gelten für erwerbswirtschaftliche und andere Formen von Organisationen.

Internationalisierung und Globalisierung haben in vielerlei Hinsicht das traditionelle Weltbild der kohärenten, kontinuierlich gewachsenen und relativ stabilen Organisation ins Wanken gebracht. Globalisierung bedeutet, Aktivitäten mit weltweiten Märkten von Kunden und Shareholdern und damit auch weltweiter Wettbewerb um Marktanteile, Produkte, Dienstleistungen und Mitarbeiter. Organisationen, vor allem multinationale Unternehmen, entwickeln sich somit durch Zunahme ihrer Geschäftstätigkeit nicht nur im Inland, sondern auch im Ausland, etwa durch die Gründung oder den Erwerb von Tochtergesellschaften (Schmid 1996). Dies führt dazu, dass so manches Unternehmen vom »Heimspieler« zum »Global Player« wurde und sowohl mit interkulturellen externen Herausforderungen internationaler Märkte als auch mit interkulturellen internen Anforderungen von Organisationen und Mitarbeitern konfrontiert ist.

Um dem steigenden Konkurrenzdruck standzuhalten, suchen Unternehmen nach adäquaten wettbewerbsfähigen Globalisierungsstrategien. Dabei lautet die Strategie der Unternehmen vor allem: Marktmacht und scheinbare Stabilität durch Größe sowie geographische und funktionale Diversifizierung. Dies schlägt sich in den angestrebten internationalen Kooperationsformen nieder. Hier hat in den letzten Jahren nicht nur die Intensität der Kooperationsbeziehungen zugenommen, sondern ebenso wurden viele der bisher vorherrschenden lockeren Kooperationsformen durch organisationelle Veränderungen und Zusammenschlüsse, wie etwa Unternehmensübernahmen, Joint-Ventures und Fusionen, abgelöst (Urban/Mayrhofer 2001).

Die Gestaltung einer internationalen Organisation hängt unter anderem von der strategischen Ausrichtung, aber auch von der Landes-, Branchen- und Organisationskultur ab (Perlmutter 1969; Bartlett/Ghoshal 1997; Evans et al. 1989; Wächter/Peters 2004). Diese komplexen Konstellationen haben dazu geführt, dass weltweit tätige Großunternehmen bei ihrer Geschäftstätigkeit häufig kostenintensive Misserfolge und Überraschungen erfuhren, wie es in der Vergangenheit erfolglose Zusammenschlüsse wie Alcatel-Lucent, BMW-Rover, DaimlerChrysler, Renault-Volvo, Siemens-Areva, VW-Suzuki gezeigt haben. Gründe für diese Misserfolge werden von Führungskräften, Unternehmensberatern und Wissenschaftlern seit Jahren im Rahmen des Interkulturellen Managements untersucht. Dabei scheinen sowohl Unterschiede der National- als auch der Organisationskultur wie auch die von den beteiligten Akteuren erfahrene Interkulturalität eine Rolle zu spielen. Gleichwohl existieren, wenn auch weniger, erfolgreiche internationale Fusionen oder Allianzen, wie Airbus, Air-France-KLM oder Renault-Nissan, denen es gelungen ist, mit den interkulturellen Herausforderungen konstruktiv umzugehen.

Angestrebt werden häufig »internationale Synergieeffekte« – also, dass sich die internationale Kooperation durch sinnvolle Ergänzung kultureller Eigenheiten und durch vielfache Nutzung einmal definierter Verfahren im Sinne einer lohnenden Investition amortisiert. Dass Synergie nicht so einfach zu erreichen ist, zeigen kostenintensive »Überraschungen« im Rahmen von Internationalisierungsaktivitäten.

An betriebswirtschaftlichen Erklärungen für Misserfolge und Kapitalvernichtung bei Auslandsengagements mangelt es nicht: Begründet werden sie häufig durch die ungünstige Wirtschaftslage, Strategie- und Marketingfehler, unüberschaubare finanzielle Situation, Sachzwänge oder persönliche Unstimmigkeiten zwischen Entscheidungsträgern. Wenn diese Begründungen nicht plausibel genug erscheinen und der Leidensdruck der Betroffenen im Unternehmen zunimmt und zu Ratlosigkeit und Demotivation führt, werden »Kultur« oder »kulturelle Unterschiede« zum Thema. Erst dann – und meist zu spät – kommt die Erkenntnis, dass nicht Unternehmen kooperieren und fusionieren, sondern Mitarbeiter, also Menschen, mit spezifischen kulturabhängigen Werten, Wünschen, Zielen, Erwartungen, Maßstäben und Verhaltensweisen, die das Management generell und die Arbeit in Organisationen prägen. Somit weisen internationale Fusionen einen höheren Komplexitätsgrad als nationale Fusionen auf, da nicht nur (a) verschiedene Mitarbeiter und (b) Organisationskulturen aufeinandertreffen, sondern auch (c) verschiedene Landeskulturen.

Die Internationalisierungsaktivitäten internationaler Organisationen betreffen viele Handlungsfelder:

–Organisationen verknüpfen ihr Handeln und auch die Handelnden grenzüberschreitend (Transnationalisierung). Dabei steuern sie bewusst ihre internationale Verflechtung (Kutschker/Schmid 2011; Urban/Mayrhofer 2011).

–Das multinationale Unternehmen (MNU) wird zur zentralen Organisationseinheit einer globalisierten Weltwirtschaft (Geppert/Mayer 2006; Heidenreich 2012).

–Die Komplexität zur Steuerung multinationaler Unternehmen nimmt mit der Vielfalt der Muttergesellschaft-Tochtergesellschaft-Beziehungen zu.

–Die Ressourcenbeschaffung betrifft – insbesondere im Hinblick auf das Personal – verschiedene kulturelle und institutionelle Kontexte.

–Internationalisierungsstrategien bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Prozessgestaltung und Anpassung an die Konsequenzen der Internationalisierung.

Festzuhalten bleibt: So universell wie oft dargestellt sind Organisationen nicht. In einer konstruktivistischen Sicht auf Organisationen finden diese »vor allem in den Köpfen der Organisationsmitglieder statt« (Kieser/Walgenbach 2007, 59). Strukturen und Prozesse von Organisationen existieren und funktionieren erst durch die subjektiven geteilten Vorstellungen der Akteure, der Organisationsmitglieder. Diese konstruieren eine soziale Wirklichkeit (Berger/Luckmann 1966; Luhmann 1984), indem sie kommunizieren, interagieren und gegenseitiges Verhalten interpretieren (Chanlat 1990; Hammerschmidt 1997). In diesem Sinne verstehen March und Simon (1958) Organisationen nicht nur als funktionale bürokratische maschinengleiche Systeme, sondern als eine Kombination von sozialen Rollen und Verhaltensweisen mit dazugehörigen Haltungen, Wahrnehmungen, Werten, Erfahrungen und Zielen, die auf einem kollektiven Gedächtnis beruhen: »Organisationen sind somit keine objektiven Gegebenheiten, sondern beruhen im Wesentlichen auf den Kognitionen von Organisationsmitgliedern.« (Kieser/Walgenbach 2007, 60). Damit wird der Bezug zu Kultur und Interkulturalität deutlich:

»Organizations are cultural constructs and, at the end of the day, any social system is a set of relationships between actors. The essence of these relationships is communication. Communication is the transport of information and information is the carrier of meaning. Since culture is the system of shared meaning, the organization is essentially a cultural construct.« (Trompenaars 2003, 183)

So beschäftigen sich einige Vertreter der vergleichenden Organisationsforschung (Chanlat 1990; Gmür 2006) mit unterschiedlichen Vorstellungen und Erwartungen an eine Organisation. Eine anschauliche Gegenüberstellung präsentieren Amado, Faucheux und Laurent (1991) mit ihrer Differenzierung in eine funktionale Organisationssicht, die unter anderem in anglophonen, germanophonen und skandinavischen Kontexten verbreitet ist, und in eine personenorientierte Organisationssicht, welche in romanischen und ostasiatischen Kontexten anzutreffen ist. Die funktionale, heterarchisch geprägte Organisation versteht sich als ein Aufgabensystem, das primär dazu da ist, durch die Delegation von Aufgaben und Verantwortung Ziele zu erreichen. Sie setzt Instrumente ein, die ein hohes Maß an Partizipation und Eigenverantwortung voraussetzen und fördern, wie MBO (Management by objectives), Empowerment, 360°-Feedback und Matrix-Organisation. Im Kontrast hierzu versteht sich die personenorientierte Organisation als soziales System, das horizontal durch intensive gemeinschaftliche Beziehungen und vertikal durch ausgeprägte hierarchische Autoritäten der Akteure gekennzeichnet ist. Die personenorientierte Organisation zielt darauf ab, Ordnung und Leistungsfähigkeit durch eindeutige hierarchische Strukturen der Autoritätsbeziehungen herbeizuführen. Die funktionale Organisation dagegen strebt nach Ordnung und Leistungsfähigkeit durch eine heterarchische Verteilung der aufgabenbezogenen Verantwortung der Akteure (Tab. 4).

Funktionale Sichtweise	Personenorientierte Sichtweise
Die Organisation wird in erster Linie als ein System wahrgenommen, in dem Aufgaben zu erfüllen, Funktionen zu akzeptieren und Ziele zu erreichen sind.	Die Organisation wird in erster Linie als ein soziales System verstanden, das eine Gemeinschaft von Personen, die an einem Projekt arbeitet, vereint.
Strukturen werden nach ihren Aktivitäten und Aufgaben definiert.	Strukturen werden nach dem Grad der Autorität und des Status definiert.
Funktionale Positionierung der Akteure innerhalb der Struktur.	Soziale Positionierung der Akteure innerhalb der Struktur.
Management muss Aufgaben koordinieren und Verantwortlichkeiten definieren.	Management muss Beziehungen zwischen den Akteuren koordinieren und Spielräume von Autorität definieren.
Wer ist für was verantwortlich?	Wer hat über wen eine Autoritätsbefugnis?
Autorität liegt in der Funktion. Sie wird begrenzt und unpersönlich ausgeübt.	Autorität ist das Attribut einer Person. Sie wird diffus, allgemein und personalisiert ausgeübt.

Tab. 4: Implizite Modelle von Organisationen (Amado et al. 1991, 82, Auszug, unsere Übersetzung)

Exemplarisch für viele weitere Organisationsmodelle dienen diese kontrastiv dargestellten Organisationsmodelle als Beispiele divergierender Annahmen und Vorstellungen, die Auswirkungen auf das Interkulturelle Management haben: Die funktional-fachliche Organisation der »geölten Maschine« (Hofstede/Hofstede 2005) funktioniert beständig und gleichmäßig, wenn Ziele und Regeln geklärt sind. Sie eignet sich zur gleichberechtigten Wissenszirkulation und zur effizienten Kooperation und bedarf keiner Präsenz einer personalisierten Autorität. Fraglich ist, wie flexibel und schnell diese Organisationsform auf unerwartete Kontextveränderungen eingehen kann.

Die hierarchisch-personenorientierte Organisation hat einen ungleichmäßigeren Rhythmus, bietet jedoch auch arbiträre Spielräume: Das stark hierarchisch und starr wirkende Organisationsmodell der »Pyramide von Menschen« (Hofstede/Hofstede 2005) wird vom Modell der personenorientierten Sichtweise durch Flexibilisierung relativiert. Verzögerungen im »bürokratischen System« samt deren Nachteilen werden durch schnelle und kontextangepasste Entscheidungen der Entscheidungsträger an der Spitze ausgeglichen. Gegenüber Veränderungen kann schnell und flexibel reagiert werden.

Um eine internationale Organisation im strategischen Sinne zu managen, bieten sich Internationalisierungsstrategien an. Das prägnanteste und älteste Modell der Unternehmensinternationalisierung stammt von Perlmutter (1969). Es eignet sich besonders zur Darstellung verschiedener Gestaltungsoptionen des interkulturellen Managements, weil die beschriebenen idealtypischen Strategien treffend die verschiedenen Haltungen zur kulturellen Vielfalt und Interkulturalität (Bennett 1993) verdeutlichen.

Perlmutter (1969) unterscheidet drei – später vier – idealtypische Orientierungen, die als Grundstrategien der Organisationsinternationalisierung gelten und die auch für die konstruktive Gestaltung von Interkulturalität wichtig sind (Tab. 5):

–Die ethnozentrische Orientierung, auch »home country attitude«, geht von der Überlegenheit der Muttergesellschaft gegenüber den Tochtergesellschaften hinsichtlich Strategien und Maßnahmen aus. Strategien, Entscheidungen, aber auch Prozesse und Managementmethoden werden als universell angesehen und deshalb von der Muttergesellschaft auf die Tochtergesellschaften – häufig als Top-down-Prozess – übertragen. Der Vorteil einer Vereinheitlichung birgt den Nachteil mit sich, dass die spezifischen Bedürfnisse der Auslandsgesellschaften nicht genügend berücksichtigt werden.

–Die polyzentrische Orientierung, auch »host country orientation«, berücksichtigt zahlreiche – auch kulturelle – Unterschiede zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften. Die Existenz verschiedener Denk- und Arbeitsstile, von denen keiner innerhalb des Unternehmensverbundes Priorität genießt, wird akzeptiert. Tochtergesellschaften treffen Entscheidungen demzufolge dezentral und autonom, das heißt ohne Eingriffe der Muttergesellschaft, um landesspezifische Strategien und Methoden lokal umzusetzen. Management findet unabhängig in den jeweiligen Tochtergesellschaften statt. Zentraler Vorteil ist das kontextangepasste Management in den Auslandsgesellschaften; dem gegenüber steht der Nachteil, dass eine Einheitlichkeit und Standardisierung in der internationalen Organisation fehlt.

–Die geozentrische Orientierung abstrahiert von lokalen und nationalen Besonderheiten und strebt eine weltweite Integration der Unternehmensaktivitäten an. Die kompetentesten Manager werden »regardless of their nationality« (Perlmutter 1969, 14) als entscheidungstragende Akteure im ganzen Konzern, also auch in Tochtergesellschaften, eingesetzt. Individuelle Kernkompetenzen werden somit weltweit besser genutzt. Der geozentrische Ansatz kombiniert idealtypischerweise die Vorteile des ethnozentrischen und polyzentrischen Ansatzes.

–Die regiozentrische Orientierung ähnelt der geozentrischen Orientierung, bezieht sich aber dabei auf kleinere, in sich homogene Kulturräume.

	Ethnozentrisch	Polyzentrisch	Geozentrisch
Komplexität	In der Muttergesellschaft hoch, sonst niedrig	Unterschiedlich	Überall hoch, auch wegen Interdependenzen
Entscheidungsfindung	Nur in der Muttergesellschaft	Weniger in der Muttergesellschaft	Gemeinschaftliche Entscheidungsfindung
Kontrolle	Standards von der Muttergesellschaft werden exportiert	Dezentral bestimmte Mechanismen	Universelle Standards
Kommunikation	Top Down, also Anweisungen von Mutter zu Tochter	Wenig zwischen Mutter und Tochter, zwischen Töchtern kaum	Zwischen allen Einheiten, Mutter ist (nur) gleichberechtigter Partner

Tab. 5: Konsequenzen der Grundstrategien von Perlmutter (1969, 11–14)

Die drei EPG-Grundstrategien (ethnocentric, polycentric, geocentric) existieren nicht in Reinformen, sondern sind meist Kombinationen. Jedoch weisen international agierende Organisationen deutliche Ausprägungen hinsichtlich der einen oder anderen Strategie auf. Strukturell und funktional lassen sich die Grundstrategien etwa auf die Ausrichtung von Bereichen und Abteilungen anwenden. Dabei kann innerhalb einer internationalen Organisation eine große Varietät und Koexistenz an Orientierungen existieren: So können die Bereiche Forschung & Entwicklung ethnozentrisch ausgerichtet sein, Marketing und Vertrieb dagegen polyzentrisch und die Produktion geozentrisch. Auch können die jeweiligen Internationalisierungsstrategien prozessual als Entwicklungsmodell vom Ethnozentrismus über den Polyzentrismus zum Geozentrismus verstanden werden: In der Anfangszeit ihrer Internationalisierung ist die Organisationen noch sehr ethnozentrisch und steuert alles von der Zentrale aus. Mit der Zeit aber werden Verantwortungen zunehmend an die Auslandsgesellschaften abgegeben (Barmeyer 2010).

Die Grundstrategien haben in der Folge ähnliche Klassifikationen nach sich gezogen (z. B. Bartlett/Ghoshal 1997, mit internationalen, multinationalen, globalen und transnationalen Unternehmen).

Wird die Realität internationaler Mutter-Tochter-Beziehungen betrachtet, so lässt sich feststellen, dass viele Unternehmen weltweit zwar als Organisation agieren, die Bandbreite der – interkulturellen – Interaktionen jedoch recht begrenzt bzw. nur auf bestimmte »einfache« Unternehmensfunktionen reduziert ist. Strategisch wichtige Funktionen wie Strategie, Forschung & Entwicklung oder internationales Personalmanagement, also solche mit hoher intellektueller Wertschöpfung, die von kultureller Vielfalt im Sinne der Kombination von Perspektiven- und Ideenreichtum profitieren, sind nach wie vor stark auf die Muttergesellschaft konzentriert und damit ethnozentrisch geprägt und greifen selten auf das vielfältige und große organisationsinterne Reservoir von Ressourcen der eigenen Mitarbeiter der Auslandsgesellschaften zurück.

Viele multinationale Unternehmen ignorieren oder verharmlosen den Einfluss von Kultur auf ihre Aktivität. Nur wenigen gelingt es, daraus Nutzen zu ziehen. Wie Tab. 6 zeigt, eignet sich geozentrische Orientierung am besten zur konstruktiven Gestaltung eines synergetischen interkulturellen Managements: Sie ermöglicht die pluralistische, gleichberechtigte und komplementäre Kombination verschiedenster Sichtweisen, Strategien, Handlungsoptionen und Ressourcen. Jedoch ist sie schwierig umzusetzen. Nicht zuletzt deshalb ist sie in der Realität bislang nur selten anzutreffen.

	Ignorieren	Verharmlosen	Nutzen
Annahme: Kultur ist	irrelevant	ein Problem	ein Wettbewerbsvorteil
Beziehung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften	Ethnozentrisch	Polyzentrisch	Geozentrisch
Erwarteter Vorteil	Standardisierung	Lokalisierung	Innovation
Leistungskriterien	Effizienz	Anpassungsfähigkeit	Synergie
Größte Herausforderung	Akzeptanz gewinnen	Kohärenz erreichen	Unterschiede nutzen
Größtes Problem	Inflexibilität	Fragmentierung	Konfusion

Tab. 6: Strategien im Umgang mit kultureller Vielfalt (Schneider/Barsoux 1997, 211, Auszug, unsere Übersetzung)

Interessanterweise stehen sich zwei unterschiedliche Entwicklungen gegenüber, die auf Organisationen wirken.

Zum einen findet Interkulturelles Management in Organisationen in spezifischen Kontexten statt, die die handelnden Akteure prägen und dazu führen, dass sich bestimmte Normen, Werte und Strukturen, die die Arbeitsbeziehungen beeinflussen, herausbilden (D’Iribarne 2001). Nationale Kontexte können aufgrund einer spezifischen historischen Entwicklung und einem dominierenden Rechts-, Sprach- und Kommunikationssystem einen gewissen Grad an Homogenität aufweisen (Hofstede 1980; Whitley 1999). In diesen Kontexten haben sich durch Erfahrungen bestimmte Merkmale und erfolgreiche (kulturelle) Muster des Denkens und Handelns entwickelt und verfestigt, wie es Wissenschaftler unterschiedlicher Epochen und Disziplinen konstatieren (Parsons 1952; Elias 1979; Ammon 1989; Porter 1985; D’Iribarne 2001). Der nationale Kontext hat folglich einen Einfluss auf Organisationen generell und die Führung von Kooperationen im Besonderen.

Zum anderen lösen sich – aufgrund von Internationalisierung und Digitalisierung – klassische Organisationshierarchien, Abteilungs- und Funktions-Strukturen immer mehr auf und verschieben sich hin zu mehr dynamischeren, prozessualen Strukturen (Kieser/Walgenbach 2007; Heidenreich et al. 2012). Somit findet auch die interkulturelle Zusammenarbeit zunehmend in zeitlich begrenzten Kooperationen, meist komplexen Projekten, statt. Als Beispiele könnten die Entwicklung einer neuen U-Bahn in einer europäischen Hauptstadt durch das Unternehmen Siemens, die Produktion des Großraum-Flugzeugs Airbus A380 oder auch eine Filmproduktion bei ARTE genannt werden.

Mikrokontext: Internationales Management

In dem Maße, wie »Kultur« Einzug in das Management hält, haben Fach- und Führungskräfte mit der Gestaltung von »soft facts« zu tun. Es geht nicht mehr allein um finanzielle Kennzahlen und strategische Erfolge, sondern auch um die Befindlichkeiten der Beteiligten. Dass diese nicht immer einfach zu bewältigen sind, spiegelt sich im Bedarf von Führungskräften an interkulturellen Hinweisen ›how to handle my colleagues and managers‹ ebenso wider wie an Gestaltungstipps für die Leitung internationaler Teams, die Durchführung eines internationalen Projektmanagements oder die Auslandsentsendung von Mitarbeitern.

Alle Gestaltungsfelder des Interkulturellen Managements bergen Fallen. Beispielsweise ist die Durchführung eines 360°-Feedbacks nicht kulturinvariant, sondern hochgradig kulturabhängig und unterliegt der Gefahr kultureller Fehlinterpretation: So wird in einigen Ländern davon ausgegangen, es handele sich um eine objektive, ehrliche Bewertung, wohingegen in anderen Ländern im Sinne einer subjektiven Bewertung die Grundposition gilt »Wir werden doch nicht den Chef kritisieren – das ist gefährlich. Entweder wir antworten gar nicht oder wir geben nur eine positive, nette Evaluation zum Vorgesetzten ab«. Die Interkulturelle Managementforschung zeigt, dass in Ländern mit flachen und informellen Hierarchiebeziehungen wie in skandinavischen, germanophonen oder angelsächsischen Ländern ein Instrument wie das 360°-Feedback erfolgreicher eingesetzt werden kann, als in Ländern, in denen formelle Hierarchiebeziehungen bestehen, wie in romanischen, arabischen oder ostasiatischen Kulturräumen. An diesem Beispiel wird bereits deutlich, dass das Erreichen einer Lösung von interkulturellen Problemen, die alle beteiligten Seiten zufriedenstellt oder sogar durch Komplementarität zur unternehmerischen Wertschöpfung führt, sehr schwierig ist.

Das 360°-Feedback

Im Rahmen einer europäischen Fusion, an der Franzosen, Spanier, Engländer und Deutsche beteiligt sind, wird versucht, Personalmanagement-Instrumente zu harmonisieren, um zwischen den Landesgesellschaften ein internes Benchmarking zu ermöglichen und Kosten zu senken. Es wird das aus den USA stammende 360°-Feedback eingeführt, das eine Weiterentwicklung der Gleichgestelltenbeurteilung ist. Während bei der Gleichgestelltenbeurteilung sich hierarchisch gleichgestellte Personen hinsichtlich Verhalten und Leistung beurteilen, erfolgt beim 360°-Feedback die Beurteilung von hierarchisch nachgeordneten (z. B. die Sekretärin), von übergeordneten Stellen (z. B. die Chefin) oder sogar von Kunden. Neben der Personalentwicklung geht es um die Verbesserung der internen Kommunikationsstrukturen und der Unternehmenskultur. Das 360°-Feedback wurde zeitgleich in den vier Ländern eingeführt – mit unterschiedlichen Ergebnissen: Während in Deutschland und England die Beurteilungsbefragungen relativ reibungslos durchgeführt wurden, gab es teilweise große Widerstände in Spanien. In Frankreich dagegen fielen die Beurteilungen fast alle überdurchschnittlich positiv aus. Mit den vorliegenden heterogenen und unvollständigen Ergebnissen war ein Benchmarking nicht möglich.

Quelle: Barmeyer (2003b)

Im Vordergrund des Interkulturellen Managements steht der Umgang mit »Diversity«, also mit kultureller Vielfalt (Genkova/Ringeisen 2016; Kammhuber 2017). Die Konsequenz der organisationalen Interkulturalisierung für Mitarbeiter in Organisationen beschreibt der CEO von Renault-Nissan, Carlos Ghosn, wie folgt:

»More and more, managers are dealing with different cultures. Companies are going global, and teams are spread across the globe. If you are head of engineering, you have to deal with divisions in Vietnam, India, China, or Russia, and you have to work across cultures. You have to know how to motivate people who speak different languages, who have different cultural contexts, who have different sensitivities and habits. You have to get prepared to deal with teams who are multicultural, to work with people who do not all think the same way as you do.« (Ghosn; Zitat aus Stahl/Brannen 2013, 495)

Führungskräfte üben sich zwangsläufig in interkultureller Interaktion, sind hierin aber mit Missverständnissen und Irritationen konfrontiert und häufig damit überfordert, Interkulturalität konstruktiv zu gestalten. Dies führt nicht nur zur Demotivation von Führungskräften und Mitarbeitern in solchen Kontexten, sondern auch zur Entstehung hoher psychologischer und finanzieller Kosten. Als Reaktion hierauf entsteht ein Markt interkultureller Spezialisten, die internationalen Unternehmen ihre Leistungen anbieten: Unternehmensberater auf der einen Seite, Forscher im Feld des Interkulturellen Managements auf der anderen Seite (Romani/Szkudlarek 2013).

Sehr geehrter Herr Professor Barmeyer,

angesichts der Fusion unseres Unternehmens mit einem europäischen Konzern mit Sitz in Paris möchten wir für unser gesamtes Unternehmen eine Einführungsveranstaltung in die französische Unternehmenskultur vornehmen. Folgende Themen könnten berücksichtigt werden:

–Erzeugung einer positiven Grundeinstimmung, um die Mitarbeiter für die Umstrukturierung zu motivieren

–Existierende Bedenken und Sorgen abbauen

–Schaffen von Aufgeschlossenheit

–Was sind Besonderheiten der französischen Arbeitskultur, insbesondere in Abgrenzung zu unserer deutschen Wahrnehmung?

Wenn Sie sich vorstellen können, als Frankreichspezialist eine derartige Einführung für uns vorzubereiten und durchzuführen, würden wir uns sehr freuen, von Ihnen zu hören.

Im Rahmen der Internationalisierung sind Fach- und Führungskräfte in internationalen Organisationen zentrale Akteure der Gestaltung konstruktiver Interkulturalität. Dies wird in diesem Buch in Theorie und Anwendung anhand zahlreicher Themenbereiche, Illustrationen und unter Rückbezug konzeptioneller Bezugsrahmen behandelt.

Interkulturelle Managementforschung

Genese: Entstehung des Forschungsfelds

Die Interkulturelle Managementforschung ist relativ jung. Ab den 1960er Jahren hat sie sich von Nordamerika und Westeuropa aus mittlerweile vor allem in angelsächsischen, skandinavischen, deutschsprachigen und frankophonen Ländern verbreitet – und mit ihr die faszinierende Idee, Management nicht allein als betriebswirtschaftliche Herausforderung zu begreifen, sondern zudem als kulturabhängiges Gestaltungsfeld, in dem interkulturelle Interaktion vom Management berücksichtigt werden muss. Um die Geschichte dieses Forschungsfelds nachzuvollziehen, bietet es sich an, auf bereits vorhandene Einteilungen zur Entwicklung zurückzugreifen.

Aus der Perspektive der Managementforschung zeichnet Scholz (2014a, 900) einen Weg nach, der von einer betriebswirtschaftlichen »Kulturignoranz« über verschiedene Zwischenphasen bis hin zu einer Integration von Kultur in die Wirtschaftsforschung führt (Tab. 7). Er konzentriert sich damit auf die Rezeption kultureller Themen in der klassischen Managementforschung. Der beschriebene Entwicklungspfad spiegelt den »Paradigmenwechsel der Managementlehre von der Analyse ökonomischer, nach Nutzenmaximierung orientierter Leistungsprinzipien hin zur wertorientierten und verhaltenswissenschaftlichen Betrachtungen organisationalen Handelns von Mitarbeitern wider« (Barmeyer 2000, 99).

Zeit	Ausgangsebene	Stadium	Betrachtungsweise
bis 1960		betriebswirtschaftliche »Kulturignoranz«	Kultur als nicht-existierendes Phänomen
ab 1960	Makroebene	Cross-Cultural Management	kulturfreier Managementansatz kulturgebundener Managementansatz (Landeskultur als unabhängige Variable)
ab 1970		Comparative Management	Wechselbeziehungen zwischen Landeskultur und Managementverhalten
ab 1980	Mikroebene	Unternehmenskulturforschung	Untersuchung/Beeinflussung der Unternehmenskultur weitgehend ohne landeskulturellen Kontext:a)Ansatz der (individuellen) Verhaltensforschungb)organisationstheoretischer Ansatzc)Ansatz des strategischen Managements
ab 1990	Makro- und Mikroebene	Kulturintegration	Wechselbeziehungen zwischen Unternehmens- und Landeskultur
ab 2000	Globalebene	Kulturpointillismus	kleinste Kultureinheiten in einem grenzenlosen Raum, die je nach Perspektive zu unterschiedlichen Kulturansichten führen
ab 2010	eingebettete Mikroebene	Kultursituativität	Unternehmen gestalten in Abhängigkeit von Strategie und Kontext bewusst ihre individuelle Kultur

Tab. 7: Entwicklungspfad der Management-Kulturforschung (Scholz 2014a, 900)

Adler (1983) wählt eine andere Perspektive, welche die Suchrichtung der Interkulturellen Managementforschung im Zeitverlauf nachzeichnet (Tab. 8). Von der Suche nach Ähnlichkeiten des Managens in verschiedenen Kulturräumen verschiebt sich der Fokus nach und nach auf die Suche nach Ähnlichkeiten und Unterschieden im Management verschiedener Länder als für Unternehmen bewusst nutzbare Ressource. Unterschiedlichkeit wird nicht länger als Defizit verstanden, sondern als Wertschöpfungspotenzial (Barmeyer 2012a, 118–119).

Forschung	Kulturbezug der Studien	Ansatz in Bezug auf Ähnlichkeit und Unterschiedlichkeit	Zentrale Forschungsfrage
Eng	Studien in einzelnen Kulturen	Angenommene Ähnlichkeit	Wie verhalten sich Menschen in Organisationen bei ihrer Arbeit? Obwohl die Ergebnisse nur anwendbar sind für das Management in einer Kultur, wird angenommen, dass sie für das Management in vielen Kulturen gelten.
Ethnozentrisch	Studien in einer zweiten Kultur	Suche nach Ähnlichkeit	Können Theorien aus dem eigenen Stammland im Ausland angewendet werden? Kann eine Theorie für Organisationen in einem Land A auf Organisationen in einem Land B übertragen werden?
Polyzentrisch	Studien in vielen Kulturen	Suche nach Unterschiedlichkeit	Wie arbeiten Manager und wie verhalten sich Mitarbeiter in einem Land X? Welche Muster der organisationalen Beziehungen herrschen in einem Land X vor?
Vergleichend	Studien zur Gegenüberstellung vieler Kulturen	Suche nach Ähnlichkeit und Unterschiedlichkeit	Inwieweit sind Managementstile und Mitarbeiterverhalten über Kulturen hinweg ähnlich oder verschieden? Welche Theorien gelten kulturübergreifend und welche nicht?
Geozentrisch	Internationale Managementstudien	Suche nach Ähnlichkeit	Wie funktionieren multinationale Organisationen?
Synergetisch	Interkulturelle Managementstudien	Nutzung von Ähnlichkeit und Unterschieden als Ressource	Wie kann die interkulturelle Interaktion in einer nationalen oder einer internationalen Organisation gemanagt werden? Wie kann eine Organisation Strukturen und Prozesse gestalten, die eine effektive Zusammenarbeit mit Mitgliedern aller Kulturen ermöglichen?

Tab. 8: Typologien kulturorientierter Management-Studien (Adler 1983, 30–31, Auszug, unsere Übersetzung)

Wieder eine andere Perspektive nehmen Boyacigiller et al. (2004, 102–138) zunächst für die internationale Kulturforschung sowie später Sackmann und Phillips (2004) für die Interkulturelle Managementforschung ein: Sie unterscheiden die drei Hauptströmungen (1.) nationenübergreifender Kulturvergleich, (2.) interkulturelle Interaktion und (3.) multiple Kulturen (Tab. 9). Wichtig ist für sie der Einfluss des jeweiligen politischen, wirtschaftlichen und sozialen Kontexts:

–Die Strömung nationenübergreifender Kulturvergleich (Cross-National Comparison) versteht Kultur als Ausdruck der jeweiligen Nationalität, die Individuen durch Sozialisation erfahren. Dementsprechend vergleichen meist quantitativ-statistisch angelegte Studien Nationalkulturen, um kulturübergreifende, universelle Kulturdimensionen zu verdeutlichen, wie dies etwa Hofstede (1980) und die GLOBE-Studie (House et al. 2004) tun.

–Die Strömung interkulturelle Interaktion (Intercultural Interaction) versteht Kultur als das in einer Gemeinschaft geteilte Bedeutungssystem, das aus einer Innenperspektive der Akteure und an konkreten Interaktionssituationen manifest wird. Dementsprechend betrachten induktiv angelegte, qualitative Feldstudien insbesondere, wie kulturelle Passung zwischen den Interaktionspartnern sozial konstruiert und ausgehandelt wird.

–Die Strömung multiple Kulturen (Multiple Cultures) setzt an den Individuen an, die in zunehmend fragmentierten und dynamischen Lebenswirklichkeiten multiple kulturelle Identitäten ausbilden, die der Vielfalt ihrer kulturellen Referenzsysteme und sozialer Milieus entsprechen. Dementsprechend untersuchen vornehmlich interpretativ-emische Studien Identitätsbildungsprozesse in Mikrokontexten, also beispielsweise Subkulturen auf Gruppenebene.

In jüngster Zeit führen die in »westlichen« Gesellschaften beobachtbaren spätmodernen »postmaterialistischen« (Inglehart 1998) oder »singularistischen« (Reckwitz 2017) Entwicklungen zu einer Aufwertung der plurikulturellen Multiple-Kulturen-Ansätze (z. B. Mahadevan 2012), was sich auch in der Entwicklung des Diversity Management-Ansatzes (Cox 1993; Özbilgin/Tatli 2008; Genkova/Ringeisen 2016) widerspiegelt.

	Nationenübergreifender Kulturvergleich	Interkulturelle Interaktion	Multiple Kulturen
Die Entstehung der Strömung begünstigender Kontext	–Nach dem 2. Weltkrieg–Aufkommen multinationaler Unternehmen–US-amerikanische Praktiken als Vorbild–Aufkommen des Vergleichenden Managements–Nationalstaat als zentraler wirtschaftlicher Akteur	–Sich verändernde Balance der globalen wirtschaftlichen Macht–Dramatischer Anstieg ausländischer Direktinvestitionen (Joint Ventures, Auslandsniederlassungen, multinationale Unternehmen)	–Verschmelzung nationaler Grenzen–Zunehmende Globalisierung–Zunehmende strategische Allianzen in nationalen Grenzen/über nationale Grenzen hinweg–Wachsende globale Mobilität von Menschen–Wachsende Beachtung von Identitätsunterschieden
Theorien, Annahmen, Modelle	–Nationalstaat = »Kultur«–Kulturelle Identität als eine gegebene, einheitliche, unveränderliche individuelle Eigenschaft–Kulturelle Konvergenzthese–Suche nach universell anwendbaren Kulturdimensionen	–Kultur = sozial konstruiert–Nationalkultur/-identität ist von entscheidender Wichtigkeit–Emergente/ausgehandelte Kultur abgeleitet aus•organisationaler Kulturforschung•interpretativem Paradigma•anthropologischen Theorien•interkulturellem Kommunikationsmodell	–Kultur = kollektives, sozial konstruiertes Phänomen–Organisationen = Multiplikation von Kulturen–Individuen können sich mit vielen Kulturen identifizieren–Das Wechseln zwischen kulturellen Gruppen und Identitäten ist eine empirische Fragestellung
Beitrag zum Wissensstand	–Kultur ist lenkbar – Generalisierungen, Kulturcluster–Nationenübergreifende Überprüfung organisationaler Theorien, Prozesse und Praktiken–Entwicklung von Kulturdimensionen und Kulturkategorien–Begrenztes Set an Kulturdimensionen kann von anderen Disziplinen genutzt werden	–Wichtigkeit der Kontextanalyse–Prozessorientierung–Emergente »ausgehandelte« Kultur–Lenkung der Aufmerksamkeit auf interkulturelle Kommunikation am Arbeitsplatz–»Dichte Beschreibung« kultureller Kontexte–Brückenfunktion zur Strömung multiple Kulturen	–Erkennt Kultur als sozial konstruiert–Fokus auf Sinngebung und praktische Anwendbarkeit–Wertschätzung kultureller Unterschiedlichkeit und Ähnlichkeit–Wahrnehmung der Komplexität von persönlicher Identität und Paradoxien in Organisationen–Möglichkeit zur Synergieerzielung–Identifikation von Fähigkeiten, die für die Arbeit in multikulturellen Umgebungen benötigt werden–Methodenvielfalt

Tab. 9: Hauptströmungen der Kulturforschung im Interkulturellen Management (Sackmann/Phillips 2004, Auszug, unsere Übersetzung)

Aktuell ist die Interkulturelle Managementforschung interdisziplinär angelegt (Chanlat/Pierre 2018). Dies musste sich allerdings erst in einem Konvergenzprozess der beteiligten Disziplinen entwickeln. Die disziplinären Wurzeln liegen in zwei Wissenschaftsgebieten, die nach und nach integriert wurden: den Sozial- und Kulturwissenschaften auf der einen Seite und den Wirtschaftswissenschaften auf der anderen Seite (Tab. 10). Die einzelnen Disziplinen beschäftigen sich auf unterschiedliche Weise und in unterschiedlicher Intensität mit dem Thema Kultur und Interkulturalität in Organisationen.

	Sozial- und Kulturwissenschaften	Wirtschaftswissenschaften
Disziplinen	–Kulturanthropologie/Ethnologie (Kluckhohn/Strodtbeck 1961; Hall 1959; Chanlat 1990; Chanlat/Pierre 2018; Moosmüller 2004; Roth 2004; Romani 2008; van Maanen 2011; Mahadevan 2017)–Soziologie (Parsons 1952; D’Iribarne 1989)–Sozialpsychologie (Thomas 2003c; Berry 1990; Triandis 1995; Thomas 2008)–Interkulturelle Philosophie (Demorgon 1989; 1998)–Interkulturelle Kommunikation (Rogers et al. 2002; Lüsebrink 2005; Müller-Jacquier 2004)	–Internationales Management (Dülfer 2001; Usunier 1992; 1998; Perlitz 1993; Welge/Holtbrügge 1998; Urban/Mayrhofer 2011; Kutschker/Schmid 2011)–Kulturvergleichendes Management (Hofstede 1980; Keller 1982; Usunier 1992; Sorge 2004a)–Interkulturelles Management (Adler 1986; Bergemann/Sourisseaux 1992; Trompenaars 1993; Schneider/Barsoux 1997; Barmeyer 2000; Chevrier 2003a; Scholz/Stein 2013; Mayrhofer 2017; Holden et al. 2015a)
Erkenntnisinteresse	–Historische Perspektive auf kulturelle Begegnungen–Individuelle und Gruppenreaktionen auf Verschiedenheit–Quellen interkultureller Missverständnisse	–Internationalität wirtschaftlicher Organisationen und ihrer Aktivitäten–Kontrastierung kulturell geprägter Management- und Arbeitspraktiken–Erfolgsstrategien im globalisierten Wirtschaftssystem
Dominantes Paradigma	–Interpretativ-verstehend–Qualitative Empirie	–Objektiviert-gestaltend, funktionalistisch–Quantitative Empirie

Tab. 10: Wissenschaftsgebiete der Interkulturellen Managementforschung

Die Integration verschiedener Disziplinen zur Interkulturellen Managementforschung konnte bewusster erfolgen, nachdem die Unterschiede zwischen verschiedenen disziplinären Ansätzen herausgearbeitet und benannt wurden. So unterscheidet Sorge (2004b) als die hauptsächlichen Ansätze der kulturvergleichenden Organisationsforschung Kulturalismus, Symbolischer Interaktionismus und Institutionalismus, dem sich eklektische Ansätze zugesellen (Tab. 11).

Ansatz	Aussage	Kultur	Autoren
Kulturalismus	Geht davon aus, dass sich Gesellschaften »vor allem hinsichtlich ihrer grundlegenden Werte unterscheiden« (Sorge 2004b, 718)	System von Werthaltungen einer Gemeinschaft	Hofstede 1980, 2001
Symbolischer Interaktionismus	Fragt nach der »qualitativen Besonderheit von Handlungen und Strukturen aus dem gemeinten, inter-subjektiv geteilten und sozial auf andere Handelnde und Artefakte bezogenen Sinn« (Sorge 2004b, 719)	Symboliken, Handlungspraktiken und Wissensbestände von Gemeinschaften	Berger/Luckmann 1966; D’Iribarne 1989
Institutionalismus	Untersucht »die in Institutionen wurzelnden Wege der Koordination und Steuerung von Transaktionen in und zwischen Unternehmen« (Sorge 2004b, 719)	Überdauernde Handlungspraktiken, die zur Legitimitätswahrung entwickelt, übernommen und modifiziert werden	Whitley 1999; Hall/Soskice 2001
Eklektische Ansätze, wie z. B. gesellschaftlicher Effekt	»Auf einer hauptsächlich interaktionistischen Grundlage der Wechselwirkungen zwischen Handlungs- oder Sinnsystemen einerseits und der wechselseitigen Konstituierung von Akteuren (mit Wissen und Orientierungen) sowie inter-subjektiven Artefakten anderseits werden gesellschaftliche Verschiedenheiten in der Gestaltung von verschiedenartigen Gebilden und Handlungen erklärt« (Sorge 2004b, 720)	Kultur als interaktionistische Wechselwirkungen zwischen Handlungs- und Sinnsystemen sowie den Akteuren selbst	Maurice et al. 1982; Maurice/Sorge 2000

Tab. 11: Ansätze kulturvergleichender Organisationsforschung (nach Sorge 2004b, 718)

Dass sich auf dem Weg der interdisziplinären Zusammenführung der Interkulturellen Managementforschung Friktionen in Bezug auf grundlegende Paradigmen, Forschungsannahmen und Methoden zeigen würden, war zu erwarten: Die jeweils disziplinären Sozialisationen üben eine hohe Prägekraft aus (Schmid/Oesterle 2009). Obwohl dieser interdisziplinäre Abgleich noch nicht abgeschlossen ist, ergibt sich gerade hieraus die Stärke der Interkulturellen Managementforschung: Sie macht Interkulturalität in Bezug auf Organisationen und Management in einer Weise verständlich, dass interpretative, sozial konstruierte Einsichten mit strategisch-ökonomischen Kalkülen abgestimmt werden können.

Die interdisziplinäre Konvergenz zeigt sich besonders anschaulich an der Institutionalisierung der Interkulturellen Managementforschung. So werden Publikationen aus diesem Feld disziplinübergreifend wahrgenommen und auf internationalen Konferenzen zur Interkulturellen Managementforschung treffen sich inzwischen Sozial- und Kulturwissenschaftler mit Wirtschaftswissenschaftlern zu einem Diskurs, der nicht primär ihre Unterschiedlichkeit in den Vordergrund stellt. Als anerkannte Publikationsorgane dienen spezifische Zeitschriften wie etwa Cross-Cultural & Strategic Management, International Journal of Cross-Cultural Management, European Journal of Cross-Cultural Competence and Management, International Journal of Intercultural Relations und Journal of Intercultural Communication Research. Auch wissenschaftliche Vereinigungen wie IACCM (International Association of Cross-Cultural Competence and Management) und SIETAR (Society for Intercultural Education, Training and Research) sind wichtige Foren, die ausgehend von der Forschung teilweise immer stärker die Praxis interkulturellen Trainings und interkultureller Beratung durchdringen. An Hochschulen ist Interkulturelles Management inzwischen ein etabliertes Fach, für das attraktive Studiengänge bestehen.

Gegenwart: Gegenstandsbereich der Forschung

Das Objekt der Interkulturellen Managementforschung ist das Interkulturelle Management. Seine Definition ist nicht einheitlich, verweist aber durchgehend auf einen spezifischen Kontext, Akteure, ihr Verhalten und ihr Zielsystem (Tab. 12).

Autor	Definition
Adler 1986, 10–11	»Cross-Cultural Management studies the behavior of people in organizations around the world and trains people to work in organizations with employees and client populations from several cultures. It describes organizational behavior within countries and cultures; compares organizational behavior across countries and cultures; and, perhaps most importantly, seeks to understand and improve the interaction of co-workers, clients, suppliers, and alliance partners from different countries and cultures.«
Bergmann 1993, 197	»Es geht beim interkulturellem Management um das Gestalten der Zusammenarbeit von Personen, die auf Grund ihrer Zugehörigkeit zu verschiedenen Kulturen eine Situation: verschieden wahrnehmen (Perzeption), sie verschieden erleben (Fühlen) und, auf sie verschieden reagieren (Handeln), wobei wir, ohne Kultur definieren zu wollen, davon ausgehen, dass man in der Tat, sowohl das System gesellschaftlicher Verhaltensweisen, als auch das ihm zu Grunde liegende Wert- und Sinnsystem berücksichtigen muss.«
Kumar 1995, 684	»Von interkulturellem Management spricht man dann, wenn Managementaufgaben in (interkultureller) Interaktion mit Menschen aus fremden Kulturen oder/und mit fremdkultureller Umwelt wahrgenommen werden. Dabei ist stets die Frage immanent – und insofern als (latenter) Bestandteil der Definition anzusehen –, ob die eigenen Lösungsmuster im Rahmen der interkulturellen Interaktion gültig sind oder angepasst werden müssen, um die angestrebten Ziele zu erreichen.«
Barmeyer 2012a, 118	»Forschungs- und Praxisfeld, das sich mit Unterschieden und Gemeinsamkeiten von Fach- und Führungskräften verschiedenkultureller Zugehörigkeit im Rahmen interpersonaler Interaktionen und organisationaler Prozesse beschäftigt und sich auf Theorien und Konzepte der Sozial- und Kulturwissenschaften stützt. Im Rahmen von Managementaktivitäten (wie Strategie, Organisation, Planung, Führung, Kontrolle usw.) werden diese Unterschiede und Gemeinsamkeiten anhand von Wahrnehmungsmustern, Grundannahmen, Denkhaltungen und Arbeitsweisen deutlich.«

Tab. 12: Definitionen Interkulturellen Managements

Diese Definitionen machen deutlich, dass dem Interkulturellen Management ein kulturalistisches Paradigma zugrunde liegt, das Kultur als einen zentralen Einflussfaktor auf Arbeitsverhalten und Organisationen (Strukturen, Prozesse, Kultur und Strategien) ansieht. Demzufolge kann Wissen über Logiken und Funktionsweisen von Kultur und Interkulturalität zu einer konstruktiveren Zusammenarbeit beitragen. Zentrales Anliegen ist somit, interkulturelle Beziehungen in Organisationen zu (1.) beschreiben und zu (2.) analysieren, um sie bewusst konstruktiv zu (3.) gestalten. Kultur ist zudem ein Erklärungsfaktor für menschliches Verhalten, für Kommunikation und Kooperationen in und zwischen Organisationen. Grundsätzlich stellt sich die Frage, ob und wie die eigenen Lösungsmuster im Rahmen der interkulturellen Interaktion gültig sind oder angepasst werden müssen, um die angestrebten Ziele zu erreichen. In diesem Sinne stehen – interkulturelle – Kommunikations- und Interaktionsprozesse und ihre Wirkung beim Gegenüber im Mittelpunkt.

Als Wissenschaft verfolgt die Interkulturelle Managementforschung drei Ziele:

–wissenschaftliche Ziele (Empirismus und Rationalismus): das Analysieren, Verstehen und Erklären kultureller Spezifika, kultureller Unterschiede und interkultureller Interaktionen;

–praxisorientierte Ziele (Pragmatismus): das konstruktive Gestalten von Kulturkontakten, um persönliche und organisationale Ziele leichter zu erreichen;

–gesellschaftliche Ziele (Humanismus): das Beitragen zu friedvollem Miteinander und Völkerverständigung durch Verständnis für kulturelle Unterschiedlichkeit in einem humanistischen Sinn.

Dabei bezieht sie sich auf die gesamte Breite des Managementhandelns. Klassische Themenbereiche des Interkulturellen Managements in Lehrbüchern (Adler 1986; Schneider et al. 2014; Thomas/Peterson 2015) oder Sammelwerken (Bhagat/Steers 2009; Chanlat et al. 2013; Holden et al. 2015a; Mayrhofer 2017) betreffen die interkulturelle Führung von Menschen, die Organisation von Unternehmen im internationalen Kontext sowie das Personalmanagement in einem von interkulturellen Dynamiken geprägten Arbeitskontext (Tab. 13).

Führung	Führungsverhalten und -stilInterpersonale Kommunikation und InteraktionFührungseinstellungenWerthaltungenArbeitsverhalten und Arbeitszufriedenheit Verhalten in Arbeitsgruppen
Organisation	PlanungsprozesseEntscheidungsstilUmsetzungsprozesseKommunikationsprozesse und InformationsprozesseArbeitsteilungOrganisationsentwicklungOrganisationskultur
Personalmanagement	Personalbeschaffung und -auswahlPersonalbeurteilungAnreiz- und EntlohnungssystemePersonalentwicklungAuslandsentsendung und ReintegrationIntegration von Mitarbeitern aus anderen Kulturen

Tab. 13: Bereiche kulturvergleichender und Interkultureller Managementforschung (angelehnt an Holzmüller 1995, 46)

Wichtig zur Abgrenzung der Interkulturellen Managementforschung ist es zu bestimmen, was sie nicht ist. So ist sie weder ein Sammelsurium verwunderlicher oder erheiternder Anekdoten interkultureller Begegnungen und kulturellen Besonderheiten noch eine Sammlung konkreter Handlungsempfehlungen »How to do business with …« für den Umgang mit anderskulturellen Menschen. Sie lässt sich nicht auf die Erforschung der Auslandsentsendung von Mitarbeitern in multinationalen Unternehmen reduzieren. Und Interkulturelle Managementforschung ist auch nicht mit einer Grundnormativität versehen, etwa im Sinne von »Man muss sich an andere Kulturen immer anpassen«. Vielmehr ist sie ein faszinierendes, interdisziplinäres und ganzheitliches Forschungs- und Praxisfeld, das durch seine Vielfalt, Komplexität und Multiperspektivität ein systemisches Herangehen erfordert.

Zukunft: Forschungsherausforderungen

Einerseits hat sich Interkulturelle Managementforschung als wichtiges internationales Forschungsfeld etabliert: »Few can doubt the importance of cross-cultural management as a field of ever greater significance in the pantheon of academic management disciplines, and their related streams of literature. It has in recent years matured in both depth and scope.« (Holden et al. 2015b, xlv)

Andererseits kann Interkulturelle Managementforschung als ein sich weiterentwickelndes Forschungsgebiet angesehen werden (Barmeyer 2004a). Mit dem Zuwachs an Erkenntnis können auch Forschungslücken, Forschungsdesiderate und Forschungskritik klarer benannt und konstruktiv angegangen werden. In einer solchen Phase kritischer (Selbst-)Reflektion befindet sich die Interkulturelle Managementforschung zurzeit. In dieser Phase kommen auch die kulturellen Dynamiken im Weltmaßstab – sei es in der Politik, der Gesellschaft, dem Ökosystem oder der Religion – zum Tragen, die ihrerseits vielfältige Herausforderungen an Fragestellungen, Untersuchungen und Lösungsvorschläge mit sich bringen.

Zukünftige Herausforderungen der Interkulturellen Managementforschung setzen an den gängigen Kritiken an, die vielfach geäußert werden. Diese spiegeln – im Sinne eines Überblicks – die zehn kritischen Feststellungen wider, die wesentliche Grundcharakteristika der bisherigen Interkulturellen Managementforschung aufgreifen, hinterfragen und Perspektiven aufzeigen (Tab. 14). Einzelne ausgewählte Aspekte werden in den nachfolgenden Abschnitten ein wenig vertieft.

Zielrichtung von Kritik	Kritische Feststellung zur bisherigen Interkulturellen Managementforschung	Antworten (unter anderem in diesem Buch)
(1) Grundparadigma	Häufig steht das positivistische Paradigma im Vordergrund, das Kultur und interkulturelle Beziehungen als messbar und von außen deterministisch gestaltbar ansieht. Es dominiert die quantitative Forschung.	Stellenwert des interpretativen Paradigmas, das davon ausgeht, dass Kultur erlebt und beobachtet und von innen mitgestaltet werden muss, nimmt zu. Qualitative Forschung gewinnt an Bedeutung.
(2) Erkenntnisinteresse	Interkulturelle Managementforschung zielt häufig entweder auf rein theoretische oder auf rein praxisorientierte Erkenntnisse ab.	Verzahnung von Theorie und Praxis nimmt zu.
(3) Kulturelle Prägung der Forschung	Dominanz westlicher und US-amerikanischer Forschung mit Paradigmen, Modellen, Instrumenten und untersuchten Grundgesamtheiten führt zu einer systematischen Verzerrung (Bias) der Forschungsergebnisse.	Forschungen aus nicht-westlichen Ländern und mit Bezug auf nicht-westliche Kontexte werden verstärkt berücksichtigt.
(4) Interdisziplinarität	Bislang dominieren in diesem Forschungsgebiet noch zu stark die zwei monodisziplinären Felder »Interkulturforschung« und »Managementforschung«.	Interdisziplinarität der Interkulturellen Managementforschung nimmt aktuell zu.
(5) Zugrunde gelegtes Kulturkonzept	Vorrangig werden simplifizierende, statische Kulturkonzepte verwendet.	Interkulturelle Managementforschung weitet sich auf offene, dynamische Kulturkonzepte aus.
(6) Terminologie	Es findet eine Verwechslung und Vermischung verschiedener Begriffe wie Kultur, kulturspezifisch, Kulturvergleich und Interkulturalität statt. Die Begrifflichkeit ist teilweise beliebig, teilweise inhaltsleer.	Saubere Trennung in Kulturspezifika, Kulturvergleich und interkulturelle Führung (»Interkultureller Dreischritt«) dient der klaren Konzeption der Interkulturellen Managementforschung.
(7) Referenzsystem	Es wird zu wenig differenziert, auf welcher Aggregationsebene Interaktionen stattfinden, ob sie also individuell, gruppenbezogen oder gesamtkulturell erfolgen.	Geschichtet-differenzierte Analyse einzelner Akteure, sozialer Systeme (wie zum Beispiel Organisationen) und ganzer Gesellschaften (»Drei-Ebenen-Modell«) ist notwendig.
(8) Nutzenerwartung	Vielfach sollen konkrete, häufig operative Probleme im Rahmen gegebener Kulturbedingungen gelöst werden können.	Verschiebung in Richtung komplementär-synergetischer Lösungen, die zudem strategischer gedacht und damit langfristiger gestaltet werden, ist zu beobachten.
(9) Generalisierungsanspruch	Häufig werden aus empirischen Befunden universelle, dekontextualisierte Schlussfolgerungen abgeleitet.	Moderner Forschungsansatz wählt einen holistisch-systemischen Betrachtungsfokus und kontextualisiert bewusst, beispielsweise auf der Organisationsebene.
(10) Legitimität	Legitimität von wirtschaftlicher Rationalität und Umgang mit Kultur wird vorausgesetzt und nicht hinterfragt.	Kritische Ansätze wie die Critical Management Studies und die kritische Kulturtheorie hinterfragen den Zweck der Forschung.

Tab. 14: Zehn kritische Feststellungen und Antworten zur Interkulturellen Managementforschung

Die meisten Kritiken zielen auf eine unzureichend komplexe Sicht der Dinge ab: So werden weder die Komplexität des gesellschaftlichen und ökonomischen Umfelds noch die Komplexität des Kulturbegriffs noch die Komplexität der inhärenten Interdisziplinarität ausreichend erfasst.

Dies beginnt mit der Dominanz des funktionalistischen Kulturparadigmas. Lange Zeit wurde die Interkulturelle Managementforschung von positivistischen und funktionalen Paradigmen bestimmt, die Kultur und interkulturelle Beziehungen als messbar und als von außen deterministisch gestaltbar ansehen. An ihre Stelle treten nun zunehmend interpretative und postmoderne Paradigmen europäischer und nicht-westlicher Forschung. Diese Ansätze nehmen Interkulturalität, die sich lange Zeit nur auf Nationalkultur bezog, wesentlich differenzierter und mehrschichtiger wahr. So werden zunehmend sozialhistorische Kontexte berücksichtigt (D’Iribarne 2003; Ybema/Byun 2009; Dupuis 2014). Nach und nach – wenn bisher auch eher vereinzelt – beeinflussen postkoloniale und Gender-Studien, die schon lange in den Kultur- und Sozialwissenschaften Einzug gehalten haben, die Interkulturelle Managementforschung (z. B. Jack/Westwood 2009; Primecz et al. 2016; Mahadevan 2017). In den Vordergrund rücken auch ungleich verteilte, von Beteiligten nicht immer bewusst wahrgenommene Macht- und Dominanzstrukturen von Akteuren, Organisationen oder ganzen Gesellschaften. Bislang dominieren »die Mächtigen« »die Schwachen« und setzen infolgedessen ihre Interessen, Themen und Entscheidungen durch. Doch interkulturelle Beziehungen sind in bestimmte Kontexte eingebunden, in denen Interessen und Strukturen der Macht asymmetrisch wirken, was die Betrachtung der unterschiedlichen Sichtweisen und divergierenden Erwartungen der beteiligten Akteure erfordert. Die Differenzierung zwischen tendenziell monokulturell ausgerichteten Situationen und interkulturellen Situationen ist zukünftig noch deutlicher zu differenzieren.

Die kulturelle Prägung – konkreter, die westliche Perspektive – der Interkulturellen Managementforschung zu überwinden, ist eine große Zukunftsaufgabe. Ein Blick in die Forschungsgeschichte zeigt, dass ihre Wurzeln in westlichen Gesellschaften liegen (Saussois 1994): in der deutschen Soziologie in der Tradition Max Webers, in den französischen Impulsen seit Henri Fayol, in der US-amerikanischen Managementpraxis seit Frederick Winslow Taylor. Wie stark ein großer Teil der Managementpraxis von den USA geprägt ist, darauf verweisen unzählige Methoden und Instrumente in Organisationen wie Change-Management, Knowledge Management, Matrix-Organisation, Corporate Values, MBO, Feedback, 360°-Feedback, Empowerment, Assessment Center, Coaching, Diversity Management, Corporate Social Responsibility, Work-Life-Balance, Compliance. Der Eindruck der US-amerikanischen Hegemonie (z. B. Frenkel/Shenhav 2003; Schmid/Oesterle 2009; Tietze/Dick 2013) resultiert zum Teil aus der Dominanz der englischen Sprache, mit der auch (US-amerikanische) Normen auf Management- und Wissenschaftspraktiken übertragen werden (z. B. Archer 2000; Tietze 2004; Gmür 2007; Davoine/Gmür 2012; Chanlat 2014). Hinzu kommt ein Oligopol aus fünf dominierenden Wissenschaftsverlagen (Elsevier, Taylor & Francis, Wiley-Blackwell, SAGE Publications, Springer Nature), die weltweit mehr als die Hälfte der internationalen Journal-Publikationen herausgeben (Larivière et al. 2015). Die Folge ist eine weltweite Harmonisierung der Zugänge zu Forschung (Adler/Harzing 2009) und Standardisierung der Publikationsformate, die bei Zugrundelegung einer universellen Wissenschaftsauffassung funktional erscheint. Jedoch ist kritisch zu hinterfragen, ob die US-amerikanisch dominierte Interkulturelle Managementforschung den konkurrierenden Forschungstraditionen anderer Länder tatsächlich qualitativ überlegen ist (Barmeyer/Ivens 2011). Und der norwegische Friedensforscher Johan Galtung (1981, 1983) hat bereits in einem amüsanten und vielbeachteten Essay zu intellektuellen Stilen thematisiert, dass Wissenschaftslogiken nicht universell sind, sondern ihre Spezifika – er unterscheidet teutonische, gallische, sachsonische und nipponische – aufweisen. Es ist an der Zeit, die Internationalität der Interkulturellen Managementforschung in den Blick zu nehmen, indem der Forschung von Forschern aus nicht-westlichen Ländern, in nicht-englischer Sprache und mit Bezug auf nicht-westliche Kulturen ein höherer Stellenwert eingeräumt wird (D’Iribarne 2007; Jack/Westwood 2009).

Eine weitere, vermutlich nur langfristig lösbare Herausforderung ist, Theorie und Praxis der Interkulturellen Managementforschung stärker miteinander zu verzahnen. Beide liegen relativ weit auseinander, es existieren nur wenige Berührungspunkte zwischen diesen beiden Welten und beide Welten scheinen sich sogar noch voneinander zu entfernen: »Praktiker misstrauen den wissenschaftlichen Konstrukten der Theoretiker, diese wiederum misstrauen den typologisierend-pragmatischen Ansätzen der Praktiker. Im Interkulturellen Management müssen Beratungsfirmen notgedrungen mit Generalisierungen arbeiten, um die Komplexität kultureller Systeme für Trainingsteilnehmer verständlich zu machen« (Barmeyer 2000, 100). Hinzu kommt, dass die Interkulturelle Managementforschung Folgerungen für ein zielrationales Verhalten vor dem Hintergrund einer multidimensionalen Kultureffektivität ableiten will, wohingegen die Interkulturelle Managementpraxis eine viel engere ökonomische Effektivität in den Vordergrund rückt (Keller 1982). Während die Forschung fragt: »Wie können wir Kulturspezifika und ihren Einfluss auf Organisationen und Arbeitsverhalten analysieren?« oder »Müssen starre und hermetische Kulturannahmen zugunsten multipler Kulturen abgelöst werden?«, interessiert sich die Praxis für Fragen wie »Wie können wir pragmatisch und zielführend mit Kulturunterschieden umgehen?« oder »Was können wir verbessern?«. Im Kern spiegelt sich auch hier der zentrale Unterschied im Umgang mit Komplexität wider: Die Forschung erkennt Komplexität als Chance und will sie nutzen, die Praxis erkennt Komplexität als Risiko und will sie reduzieren. Diese Entkopplung zwischen Theorie und Praxis gilt es zu überwinden: mittels Überwindung der Selbstreferentialität beider Bereiche sowie mittels Betonung der Komplementarität von Forschung und Praxis: »Die Forschung kann durch die Anwendungsbezogenheit der Praxis neue Impulse und Entwicklungen bekommen; die Praxis kann von den Forschungsergebnissen der Wissenschaft profitieren und sie auf den Beratungsalltag übertragen.« (Barmeyer 2000, 101). Für ein Konstruktives Interkulturelles Management müssten daher immer wieder Gelegenheiten der Begegnung und des Dialogs geschaffen werden, in gemeinsamen Institutionen und mit grenzüberschreitenden Akteuren, die sich zwischen dem Forschungs- und dem Praxissystem hin- und her bewegen.

Eine weitere Herausforderung der Interkulturellen Managementforschung betrifft die ausgeprägte Problemorientierung (Cameron 2017; Chanlat/Pierre 2018), die einseitig auf Unterschiede fokussiert. Zu diesem Ergebnis kommen auch Stahl und Tung (2015). Sie zeigen anhand einer Inhaltsanalyse von 244 Artikeln des Journal of International Business Studies (JIBS) über 24 Jahre hinweg sowie anhand von 400 Artikeln des Cross Cultural Management: An International Journal (CCM) über 18 Jahre hinweg, wie negative Aspekte von Interkulturalität betont werden, positive jedoch weitgehend unbeachtet bleiben: Probleme, Hindernisse und Konflikte, die durch kulturelle Unterschiede hervorgerufen werden, stehen im Fokus, wohingegen die positiven Dynamiken und Resultate kultureller Unterschiede außen vor bleiben (Tab. 15).

»While there are suggestions in the literature that cultural diversity can offer meaningful positive opportunities to individuals, groups, and organizations, we argue – and demonstrate empirically – that the problem-focused view of cultural diversity is by far predominant in research on culture in International Business. In other words, we know much less about the positive dynamics and outcomes associated with cultural differences than we know about the problems, obstacles, and conflicts caused by them.« (Stahl/Tung 2015, 393)

Effekte kultureller Unterschiedlichkeit	Theoretische Artikel	Empirische Artikel mit theoretischen Annahmen	Empirische Artikel mit empirischen Ergebnissen
Journal of International Business Studies (JIBS)
negativ	69 %	75 %	53 %
neutral/ausgewogen	27 %	20 %	40 %
positiv	4 %	5 %	7 %
Cross-Cultural Management: An International Journal (CCM)
negativ	50 %	42 %	10 %
neutral/ausgewogen	48 %	58 %	90 %
positiv	2 %	0 %	0 %

Tab. 15: Ergebnisse der Inhaltsanalyse für theoretische und empirische Artikel in JIBS und CCM (Stahl/Tung 2015, 396, 397, unsere Übersetzung)

Diese Sicht kultureller Unterschiedlichkeit als negativ und als Problem lässt sich vielfach begründen (Barmeyer/Davoine 2016) – beispielsweise dadurch, dass

–Wissenschaftler eher auf negative Phänomene mit stärkerem oder zumindest sichtbarerem Einfluss auf soziale Systeme und Interaktionen reagieren als auf positive (Cameron 2008, 2017),

–das Praxisinteresse an negativen Erfahrungen in der Managementpraxis größer ist als an Positiverfahrungen (Margolis/Walsh 2003)

–es in der Natur der westlich geprägten Dialektik liegt, Kontraste und Polaritäten (gut versus schlecht) zu betonen (Fang 2012).

Stahl et al. (2017) empfehlen, dass die Interkulturelle Managementforschung zunehmend den Blick auf positive Effekte kultureller Unterschiedlichkeit lenkt, um konstruktive Interkulturalität zu fördern. Das wird sie insofern auch müssen, als sich in Zukunft die Interkulturelle Managementforschung verstärkt mit Themen wie dem Management in Schwellenländern oder Integration kulturell diverser Personen in Organisationen und Gesellschaften befassen muss – was unter dem Blickwinkel des Negativen sicherlich nicht lösbar sein wird.

Durch die zahlreichen gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und technologischen Umbrüche und Entwicklungen hat sich der Kontext, in dem Organisationen agieren, dramatisch geändert. Somit müssen auf die komplexen neuen Herausforderungen auch entsprechende differenzierte Antworten gefunden werden, wie es Phillips und Sackmann (2015, 16) betonen: »If the discipline is to be helpful and flourish, scholars will need to investigate adequately the multifaced nature of culture in organizational settings, to share this well-grounded knowledge with practitioners, and to provide them with more differentiated framework and language.« Hierzu gehören etwa die stärkere Berücksichtigung der Kontextgebundenheit von Situationen und die Anwendung pluralistischer Forschungsmethoden (Barmeyer 2004a).

Es ist an der Zeit, Interkulturelle Managementforschung neu zu denken: Interkulturelle Herausforderungen von Organisationen lassen sich weder mit simplifizierenden und dekontextualisierten Handlungsanleitungen in Form von dos und don’ts noch mit deterministischen starren Kulturverständnissen meistern, sondern mit Bewusstsein und Wissen über die Bedeutung von Interkulturalität, multiplen Kulturen und dynamischer Interkultur. Somit versteht sich die zukünftige Interkulturelle Managementforschung als strategischer Ansatz zur Gestaltung konstruktiver Interkulturalität.

Kultur(en) und Kulturdimensionen

Kulturkonzepte der Interkulturellen Managementforschung

Interkulturelles Management geht davon aus, dass Kultur für Organisationen und Arbeitsverhalten bedeutsam ist. Dabei steht der Einfluss von Kultur auf Akteursund Organisationspraktiken im Vordergrund, d. h. die Wirkung von Kultur auf Strategien, Strukturen und Prozesse in Organisationen, sowie resultierende Muster und Effekte. Ein Wissen über Logik und Funktionsweisen von Kultur ist insofern zentraler Bestandteil und gleichzeitig Grundlage Konstruktiven Interkulturellen Managements.

Kultur als Konzept ist seit vielen Jahrzehnten zentraler Diskussionspunkt sozialwissenschaftlicher und kulturwissenschaftlicher Forschung (Busch 2014; Treichel/Mayer 2011). Ausgelöst durch gesellschaftliche Entwicklungen wie Internationalisierung, Migration und Diversität findet ein Paradigmenwechsel bezüglich des Kulturbegriffs statt: In der neueren Forschung wird der sogenannte hermetische Kulturbegriff, der soziale Systeme als »geschlossene Container« (Läpple 1991, 194; Beck 1997, 115) betrachtet und von einer bestimmten Determiniertheit menschlichen Verhaltens ausgeht, zunehmend von einem pluralistischen Kulturbegriff überlagert, der multiple Kulturen und Identitäten explizit untersucht (Fang 2006; Nathan 2015). Heutzutage stehen sich verschiedene Positionen bezüglich der Konstrukte Kultur und Interkulturalität und ihrer Einflussnahme auf (Arbeits-)Verhalten und Organisationen gegenüber:

1. Kultur-Negation: Bis heute wird von vielen Praktikern und Wissenschaftlern der Einfluss von Kultur auf Organisationen nicht wahrgenommen oder unterschätzt. Diese ethnozentrische Haltung findet sich umso stärker bei Akteuren, die sich in übergeordneten Positionen befinden, die also in wirtschaftlich einflussreichen Ländern oder in Großunternehmen agieren. In ähnlicher Weise ist auch die Wissenschaft betroffen, etwa hinsichtlich der Dominanz des angloamerikanischen Wissenschaftssystems, das zunehmend andere Wissenschaftssysteme und deren Traditionen, Denkschulen und Sprachen verdrängt (Locke 1989; Tietze/Dick 2013; Chanlat 2014).

2. Kultur-Akzeptanz: Zunehmend hat sich durch interkulturelle Forschung und Praxis seit den 1960er Jahren eine ethnorelativistische Position verbreitet, die Kultur und Interkulturalität einen besonderen, teilweise herausragenden, Stellenwert einräumt (Barmeyer 2000). Vertreter der Kultur-Akzeptanz nehmen Kultur als Einflussvariable wahr und nutzen diese zur Gestaltung von Gesellschaften und Organisationen.

3. Kultur-Dekonstruktion: Diese Position entstand als Reaktion auf die Überbewertung von (national-)kulturellen Einflüssen und Interkulturalität von Vertretern der Kultur-Akzeptanz. Die Dekonstruktion von Kultur entledigt sich in gewisser Weise ihrem Objekt, und räumt ihm im Vergleich zu anderen kontextuellen, persönlichen oder situativen Variablen nur einen geringen Stellenwert ein.

Dieses Buch legt den Schwerpunkt auf die Kultur-Akzeptanz, da davon ausgegangen wird, dass Kultur und Interkulturalität Einfluss auf Arbeitsverhalten und Organisationen nehmen. Es ist ein Anliegen, diesen Einfluss zu verstehen und stärker ins Bewusstsein zu rücken, um die vielfältigen komplexen interkulturellen Arbeitsund Führungssituationen in Organisationen – deren Bewältigung die beteiligten Akteure oft viel Energie und Zeit kostet – konstruktiv zu gestalten.

Kulturkonzepte spielten in den Anfängen der US-amerikanischen Managementforschung, die vor allem seit Mitte des 20. Jahrhundert eine Pionierrolle in den angewandten Sozialwissenschaften einnahm, keine Rolle (Adler 1983). Mit fortschreitender Internationalisierung jedoch wurde deutlich, dass Managementansätze einer Gesellschaft nicht einfach auf andere Kontexte übertragen werden konnten, wie es US-amerikanische Ansätze zeigten (Javidan et al. 2006). Das Interesse an kultureller Forschung stieg insbesondere mit Hofstedes Werk Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values aus dem Jahr 1980 (Nakata 2009). Seither beschäftigen sich verschiedene Ansätze und Wissenschaftsdisziplinen mit dem Einfluss von Kultur auf Management und Organisationen.

Je nach Wissenschaftstradition und -disziplin haben sich zahlreiche Kulturdefinitionen herausgebildet (Kroeber/Kluckhohn 1954). Jedoch können sich die verschiedenen Fachvertreter – entsprechend der Vielfalt der Wissenschaftsdisziplinen – auf keinen einheitlichen Kulturbegriff einigen (van Maanen 2011). Dies ist kaum zu kritisieren, da der Kulturbegriff a) als abstraktes Konzept, wie viele sozial- und geisteswissenschaftliche Begriffe, schwer greifbar ist und sein Inhalt je nach Kontext variieren kann, b) in den unterschiedlichen Disziplinen einen anderen Stellenwert einnimmt und c) unterschiedlich genutzt wird (Geertz 1973). Zu bemängeln ist jedoch vielmehr, dass die jeweiligen Fachvertreter im Sinne einer interdisziplinären Verständigung entweder ihren Kulturbegriff nicht genug deutlich machen (Caprar et al. 2015) oder aber den der anderen Fachvertreter nicht kennen oder nicht akzeptieren. Entsprechend der konstruktiven Ausrichtung dieses Buches werden die divergierenden Begriffe jedoch nicht als konträr, sondern vielmehr als komplementär aufgefasst.

Kultur wird verstanden als »erlerntes Orientierungs- und Referenzsystem von Werten und Praktiken, das von Angehörigen einer bestimmten Gruppe oder Gesellschaft kollektiv gelebt und tradiert wird.« (Barmeyer 2011b, 13–14). Dabei ermöglicht jede Kultur ihren Mitgliedern, gemeinsames und individuelles Handeln zu gestalten. Wichtig ist, dass sich diese Definition nicht nur auf nationale Kontexte und Gemeinschaften beschränkt, sondern auf alle Formen sozialer Systeme wie Regionalkulturen, Organisationskulturen, Bereichskulturen, Berufskulturen oder »Geschlechterkulturen« Anwendung finden kann.

Der Kulturbegriff als zentraler Gegenstand des Interkulturellen Managements fungiert dabei als Konstrukt, welches Konkretisierung und Komplexitätsreduzierung ermöglicht (D’Iribarne 1994, 92).

Kultur bildet sich in spezifischen Sozialisationskontexten heraus (Durkheim 1911; Parsons 1937, 1952). Dabei geht es nicht darum, Kultur essentialistisch oder deterministisch auf eine Nation oder Ethnie zu reduzieren. Es geht vielmehr darum, einen bestimmten Erfahrungsraum zu erfassen, in dem Menschen durch Sozialisation und Enkulturation prägende Lebenserfahrungen machen, d. h. in welchen Räumen und zu welcher Zeit unter welchen Bedingungen Werte und Normen vermittelt und aufgenommen werden, sowie Bedeutungen und (Verhaltens-)weisen/Praktiken beobachtet und erlernt werden. Diese konstituieren ein emotionales und kognitives System, das unbewusst als Haltungen, Lebensregeln und Werte gespeichert wird (Kluckhohn/Strodtbeck 1961; Hofstede 2001; Inglehart/Welzel 2005; Schwartz 2011).

Vorstellungen über Vertrauen, Freiheit, Gleichheit, Unterordnung oder ›richtigem‹ Verhalten in Arbeits- und Führungssituationen sind Ergebnisse der Sozialisation (Baumgart 2008). Diese vollzieht sich in familiären und persönlichen Institutionen, wie Eltern, Großeltern, Freunde sowie in öffentlichen Institutionen, wie Kindergarten Schule oder Hochschule (Barmeyer 2000). Gegenüber kurzfristigen Veränderungen weisen diese Institutionen eine relative Kontinuität und Stabilität auf (Elias 1979; Ammon 1989).

Der Einfluss des Bildungssystems ist in bestimmten Gesellschaften bedeutend: Schule und Hochschule sind zentrale Orte der Sozialisation, an denen in der Gemeinschaft Wissen erworben sowie Normen und soziales Verhalten erlernt werden (Johnson/Tuttle 1989). In diesem zeitlich und räumlich begrenzten Rahmen findet zwischen Akteuren Kommunikation und Interaktion statt, es werden also Denk- und Verhaltensweisen, die etwa Autoritäten oder Problemlösungsstrategien betreffen, konditioniert, die für die jeweilige Gesellschaft charakteristisch sind. Aus den vielen Stufen des Bildungssystems wird exemplarisch die frühkindliche herausgegriffen, da davon ausgegangen wird, dass das Individuum in dieser Phase eine besondere kulturspezifische Prägung erfährt (Hofstede 1980).

Bildungssystem: ›Kindergarten‹ versus ›Ecole maternelle‹

»Im Rahmen des Sozialisationsprozesses wird Sozialverhalten und Autoritätsverständnis in Kindergarten und Ecole Maternelle erlernt. Die Bezeichnungen geben hierüber Auskunft: Die Ecole Maternelle ist eine ›Schule‹, also eine Institution, die dem französischen Bildungsministerium untersteht und landesweit Wissen (Mathematik, Sprechen, Lesen und Schreiben, Malen) vermittelt, auch wenn es spielerisch geschieht. Tagesablauf und Aktivitäten werden durch die Institutrice, die Erzieherin, strukturiert. Sie stellt eine personalisierte Autorität dar, die über das Sozialverhalten der Kinder ›wacht‹ und gegebenenfalls regulierend eingreift. Die Förderung intellektueller Leistung, auch durch Noten, führt zu individualistischem Konkurrenzverhalten. In der deutschen Bezeichnung Kindergarten steht das ›Kind‹ im Vordergrund, das im ›Garten‹, einem privaten oder halbprivaten Raum Zeit verbringt. Das Kind hat Gelegenheit mit seinesgleichen in Gruppen zu spielen, Regeln und Verhaltensweisen in der Gemeinschaft, als in einer Art soziales Laboratorium, zu erproben, auszuhandeln und sich zu integrieren. Deutsche Kinder entdecken somit spielend Freiheit und Grenzen in der Gruppe. Lernprozesse finden spielerisch und vor allem freiwillig ohne die Regulierung einer übergeordneten Autorität statt. Anders als das französische Kind, das den ganzen Tag in ein institutionelles System eingebunden ist, kann das deutsche Kind seine Zeit relativ eigenverantwortlich einteilen, um z. B. Aktivitäten in frei gewählten Gemeinschaften nachzugehen.«

Quelle: (Barmeyer 2013, 277)

Kultur, entstanden und entwickelt in Sozialisationskontexten, berücksichtigt auch multiple Kulturen und Identitäten. Denn bikulturelle Menschen haben verschiedene kulturelle Orientierungssysteme verinnerlicht (Brannen/Thomas 2010), weil sich ihre prägenden Sozialisationskontexte etwa durch Migration verändert haben oder weil sie durch unterschiedliche Sozialisationskontexte geprägt wurden, etwa weil ihre Eltern und das gesellschaftliche Umfeld kulturell unterschiedlich sind.

Drei komplementäre Kulturkonzepte

Im Folgenden werden drei komplementäre Kulturkonzepte präsentiert (Tab. 16), die sich in der Interkulturellen Managementforschung und -praxis zur Analyse bewährt haben (Barmeyer 2011b). Sie lassen sich mit den von Sorge (2004a) dargestellten drei Ansätzen (Kulturalismus, Symbolischer Interaktionismus und Institutionalismus) der kulturvergleichenden Organisationsforschung zuordnen.

Kultur als	Ausrichtung	Ansätze
1. Wertesystem, das Denken, Fühlen und Handeln beeinflusst	Normativ: Was wird als gut und böse, richtig und falsch, erstrebenswert und verwerflich, etc. erachtet?	Kulturalismus
2. Referenz- und Bedeutungssystem, das sinnvolle Interpretationen der Wirklichkeit ermöglicht	Interpretativ: Welche Bedeutung haben Praktiken und Artefakte und welche Interpretationen werden ihnen zugeschrieben?	Symbolischer Interaktionismus
3. System der Problembewältigung und Zielerreichung, das bestimmte Lösungen bevorzugt und integriert	Aktionsorientiert: Wie werden Herausforderungen angegangen, Probleme gelöst und Ziele erreicht?	Institutionalismus

Tab. 16: Drei komplementäre Kulturkonzepte

Kultur als Wertesystem

Einen besonderen Stellenwert nehmen Werte ein. Sie beeinflussen menschliches Verhalten, auch Arbeits- und Organisationspraktiken (Smith et al. 2002). Samovar und Porter (1991, 15) definieren Werte als »a set of organized rules for making choices, reducing uncertainty, and reducing conflicts within a given society. Cultural values also specify which behaviors are important and which should be avoided within a culture.« Werte sind erlernte, kulturrelative, wünschenswerte Leitvorstellungen, Handlungsprinzipien und verhaltenssteuernde Entscheidungsregeln (Parsons 1952). Häufig handelt es sich um ethische, religiöse oder humanistische Leitbilder einer Gesellschaft, wie z. B. Sicherheit, Fleiß, Ordnung oder Pflichterfüllung (Weber 2006). Werte beeinflussen und organisieren als Maßstäbe und Präferenzen das Verhalten, werden also in sozialen Interaktionen sichtbar und bringen Vorstellungen über ›richtige‹ bzw. wünschenswerte Formen des Zusammenlebens zum Ausdruck (Genkova 2012).

Werte werden jedoch nicht als verhaltensdeterminierende Einengungen verstanden, sondern vielmehr schlagen sie Lösungen und Verhaltensweisen vor, die sich bewährt haben (Inglehart et al. 2005). Jedoch verändern sich Werte langsamer als Institutionen und Strukturen und können eine hohe Kontinuität aufweisen (Münch 1986). Werte beeinflussen wiederum Strukturen und Institutionen (Braudel 1990; Todd 1990; Whitley 1992b).

Verschiedene internationale Studien erheben vergleichend Werte und Wertewandel, wie die World Values Survey, Eurobarometer, die Shell Jugendstudie, die Studie von Schwartz (1992, 2006) oder arbeitsbezogene Werte wie die GLOBE Studie (House et al. 2004, 2014). Auch die Studie von Hofstede (1980, 2001) orientiert sich an Werten, die in Kulturdimensionen Eingang finden.

Der US-amerikanische Sozialwissenschaftler Ronald Inglehart zeigt in seinen Untersuchungen zu Werten anhand des World Values Survey (WVS), dass in Gesellschaften ein stetiger Wertewandel stattfindet – etwa durch gesellschaftliche Modernisierung (Inglehart/Baker 2000). In der Umfrage, die von einem Netzwerk aus Sozialwissenschaftlern durchgeführt und in regelmäßigen Abständen aktualisiert wird, werden Weltanschauungen und Überzeugungen von Menschen auf der ganzen Welt erhoben und verglichen. Die Werte betreffen die Vorstellung von Leben, Umwelt, Arbeit, Gesellschaft, Religion und Moral und nationaler Identität. Die Forschergruppe untersucht hierbei, inwiefern wirtschaftliche Entwicklung zu einer kulturellen Modernisierung und Werteverschiebung führt (Inglehart/Welzel 2005; Norris/Inglehart 2009, 2012). Tab. 17 zeigt anhand der WVS exemplarisch die Ausprägung ausgewählter arbeitsbezogener Werte einzelner Länder.

Tab. 17: Arbeitsbezogene Werte ausgewählter Länder der World Values Survey, 6. Erhebungswelle 2010–2014 (V = Variablen Nummer)

Die WVS stellt Werteausprägungen von Gesellschaften dar. Dazu dienen zwei Achsen: traditionell vs. säkular-rationale Werte sowie Überlebens- vs. Selbstentfaltungs-Werte (Abb. 1).

Durch kulturelle Dynamik lassen sich in den meisten Gesellschaften Werteverschiebungen konstatieren. Nach Inglehart (1997) wandeln sich Werte von materialistischen in postmaterialistische, sobald ein gewisser Lebensstandard erreicht ist. Materielle Werte beziehen sich auf die ›Aufrechterhaltung der Ordnung‹ oder wirtschaftliches Wachstum‹, während sich postmaterielle Werte in ›Partizipation in Politik und Arbeit‹ oder ›Schutz der freien Meinungsäußerung‹ ausdrücken. Bestimmen Überlebensnöte nicht mehr den Alltag, so wenden sich Menschen der Selbstverwirklichung zu. Ebenso stellt die WVS einen Wertewandel von traditionellen Werten zu säkular-rationalen weltlichen Werten fest. Dies hat etwa zur Folge, dass in sich modernisierenden Gesellschaften eine größere Toleranz gegenüber Randgruppen, wie Ausländern und Homosexuellen besteht und ein größeres Bewusstsein für das subjektive Wohlbefinden entsteht, das Vertrauen und politische Mäßigung fördert (Inglehart/Baker 2000).

Abb. 1: Cultural map – World Values Survey Wave 6 (2010–2014), http://www.worldvaluessurvey.org/images/Culture_Map_2017_conclusive.png

Werte und ihre Unterschiede beziehen sich jedoch nicht nur auf Nationalkulturen, sondern betreffen genauso Organisationen, Generationen (Smola/Sutton 2002; Sackmann/Phillips 2004; Scholz 2014b) oder Lebensstile wie den LOHAS (Lifestyle of Health and Sustainability), eine Personengruppe, die eine nachhaltige Ausrichtung ihres Lebens verfolgt (Ray/Anderson 2000).

Für das Konstruktive Interkulturelle Management ist von Bedeutung, dass sich Werte nicht nur auf der Ebene der Nationalkultur, sondern auch innerhalb einer Nationalkultur auf der Organisations- und Branchenebene situieren. Dies zeigen z. B. Studien in brasilianischen (Arellano et al. 2013), italienischen (Canhilal et al. 2013) oder spanischen (Esteve et al. 2013) Verwaltungen. Als theoretischer Bezugsrahmen dient Dolans (et al. 2004) Drei-Achsen-Modell. Dieses lässt eine Kategorisierung und Priorisierung von Werten zu und verhilft zum besseren Verständnis bezüglich organisationaler Werte. Das Modell teilt in drei Werte-Achsen ein:

–Ethisch-soziale Achse: Umfasst Werte vor allem in Bezug auf Gruppen und Verhaltensweisen in Gesellschaften. Zugeordnet sind ihr beispielsweise Großzügigkeit, Ehrlichkeit und Transparenz.

–Ökonomisch-pragmatische Achse: Umfasst Werte vor allem in Bezug auf Planung, Erfolg und Qualität der Arbeit. Zugeordnet sind ihr beispielsweise Effizienz, Ordnung, Pünktlichkeit und Disziplin.

–Emotionale Entwicklungsachse: Umfasst Werte vor allem in Bezug auf ein erfülltes, ausgestaltetes Leben. Zugeordnet sind ihr beispielsweise Kreativität, Autonomie, Anpassungsfähigkeit und Freude.

Tab. 18 zeigt das Ergebnis der Achsen-Zuordnung (als Säulen) der Werte der Studie zur Verwaltung in Italien (Canhilal et al. 2013).

Ethisch-sozial	Ökonomisch-pragmatisch	Emotionale Entwicklung
Authentizität, Zugehörigkeit, Mitgefühl, Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit, Integrität, Respekt, Vertrauen, Verständnis	Genauigkeit, Engagement, Beitrag, Effektivität, Effizienz, Wissen, Logik, Vorbereitung, Professionalität, Pünktlichkeit, Realismus, Struktur, Synergie, Teamarbeit, Nützlichkeit	Anerkennung, Abenteuer, Herausforderung, Kreativität, Kompetenz, Wachstum, Glück, Motivation, Aufgeschlossenheit, Optimismus, Leidenschaft, Freude, Zufriedenheit

Tab. 18: Klassifizierung von Werten in der italienischen Verwaltung (Canhilal et al. 2013, 548, Auszug, eigene Übersetzung)

Neben zusätzlichen Analysen zu Alter, Geschlecht, Beziehungsstatus oder Verantwortungsebene können somit weitere Erkenntnisse bezüglich Wertetendenzen in Abhängigkeit der demografischen Variablen entsprechender Organisationen gewonnen werden.

Kultur als Referenz- und Bedeutungssystem

Trotz aller Einmaligkeit und Individualität verfügen Menschen nach Thomas (2004, 145) über ein gewisses »Repertoire an Gemeinsamkeiten«, um miteinander zu kommunizieren, also durch Zeichen Bedeutungen auszutauschen und sinnvoll zu interagieren, wie es Max Weber (1904) bereits Anfang des 20. Jahrhundert vertrat.

»[…] keine Erkenntnis von Kulturvorgängen [ist] anders denkbar […], als auf der Grundlage der Bedeutung, welche die stets individuell geartete Wirklichkeit des Lebens in bestimmten einzelnen Beziehungen zum Inhalt hat. In welchem Sinn und in welchen Beziehungen dies der Fall ist, enthüllt uns aber kein Gesetz, denn das entscheidet sich nach den Werteideen unter denen wir die ›Kultur‹ jeweils im einzelnen Falle betrachten. Kultur ist ein vom Standpunkt des Menschen aus mit Sinn und Bedeutung bedachter endlicher Ausschnitt aus einer sinnlosen Unendlichkeit des Weltgeschehens.« (Weber 1904, 55)

Kultur besteht aus gemeinsamen Wissensbeständen sowie aus selbstverständlich und natürlich erachteten Grundannahmen, Erwartungen, Vorstellungen und Bedeutungen, die innerhalb einer Gruppe Eindeutigkeit, Sinnstiftung und geteiltes Wissen schaffen können (Hall 1981; Witt/Redding 2009). Diese erlernten und geteilten Ideen, Symbole und Bedeutungen ermöglichen es Mitgliedern einer Kultur, sinnhaft und zielorientiert zu kommunizieren und zu kooperieren (Geertz 1973). Soziale Gruppen müssen dabei nicht ein exakt gleiches Wissen oder Bedeutungssystem teilen; sie lassen vielmehr durch einen gemeinsamen Bezugsrahmen ein weitgehend geteiltes Verständnis der sozialen Wirklichkeit entstehen (Berger/Luckmann 1966; Holden 2002). Dieses Bedeutungssystem wird im Sozialisationsprozess erlernt (Dubar 1991) und dient zur angemessenen Interpretation kommunikativer Handlungen (Wimmer 2005).

»All cultures […] provide interpretative systems that give meaning to the problems of existence, presenting them as elements in a given order that have therefore to be endured, or as the result of a disturbance of that order, that have consequently to be corrected.« (D’Iribarne 1994, 92).

Eine besondere wichtige Rolle nehmen hierbei Zeichen und Symbole ein, die nach Geertz (1973) dazu beitragen, dass Kultur ein »Bedeutungsgewebe« und »semantisches Inventar« darstellt. Dabei stehen sich auch bezüglich dieses sinngebenden Bedeutungsgewebes das Gemeinsame und das Individuelle, das Geteilte und das Partikulare, das Eindeutige und das Ambivalente gegenüber. Bieri (2011) unterstreicht außerdem den Zusammenhang von Identität und Bedeutungssystem: Identität bildet sich heraus aus »Bedeutungsgeweben«.

Interkulturell relevant werden Bedeutungssysteme, wenn bestimmte Symbole von Interagierenden nicht verstanden werden, da diese nicht über das jeweilige Regelwissen verfügen und bestimmte Symbole nicht kennen. Außenstehende sehen sich deshalb mit einer »Vielfalt komplexer, oft übereinander gelagerter oder ineinander verwobener Vorstellungsstrukturen [konfrontiert], die fremdartig und zugleich ungeordnet und verborgen sind.« (Geertz 1973, 15). Dabei entsteht in der interkulturellen Situation etwas Uneindeutiges, Vages und Neuartiges, das als bedrohlich oder anregend wahrgenommen werden kann. Die Relativität von Bedeutungssystemen und die in interkulturellen Situationen möglichen Irritationen werden im Kapitel »Sprache und Kommunikation« vertieft.

Kultur als System der Problembewältigung und Zielerreichung

Nach den Kulturanthropologen Kluckhohn und Strodtbeck (1961) ist Kultur eine Art und Weise der Problemlösung. Dies bedeutet, dass Akteure in sozialen Systemen spezifische Formen und Wege finden, Ziele zu erreichen. Auch wenn eine Vielzahl von Lösungsmöglichkeiten existiert, werden aufgrund von (unbewussten) Werten, Erfahrungen und Ansprüchen bestimmte bewährte, ›dominante‹ Lösungen zur optimalen Regulierung zwischenmenschlichen Handelns und zum Überleben und Fortbestand des Systems vorgezogen (Parsons 1952). Diese Lösungen können z. B. Regeln oder Methoden, aber auch Institutionen sein. Wenn relativ ähnliche Wertorientierungen in Gemeinschaften bestehen und sich diese als erfolgreich herausgestellt haben, entwickeln Gemeinschaften bestimmte Lösungsmuster mit besonderer Häufigkeit und Ausprägung. Kluckhohn und Strodtbeck formulieren diesbezüglich drei Annahmen:

»First it is assumed that there is a limited number of common human problems for which all peoples at all times must find some solution. This is the universal aspect of value orientations because the common human problems to be treated arise inevitably out of the human situation. The second assumption is that while there is variability in solutions of all the problems, it is neither limitless nor random but is definitely variable within a range of possible solutions. The third assumption […] is that all alternatives of all solutions are present in all societies at all times but are differentially preferred. Every society has, in addition to its dominant profile of value orientations, numerous variant or substitute profiles. Moreover it is postulated that in both the dominant and the variant profiles there is almost always a rank ordering of the preferences of the value-orientation alternatives.« (Kluckhohn/Strodtbeck 1961, 10)

Somit bilden Gesellschaften ein bestimmtes Wertesystem heraus, das deren Verhalten und Handlungen im Sinne von Problemlösung beeinflusst (Parsons 1937; Kluckhohn 1953). Zur Einordnung werden fünf allgemeinmenschliche Probleme erarbeitet:

1.Wie ist das Wesen der menschlichen Natur? (Human Nature)

2.Wie ist die Beziehung des Menschen zur Natur? (Man-Nature)

3.Wie ist die Zeitorientierung des Menschen? (Time)

4.Wie ist die Aktivitätsorientierung des Menschen? (Activity)

5.Welche Art von Beziehung hat ein Mensch zu anderen aus der Gruppe? (Human Relations)

Auf dieser Basis entwickelten die Forscher eine allgemein anwendbare Methode mit Kategorien, um einen Vergleich unterschiedlicher Kulturen zu ermöglichen: die Value Orientation Method (Tab. 19).

Orientierung	Möglicher Variationsbereich
Menschliche Natur	Schlecht	Gut und schlecht/Neutral	Gut
	Veränderlich – unveränderlich	Veränderlich – unveränderlich	Veränderlich – unveränderlich
Beziehung des Menschen zur Natur	Unterwerfung des Menschen unter die Natur	Harmonische Beziehung zwischen Mensch und Natur	Beherrschung der Natur durch den Menschen
Zeitorientierung des Menschen	Vergangenheit	Gegenwart	Zukunft
Aktivitätsorientierung des Menschen	Sein	Werden	Handeln
Beziehung des Menschen zu anderen Menschen	Linearität	Kollateralität	Individualismus

Tab. 19: Fünf Wertevariationen (Kluckhohn/Strodtbeck 1961, 12, unsere Übersetzung)

Der Kultur-Ansatz von Kluckhohn und Strodtbeck, ihre Wertevariationen und ihre Methodik haben die Interkulturelle Managementforschung – insbesondere die kontrastive – über Jahrzehnte hinweg geprägt.

Veränderungen und Entwicklungen kultureller Systeme geschehen, wenn Menschen feststellen, dass bestimmte Lösungsmuster nicht mehr geeignet sind, bestehende Herausforderungen oder Probleme zu meistern. Durch die Suche nach wirksamen neuen Lösungen hinterfragen sie Selbstverständlichkeiten und erlangen somit mehr Bewusstsein über ihre Problemlösungen. Neue Strukturen und Prozesse können somit zu einer Veränderung und Entwicklung von Systemen beitragen.

»The values of any living culture had helped it survive in the environment where it found itself. Borrowing from evolutionary theory, it has become common to ask how well these cultural values fit the environment so that the culture survives. These survival values are passed down the generations. There are therefore as many sets of different cultural values as there are environments across the globe. These are not good or bad, high or low, civilized or primitive. They are to be judged, if at all, by their evolutionary fit.« (Hampden-Turner/Trompenaars 2006, 57)

Je mehr Werte im Gegensatz zueinander stehen, desto konfliktreicher ist ihr Einfluss auf ein soziales System. Je mehr sie in Einklang gebracht werden, desto stabilisierender wirken sie auf ein soziales System. Eine wichtige Funktion einer ausgeglichenen und wirkungsvollen Interkulturalität besteht also darin, Gegensätze, Wertedifferenzen als gegenseitige Kräfte positiv aufeinander wirken zu lassen (Demorgon 1998; Hampden-Turner/Trompenaars 2000). Im Sinne eines Konstruktiven Interkulturellen Managements geht es um die komplementäre, synergetische Findung von Lösungen.

Zusammenfassend werden Merkmale und Funktionen der drei komplementären Kulturkonzepte dargestellt (Tab. 20).

Kultur als	Merkmal	Funktion	Einfluss auf das Management
1. Wertesystem	›Mentale Software‹: Bestimmte und spezifische, durch Sozialisation erworbene Muster des Denkens, Fühlens und Handelns, die ein emotionales und kognitives System konstituieren.	Orientierung und »Selbstverständlichkeiten«, die wiederum Entscheidungen beeinflussen und die optimale Regulierung zwischenmenschlichen Handelns ermöglichen.	Ausrichtung und ethische Orientierung: Welche Ziele werden als erstrebenswert erklärt? Wie werden Entscheidungen und Verhaltensweisen begründet?
2. Referenz- und Bedeutungssystem	›Semantisches Inventar‹: Geteilte Wissensbestände, Symbole und Bedeutungsinhalte führen zu gemeinsamen Grundannahmen, Erwartungen, Vorstellungen und Interpretationen.	Eindeutigkeit, Klarheit, Sinnstiftung, zielführende adäquate Interpretation kommunikativen Handelns.	Kommunikatives Handeln und Sprache: Welchen Sinn ergeben Symbole und Verhaltensweisen? Wie werden sie verstanden, bzw. interpretiert?
3. System der Problembewältigung und Zielerreichung	›Problemlösung‹: Spezifische Bewältigung von grundsätzlichen universellen Herausforderungen und Problemen.	Bewährte Muster der Problembewältigung und Zielerreichung werden reproduziert und verfestigen sich. Trotz der Vielfalt an Lösungsmöglichkeiten weisen Gesellschaften bestimmte Lösungsmuster mit besonderer Häufigkeit und Ausprägung auf.	Arbeits- und Organisationspraktiken: Wie wird mit Herausforderungen umgegangen? Wie werden Ziele erreicht? Wie wird organisiert, gesteuert, gestaltet?

Tab. 20: Merkmale und Funktionen drei komplementärer Kulturkonzepte und ihr Bezug zum Management

Konstruktiver Umgang mit Kultur-Konzepten

Im Sinne Konstruktiver Interkulturalität illustrieren die drei vorgestellten Kultur-Konzepte die identitätsbildende und sinnstiftende Orientierungs- und Ordnungsfunktion, die Kultur hat, und es Individuen ermöglicht, sich innerhalb eines sozialen Systems zurechtzufinden und in einer Gruppe oder Gesellschaft dauerhaft mit möglichst wenigen Widersprüchen miteinander zu leben.

Einerseits stellt sich die Frage der Entwicklung und Veränderung bezüglich der drei Kulturkonzepte, denn mit der Entwicklung von Gesellschaften sind auch Kulturkonzepte einem Wandel unterworfen. Inwiefern sind sie davon betroffen? Aufgrund zunehmender Multikulturalität von Gesellschaften durch Zuwanderung von Menschen mit Migrationshintergrund wird sich eine Plurikulturalität herausbilden, mit vielen bikulturellen Menschen, der sogenannten Third Culture Individuals (TCI) (Moore/Barker 2012) oder Third Culture Kids (TCK) (Pollock et al. 2003). TCI bzw. TCK bezeichnet Jugendliche, die in der Phase des Heranwachsens diversen interkulturellen Einflüssen ausgesetzt sind, etwa aufgrund häufiger Wohnortwechsel und Schulbesuchen in unterschiedlichen Ländern oder der Erziehung durch Elternteile, die aus unterschiedlichen Gesellschaften stammen.

Anderseits ist die Überlegung interessant, wie Akteure auf Kultur und Interkulturalität einwirken können. Hier wird deutlich, dass es unterschiedliche Beeinflussungsgrade gibt: Das Wertesystem eines Menschen ist nur schwer und langsam entwickelbar. Es gilt vor allem, dieses zu kennen und zu verstehen. Bedeutungssysteme dagegen lassen sich durch kulturelles Wissen – vor allem Sprache – erweitern und nach und nach durchdringen. Was Problemlösungen betrifft, so gibt es viele Möglichkeiten der Einwirkung: Welche neuen, alternativen Lösungen lassen sich finden, um konstruktiv zielführend zu handeln? Es ist wichtig, sich der komplementären drei Kulturbegriffe bewusst zu sein und diese anzuerkennen, um sie dann gestalterisch zu nutzen. Um die Kulturkonzepte konstruktiv zu behandeln, braucht es vor allem kulturelle Mittler, Boundary Spanner, die an – interdisziplinären und internationalen – Schnittstellen sozialer Systeme agieren, v. a. beim Übersetzen zwischen den unterschiedlichen Zeichensystemen (Barner-Rasmussen et al. 2014). Hier wiederum spielen TCI bzw. TCK eine zentrale Rolle: Durch ihre interkulturelle Sozialisation haben sie mehrere kulturelle Wertesysteme verinnerlicht, die ihnen eine offenere und ethnorelativistische Weltsicht bieten. Ebenso beziehen sie sich auf unterschiedliche Referenz- und Orientierungssysteme, die es ihnen ermöglichen, verbales und nonverbales Verhalten bewusster wahrzunehmen und vielleicht treffender zu interpretieren. Bezogen auf die Problemlösung steht ihnen ein großes Handlungsrepertoire zu Verfügung, in interkulturellen Situationen kreativ und auch integrativ zu wirken. Somit sind TCK insofern konstruktiv, als dass genau sie als Personen an Schnittstellen zwischen Kulturen eingesetzt werden können, um zwischen a) Wertesystemen, b) Bedeutungssystemen und c) Problemlösungssystemen zu vermitteln und zu schlichten.

Multiple Kulturen und kulturelle Dynamik

Seit langer Zeit äußern sowohl die Wissenschaftler der Interkulturalität als auch Sozial- und Geisteswissenschaftler Kritik an den in Forschung und Praxis verwendeten Kulturkonzepten, die sich vor allem auf Nationalkulturen beziehen (McSweeney 2009). Dabei wird vor allem kritisiert, dass sich Kulturkonzepte häufig auf eine mehr oder weniger homogene Gesellschaft beziehen und diese als ›autonome Insel‹ betrachten, die von äußeren Einflüssen nicht oder kaum tangiert werden. Metaphorisch ausgedrückt stellen viele Kulturbegriffe ›Korsette‹ dar, die von der Mannigfaltigkeit moderner kultureller Systeme gesprengt werden. Deshalb kritisieren einige wissenschaftliche Vertreter generell an interkultureller Praxis und Forschung die als zu homogen eingestuften Kulturbegriffe (Dahlén 1997; Moosmüller 2004). D’Iribarne unterstreicht, dass der Bezugspunkt der Nationalkultur nicht dazu dient, ihre Spezifika »nur« hervorzuheben, sondern dass es um die Analyse und das Verstehen von Besonderheiten geht:

»When national cultures are concerned, the aim is not to highlight the supposedly persisting characteristics of certain cultures. It is rather a matter of analysing how, within a given organisation, the encounter of people coming from different societies and with different habits leads to the emergence of a specific culture, understood as a common way of doing things.« (D’Iribarne 2009, 310–311)

Multiple Kulturen

Eine zentrale Frage ist, in welchem Ausmaß Individuen ihre kulturelle Prägung in Denken, Fühlen und Handeln auch leben, also inwiefern sie »typische« Repräsentanten ihrer Kultur sind – oder nicht. Brannen (1998) verweist darauf, dass nicht nur der Kontext zu beachten ist, in dem Interkulturalität stattfindet, sondern auch die kulturellen Charakteristika der Akteure. Zurecht wird der monolitisch-funktionalistische und nationale Kulturbegriff als zu deterministisch kritisiert. Akteure in interkulturellen Organisationen sind durch viele unterschiedliche kulturelle Einflüsse geprägt und weisen insofern viele pluralistische kulturelle und identitäre Bezugspunkte auf, die weit vielfältiger sind als nur die Prägung durch eine nationale Kultur. Diese Pluralität wird u. a. von verschiedenen Ansätzen thematisiert: multiple cultures (Sackmann/Phillips 2004), Fuzzy Diversity (Bolten 2010b) oder Fuzzy Cultures (Bolten 2011, 2014).

Entsprechend dem Ansatz der multiplen Kulturen beschäftigt sich die interkulturelle Forschung zunehmend nicht nur mit Nationalkultur, sondern auch mit anderen Kulturen wie Branchen-, Organisations-, Abteilungs- und Berufskulturen. In Organisationen betreffen sie die auch aus dem Diversity Management (Özbilgin/Tatli 2008; Genkova/Ringeisen 2016) bekannte Kategorien wie Geschlecht, Alter, soziale Klassen, hierarchische Position (Mitarbeiter, Führungskraft), Abteilung/Bereiche (Forschung, Marketing), Profession (Ingenieur, Jurist) sowie Organisationskulturen (flexibel, verschlossen). Solche kulturellen Gruppierungen werden auch als Stratifizierung subkultureller Merkmale (Zander/Romani 2004) bezeichnet oder als kulturelles Mosaik (Chao/Moon 2005). Von den vielen kulturellen Gruppierungen werden folgend drei genannt, die das Interkulturelle Management besonders betreffen:

Organisationskultur ist seit den 1980er Jahren ein vielbeachtetes Thema der (Interkulturellen) Managementforschung und -praxis (Schein 1986). Auch Hofstede (1980) initiierte seine große Studie Culture’s Consequences unter anderem, um das Einfluss- und Spannungsverhältnis zwischen Nationalkultur und Organisationskultur zu untersuchen. Ausgehend von den USA ist das Konzept der Organisationskultur zu einem breiten Forschungsfeld mit zahlreichen Publikationen geworden. Organisationskultur, zu verstehen als ein Subsystem von Kultur, erfüllt wichtige Funktionen in Organisationen: Sie konstituiert die gemeinsame Identität der Organisationsmitglieder, gibt Orientierung und Entscheidungshilfen und prägt das Handeln der Mitarbeiter (Scholz 2000). Somit zeigt sie Koordinations-, Integrations- und sogar Motivationsfunktionen auf (Brown 1998). Im Sinne der konstruktiven Interkulturalität kann Organisationskultur als eine Ressource verstanden werden, die zur Erhöhung der Wertschöpfung der Organisation und der Zufriedenheit der Mitarbeiter beiträgt. Dies kann durch eine »starke« Organisationskultur begünstigt werden, in der eine hohe Kohärenz gemeinsamer Orientierungsmuster existiert, die Transaktionskosten verringert (Schreyögg 2003). Insofern ist Organisationskultur ein zentrales Element des Konstruktiven Interkulturellen Managements.

Bereichskultur ist eine bisher wenig erforschte (Sub-)Kultur. Sie betrifft kollektive Grundannahmen innerhalb eines Bereichs (Abteilung) einer Organisation, die sich in bereichsspezifischen Werten, Praktiken und Artefakten niederschlagen (Zander/Romani 2004; Sachseneder 2013). Diese Grundannahmen betreffen z. B. spezifische Ziele, Verhaltensweisen oder Sprachen von Funktionsbereichen wie Marketing, Forschung & Entwicklung, Vertrieb oder IT. Bereichskultur kann eine identitätsstiftende Wirkung für das Kollektiv bewirken, so auch durch Abgrenzung: »Wir im Marketing gegen die in der Entwicklung«. Die bereichskulturelle Identität speist sich primär aus diesen Aufgaben und Zielen eines Bereichs (Sachseneder 2013). In einem konstruktiven Verständnis von Interkulturalität können sie jedoch auch positive Auswirkungen aufweisen: Eigenheiten der Bereiche und ihre unterschiedlichen Sichtweisen erzeugen durch gegenseitige Reibung auch ein fruchtbares Spannungsverhältnis. Gelingt es Organisationen, konstruktiv mit Bereichskulturen umzugehen, so entstehen positive Impulse und bereichernde Diskussionen.

Berufskultur ist zu verstehen als eine »spezifische und relativ stabile Merkmalskombination aus Selbstbild und Rollenverständnis, professionellem Wissen, Kompetenzen, Erfahrung und Praktiken einer Gruppe von Menschen bezüglich ihrer Arbeit, die sich in bestimmten Arbeitskontexten über einen gewissen Zeitraum herausgebildet hat und die identitätsbildend ist (›Wir Ingenieure‹; ›Wir Informatiker‹; ›Wir Journalisten‹).« (Barmeyer 2012a, 28). Wenig deutet darauf hin, auch wenn sich naturwissenschaftlich und technisch geprägte Berufskulturen (wie z. B. Ingenieure) landesübergreifend scheinbar ähnlicher sind als geistes- und sozialwissenschaftlich geprägte, dass die Berufskulturen länderübergreifend homogen sind (D’Iribarne 2001). Zu verschieden sind die – national geprägten – Institutionen beruflicher Sozialisation (Maurice et al. 1986), die ihrerseits Werte und Praktiken widerspiegeln (Pateau 1998). Trotzdem ist es möglich, dass Angehörige einer bestimmten Berufskultur, aufgrund einer gemeinsamen beruflichen Basis, implizit kommunizieren und effektiv kooperieren können (Malin 2000). Für das Konstruktive Interkulturelle Management ist es bedeutend, dass Berufskulturen nicht an Nationen, Branchen, Organisationen oder Personen gebunden sind und somit ein verbindendes Verstehenselement über »Kulturgrenzen« hinweg darstellen können (Mahadevan 2008, 2011). So zeigt Chevrier (2012) bezogen auf internationale Teams, dass, trotz kultureller Unterschiedlichkeit und dem Einsatz von Fremdsprachen, Berufskulturen – und damit verbundene spezifische geteilte Einstellungen, Interessen, Denkweisen, Kompetenzen, Erfahrungen, Verfahren und Fachausdrücke – ein verbindendes Element sind, um erfolgreich interkulturell zu kommunizieren und zu kooperieren.

Somit bilden Nationen nach einem postmodernen Verständnis kein monolithisches, sondern ein heterogenes soziales System, das vielfältigen kulturellen Einflüssen ausgesetzt ist und deshalb viele Kulturen, Identitäten oder »Kollektive« (Hansen 2009) vereint: »The multiple cultures perspective acknowledges that individuals may identify with and hold simultaneous membership in several cultural groups.« (Sackmann/Phillips 2004, 378). Eine Person kann weiblich, jung und sportlich sein, der gesellschaftlichen Oberschicht angehören, als Ingenieurin in einer Forschungsabteilung eines deutschen Großunternehmens in der Chemiebranche arbeiten, als Führungskraft ein Team führen und einen italienischen Pass besitzen. Dieses Individuum führt also viele verschiedene Rollen aus und fühlt sich mehreren kulturellen Gruppierungen, wie Ingenieuren, Forschern, Führungskräften etc. zugehörig.

In manchen Situationen spielt dann beispielsweise eher die Zugehörigkeit zu einer Landes- oder Regionalkultur eine größere Rolle, in anderen eher die Zugehörigkeit zum Geschlecht, zur Organisations-, Bereichs- oder Berufskultur. Je nach Art der Aufgabe, der bisherigen Erfahrungen, der Interaktionssituation und des Interaktionskontextes treten in sozialen Interaktionen bestimmte Eigenschaften der Teammitglieder stärker in den Vordergrund als andere: »Some differences may matter more than others« (Milliken et al. 2003, 37). Hinsichtlich der Dimensionen der Vielfalt kann dies bedeuten, dass Denk- und Verhaltensmuster aufgrund von nationalkultureller Zugehörigkeit eine wichtigere Rolle spielen als das Geschlecht oder das Alter der Mitglieder. In anderen Gruppierungen spielt vielleicht die berufliche Laufbahn oder der Abschlussgrad eine geringere Rolle als das aufgabenbezogene Wissen und die Fähigkeit, ein bestimmtes Problem zu lösen (Reiter-Palmon et al. 2012). Wie manifestieren sich nun multiple Kulturen in Organisationen?

Multiple Kulturen bei Infineon

Das deutsche multinationale Unternehmen im Bereich Halbleiter-Technik Infineon Technologies AG erwarb im Jahre 2014 das US-amerikanische Unternehmen International Rectifier Corporation, zu dem zahlreiche internationale Tochtergesellschaften gehören, so auch eine südfranzösische Tochtergesellschaft. In dieser Tochtergesellschaft arbeiten seit fast 20 Jahren vor allem Ingenieure und Informatiker aus Paris und Nordfrankreich, die durch US-amerikanische Managementmethoden sozialisiert wurden und diese in ihren Arbeitsstil integriert haben.

Nun, mit dem Aufkauf durch das deutsche Unternehmen Infineon werden neue Methoden und Prozesse eingeführt, nämlich die der deutschen Zentrale von Infineon, die die »alten« ersetzen, bzw. überlagern. Gleichzeitig werden neue Informatiker eingestellt, die gerade ihr Studium abgeschlossen haben und der jüngeren Generation der Digital natives angehören. Sie weisen einen anderen Arbeitsstil auf als die älteren Kollegen. In der südfranzösischen Tochtergesellschaft, die von einer französischen Ingenieurin geführt wird, koexistieren nun – im Sinne multipler Kulturen – nicht nur verschiedene Regionalkulturen (Nord- und Südfrankreich) und Generationskulturen (jung und alt), sondern auch unterschiedliche Unternehmenskulturen (International Rectifier und Infineon) und Nationalkulturen (Frankreich, USA, Deutschland).

Quelle: Eigene Erhebung

Multiple Kulturen – auch im Sinne von Diversität – ermöglichen somit ein wesentlich differenziertes Bild kultureller Wirklichkeiten. Diversität ist eine Stärke, wenn sie zum einen spezifische Merkmale von Akteuren berücksichtigt und zum anderen zu einer Akzeptanz der Vielfalt von Gemeinschaften führt. Konstruktives Interkulturelles Management ist gefordert, strategisch und steuernd der Komplexität multiplen Kulturen zu begegnen, etwa durch die bewusste Betonung von verbindenden Gemeinsamkeiten (etwa die Berufskultur von Ingenieuren). Jedoch kann die zu starke Betonung von Singularitäten (Reckwitz 2017) sowie die Pluralisierung und Differenzierung von Kultur(en) in Organisationen und Gesellschaften problematisch sein: Anstatt Kultur(en) und ihre Merkmale zusammenzubringen und zu kombinieren, besteht die Gefahr, Besonderheiten und Unterschiede zu sehr zu betonen und damit eine trennende, zersplitternde Wirkung zu erreichen. Die vielen multiplen Kulturen stehen dann in permanenten Abgrenzungsprozessen und tragen zu Spaltungen bei.

Stabilität und Dynamik von Kulturen

In der Interkulturellen Managementforschung überwog lange Zeit das funktionalistische bzw. zweidimensionale Paradigma (Fang 2006). Diese Art nationale Kulturen zu beschreiben hat viel Kritik hervorgerufen (McSweeney 2009), da die Untersuchung bipolarer Dimensionen in der interkulturellen Forschung eine gewisse Stabilität voraussetzt. Wenn davon ausgegangen wird, dass nationale Identität kontextabhängig und dynamisch ist, kann dieser anfänglich herangezogene, in der nationalen Identität verankerte, kulturelle Referenzrahmen in neuen – interkulturellen – Kontexten modifiziert und angepasst werden. Bedeutungen, Praktiken und Normen können somit im Laufe der Zeit und im Rahmen von Interaktionen und Aushandlungen rekombiniert oder verändert werden (Brannen/Salk 2000, 458). Insofern eignen sich klassische Strukturmodelle, wie etwa die deterministisch wirkenden Kulturdimensionen interkultureller Forschung, wenig zur Beschreibung und zum Verständnis interkultureller Prozesse; Entwicklungsmodelle, die auf konstruktivistischen Annahmen beruhen und Dynamiken berücksichtigen, dagegen schon.

Für das dynamische Verständnis von Interkulturalität sind z. B. die Forschungen des Kulturanthropologen Franz Boas (1858–1943) grundlegend. Er wies als einer der ersten Forscher darauf hin, dass Kulturen komplexe soziale Systeme sind, in denen einerseits relativ stabile, anderseits auch dynamische Elemente und Muster co-existieren: Zum einen sind Kulturen in spezifische historische Kontexte eingebettet. Zum anderen erfahren sie durch systemimmanente Interaktion sowie äußere Einflüsse Wachstum und Entwicklung (Benedict 1943; Boas 1949). Wachstum und soziale Entwicklung erfolgen durch die Verbreitung von Ideen, die teilweise aus anderen Sozialsystemen stammen, aus Innovationen und durch die Schaffung und Aufrechterhaltung von Institutionen.

Boas verwies schon im Sinne von multiple cultures (Sackmann/Phillips 2004) darauf, dass moderne Anthropologie nicht »Kultur« im Singular, sondern »Kulturen« menschlicher Gruppen berücksichtigen sollte (Stocking 1966). Es ist sowohl der dynamische und evolutive Aspekt der Entwicklung von Kulturen als auch Boas humanistische, völkerverständigende Grundhaltung, die es Individuen und Gemeinschaften ermöglicht, durch reziproke und gleichberechtigte Kommunikations- und Interaktionsprozesse friedvoll und zugleich wirkungsvoll zusammenzuleben, was konstruktiver Interkulturalität entspricht.

Während die Metapher der Kulturzwiebel (Hofstede 2001) Kulturen als voneinander isolierte, vielschichtige Konstrukte mit stabilem Kern (Werte) betrachtet, erlaubt die »Ozean«-Metapher (Fang 2006) die Identifizierung von Verhaltensweisen und Werten in einem bestimmten Kontext und zu einer bestimmten Zeit. Zugleich hilft die Metapher des Ozeans, Kultur als etwas fließendes und übergreifendes zu verstehen. Kultur weist nach Fang (2006) ein Eigenleben auf, da sie historisch voller widersprüchlicher Entwicklungen ist. Die Gesamtheit aller Inhalte und Prozesse einer Kultur ist aber zu keiner Zeit sichtbar, denn diese verbirgt sich, wie im Ozean, unter der Oberfläche und fördert ständig neue Entwicklungen. Außerdem geschehen durch interkulturelle Interaktion Wandlungsprozesse in Verhaltensweisen und Werten. Diese beiden Metaphern passen zu den Bezeichnungen von Bjerregaard et al. (2009): »Culture as code« würde der Zwiebel und einem stabil-funktionalistischen Kulturansatz entsprechen, »Culture in context« lässt sich dem Ozean und einem dynamisch-interpretativen Kulturansatz zuordnen. Tab. 21 fasst die unterschiedlichen Strömungen zusammen.

	Stabil-funktionalistisch	Dynaniisdi-mterpretativ
Management und Organisationen	Stabilität durch historische Traditionen und nationale Institutionen wie Bildungssysteme, Gesetze etc.	Dynamik durch Intensivierung von Interaktionen zwischen organisationalen Akteuren mit unterschiedlich kulturellem Hintergrund
Annahmen	Homogenität durch stabile Wertesysteme, Bedeutungssysteme	Heterogenität durch Internationalisierungsprozesse und Multikulturalismus
Paradigma	Funktionalistisch/positivistisch	Interpretativ
Kulturelle Strömungen	Länderübergreifender Kulturvergleich	Interkulturelle Interaktion und multiple Kulturen
Kontext	»Kultur als Code«: dekontextualisiert	»Kultur als Kontext«: kontextualisiert
Metapher	Kultur als »Zwiebel«	Kultur als »Ozean«
Perspektive	Kultur als »Billardkugel«	Ausgehandelte Kultur

Tab. 21: Zwei Kulturansätze: Stabil-funktionalistisch versus dynamisch-interpretativ

Kulturdimensionen und Kulturstandards

Kulturdimensionen und Kulturstandards sind sowohl zentraler Bestandteil der Interkulturellen Managementforschung als auch der organisationalen Praxis und finden sich in zahlreichen wissenschaftlichen Studien und Lehrbüchern (Mayrhofer 2017). Sie sind als Kategorien bzw. Variablen zu verstehen, die in bestimmter Kombination auftretende gesellschaftliche Phänomene beschreiben und auch für deren Analyse genutzt werden können. Sie werden oft herangezogen, um soziale Systeme wie Gesellschaften, Organisationen oder Gruppen zu charakterisieren oder zu vergleichen. Sie eignen sich, um anderskulturelles Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Verhalten besser zu verstehen (Barmeyer 2011c). Kulturdimensionen und Kulturstandards beziehen sich etwa auf den Umgang mit Zeit, Information, Raum oder Wertorientierungen wie Individualismus, Machtdistanz oder Partikularismus etc. Wichtige Vertreter dieses Ansatzes sind Hall (1959, 1976), Hofstede (2001), Schwartz (1992, 2006) und Trompenaars/Hampden-Turner (1997).

Kulturstandards

Der US-amerikanische Kulturanthropologe Edward T. Hall gilt allgemein als Begründer der Interkulturellen Kommunikation (Rogers et al. 2002, 13). Hall (1959) verfolgte eine emische Herangehensweise an das Phänomen Kultur, dies wird in seiner methodischen qualitativen Vorgehensweise erkennbar: Ziel seiner Forschungsstrategie war es, ein profundes Verständnis von Struktur und Funktionsweise im Einzelfall zu erlangen. Halls Kulturdimensionen stellen eine Kategorisierung grundlegender Aspekte des menschlichen Zusammenlebens und Verhaltens dar. Bekannteste Dimensionen sind die Dichte von Informationsnetzen (Kontext), das Raumverhalten (Proxemik) und das Zeitverständnis (Zeit) (Tab. 22).

Kontext: Implizite und Explizite Kommunikation
Indirekte, spielerische und mehrdeutige Übermittlung von Informationen. Implizite Kommunikation ist schneller. Nur Beteiligte, die schon Vorwissen (Kontext) haben, verstehen Informationen richtig	Direkte, detaillierte und eindeutige Übermittlung von Informationen. Explizite Kommunikation ist langsamer. Alle Beteiligten verfügen über ein ähnliches Wissensniveau
Raumverständnis: Proxemik
Strukturierung und Nutzung des Raums durch Ordnungs- und Leitungssysteme. Physischer Abstand (Nähe und Distanz) zwischen PersonenAufteilung, Ordnung und Nutzung des Raumes im Privatleben (Wohnung, Haus), im öffentlichen Leben (infrastrukturelle Maßnahmen) und in Unternehmen (Größe, Anordnung und Gestaltung von Gebäuden und Büros nach Zugehörigkeit, Funktionen, Hierarchien etc.)Eigenes menschliches und zugleich kulturspezifisches Kommunikationssystem, dessen Basiseinheiten (Körperhaltung oder Körperberührung) über verschiedene Kommunikationskanäle übermittelt werden und ein komplexes Muster des Raumverhaltens bilden
Zeitverhalten: Polychronie – Monochronie
(= vieles gleichzeitig)Im Arbeitsrhythmus finden sich häufig unvorhergesehene Unterbrechungen, Improvisation ist gefragt Individuen messen Pünktlichkeit weniger Bedeutung zu, als Individuen monochroner GesellschaftenZwischenmenschliche Beziehungen haben höhere Priorität als Aufgaben und ein festes Arbeitsprogramm	(= eins nach dem anderen)Zeit wird eingeteilt in kleine, unabhängige EinheitenRisiken werden durch Planung und Formalisierung verringert oder ausgeschaltet Arbeitsrhythmus ist gleichmäßig, Stress-Situationen sind dadurch selten. Eintreffende Ungewissheit ist störend, bringt den Ablauf durcheinander und kann Orientierungslosigkeit bewirken

Tab. 22: Kulturdimensionen nach Hall (1966, 1983)

Weitere Kulturdimensionen stammen von dem Niederländer Geert Hofstede (1980, 2001). In seiner quantitativ durchgeführten Studie untersuchte er mithilfe standardisierter Fragebögen arbeitsbezogene Wertorientierungen und Einstellungen von 116.000 IBM-Mitarbeitern in 72 Ländern. Die Interpretation der Ergebnisse erfolgte durch Konzepte der Psychologie und Soziologie. Die gefundenen Kulturdimensionen (Tab. 23) sollen objektive und vergleichbare Kriterien zur Beschreibung und Analyse unterschiedlicher Gesellschaften liefern und weisen je nach Gesellschaft relativ unterschiedliche Ausprägungen auf. Sie werden anhand von Indizes in ein Ranking nach Ländern eingereiht. Mit seiner Studie Culture’s Consequences (1980, 2001) legte Hofstede die Basis für den strategischen Umgang mit kulturellen Einflüssen in der internationalen Arbeitswelt.

Hohe Machtdistanz – Niedrige MachtdistanzAusmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.
Tendenz zur ZentralisationMitarbeiter erwarten, Anweisungen zu erhalten Der ideale Vorgesetzte ist der wohlwollende Autokrat oder gütige Vater	Tendenz zur Dezentralisation Mitarbeiter erwarten, in Entscheidungen miteinbezogen zu werden Der ideale Vorgesetzte ist der einfallsreiche Demokrat
Kollektivismus – Individualismus
Individuen sind in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert, die ihn schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangenBeziehung Arbeitgeber-Arbeitnehmer wird an moralischen Maßstäben gemessen, ähnlich einer familiären Bindung Management bedeutet Management von GruppenBeziehung hat Vorrang vor Aufgabe	Bindungen zwischen Individuen sind locker: Man erwartet von jedem, sich um sich selbst und seine unmittelbare Familie zu sorgenBeziehung Arbeitgeber-Arbeitnehmer ist ein Vertrag, der sich auf gegenseitigen Nutzen gründen sollManagement bedeutet Management von Individuen Aufgabe hat Vorrang vor Beziehung
Schwache Unsicherheitsvermeidung – Starke UnsicherheitsvermeidungGrad, bis zu dem sich die Angehörigen einer Kultur durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.
Zeit ist ein Orientierungsrahmen Wohlbefinden bei Müßiggang, harte Arbeit nur, wenn erforderlich Präzision und Pünktlichkeit müssen erlernt werden Motivation durch Leistung und Wertschätzung oder soziale Bedürfnisse	Zeit ist GeldEmotionaler Drang nach Geschäftigkeit, innerer Drang nach harter Arbeit Präzision und Pünktlichkeit sind natürliche Eigenschaften Motivation durch Sicherheitsbedürfnis und Wertschätzung oder soziale Bedürfnisse
Maskulinität – Femininität
Geschlechterrollen sind klar abgegrenzt: Männer haben bestimmt und hart orientiert zu sein, Frauen sollen bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen Leben, um zu arbeiten Betonung liegt auf Fairness, Wettbewerb unter Kollegen und Leistung Konflikte werden beigelegt, indem sie ausgetragen werden	Geschlechterrollen überschneiden sich: Sowohl Frauen als auch Männer sollten bescheiden und feinfühlig sein und Wert auf Lebensqualität legen Arbeiten, um zu leben Betonung liegt auf Gleichheit, Solidarität und Qualität des Arbeitslebens Konflikte werden durch Verhandlung und Kompromiss beigelegt
Langfristorientierung – KurzfristorientierungDimension nachträglich hinzugefügt nach der Chinese Value Survey (1985).
Förderung von Tugenden, die sich an zukünftigen Belohnungen orientieren, insbesondere Ausdauer und Sparsamkeit Zu den wichtigsten Arbeitswerten gehören Lernen, Ehrlichkeit, Anpassungsfähigkeit, Verantwortlichkeit und Selbstdisziplin Langfristige Pläne werden erstellt Hohe Bedeutung von Traditionen Ausdauer und Beharrlichkeit bei der Verfolgung von Zielen	Förderung vergangener und gegenwärtiger Tugenden, insbesondere die Achtung der Tradition, die Wahrung des »Gesichtes« und die Erfüllung gesellschaftlicher Verpflichtungen Zu den wichtigsten Arbeitswerten gehören Freiheit, Rechte, Leistung und selbstständiges Denken Kurzfristige Planung wichtiger als langfristige Planung Erwartung kurzfristiger Gewinne Konsumneigung
Genuss – ZurückhaltungDimension basierend auf Minkovs Begriff von Indulgence vs. Restraint (Minkov/Hofstede 2011).
Freie Befriedigung grundlegender und natürlicher menschlicher Bedürfnisse in Verbindung mit Lebensfreude und Vergnügen Entspannte Haltung zu Arbeit, Sparsamkeit und Abweichungen Hohe Priorisierung der Freizeit Wahrnehmung, das eigene Leben kontrollieren zu können	Überzeugung, dass Befriedigung menschlicher Bedürfnisse durch strenge soziale Normen eingedämmt und reguliert werden sollte Persönliche Disziplin, um das Ziel zu erreichen Geringe Priorisierung der Freizeit Wahrnehmung von Hilflosigkeit: »Was mit mir geschieht, ist nicht mein eigenes Tun«

Tab. 23: Kulturdimensionen nach Hofstede (1980, 2001, 2010 et al.)

Zwei weitere Personen, die Kulturdimensionen maßgeblich prägten, sind der Niederländer Fons Trompenaars, der 1993 das Werk Riding The Waves of Culture veröffentlichte, und der Brite Charles Hampden-Turner. Beide Forscher haben als Berater- und Autoren-Tandem zahlreiche Werke veröffentlicht. Wie auch Hofstede stützen sie sich auf die Annahme von Kluckhohn und Strodtbeck (1961), dass Kulturen universellen Problemen gegenüberstehen, wofür sie jeweils unterschiedliche Lösungen finden (Trompenaars/Hampden-Turner 1997). Methodisch arbeitete Trompenaars in seiner ersten Studie (1993) mit 30.000 standardisierten Fragebögen, die er in 30 Unternehmen in 50 verschiedenen Ländern beantworten ließ. Die daraus resultierenden Kulturdimensionen leiten sich zum einen von Kluckhohn und Strodtbeck (1961) ab, zum anderen von dem US-amerikanischen Soziologen Talcott Parsons (1952) und Parsons und Shils (1951/1991). Sie finden sich in Tab. 24.

Universalismus – PartikularismusGrad der Wichtigkeit, den eine Kultur entweder dem Gesetz oder den persönlichen Beziehungen beimisst.
Haltung, die besagt, dass Normen und Regeln für das Verhalten gegenüber anderen Menschen für alle gleich gelten	Haltung, die besagt, dass partikulare Verpflichtungen gegenüber einzelnen Mitgliedern wichtiger sind, als das Befolgen allgemeinverbindlicher Normen und Regeln
Individualismus – KollektivismusGrad, zu dem Menschen sich selbst eher Individuum sehen oder eher einer Gemeinschaft zugehörig fühlen.
Individuum steht vor der Gemeinschaft. Das bedeutet, dass individuelles Glück, Erfüllung und Wohlergehen vorherrschen, Menschen Eigeninitiative zeigen und für sich selbst sorgen	Gemeinschaft ist wichtiger als die Einzelperson. Es liegt also in der Verantwortung Einzelner, im Dienste der Gesellschaft zu handeln. Damit werden individuelle Bedürfnisse bereits automatisch berücksichtigt
Spezifität – DiffusitätGrad, zu dem Verantwortung spezifisch zugewiesen oder diffus akzeptiert wird.
Akteure analysieren zuerst die Elemente einzeln und setzen sie dann zusammen. Das Ganze ist die Summe seiner Teile. Das Leben der Menschen ist dementsprechend geteilt und es kann jeweils nur auf eine einzige Komponente eingegangen werden. Interaktionen zwischen Menschen sind klar definiert. Individuen konzentrieren sich auf Fakten, Standards und Verträge	Eine diffus orientierte Kultur beginnt mit dem Ganzen und sieht einzelne Elemente aus der Perspektive des Ganzen. Alle Elemente sind miteinander verknüpft. Beziehungen zwischen Elementen sind wichtiger als einzelne Elemente
Neutralität – AffektivitätGrad, zu dem Individuen ihre Emotionen zeigen.
Menschen wird beigebracht, ihre Gefühle nicht offen zur Schau zu stellen. Der Grad, in dem sich Gefühle manifestieren, ist daher minimal. Emotionen werden kontrolliert, wenn sie auftreten	In einer affektiven Kultur zeigen Menschen ihre Emotionen, und es wird nicht als notwendig erachtet, Gefühle zu verbergen
Leistung – HerkunftGrad, zu dem sich Einzelpersonen beweisen müssen, um einen gewissen Status zu erhalten, im Gegensatz zu einem Status, der einfach zugeschrieben wird.
Menschen leiten ihren Status von dem ab, was sie selbst erreicht haben. Erreichter Status muss immer wieder nachgewiesen werden und der Status wird dementsprechend vergeben	Menschen leiten ihren Status von Geburt, Alter, Geschlecht oder Reichtum ab. Hier beruht der Status nicht auf Leistung, sondern auf dem Wesen der Person
Interne Kontrolle – Externe KontrolleGrad, zu dem Individuen glauben, dass die Umwelt kontrolliert werden kann, anstatt zu glauben, dass die Umwelt sie kontrolliert.
Menschen haben eine mechanistische Sicht der Natur; Natur ist komplex, kann aber mit dem richtigen Fachwissen gesteuert werden. Menschen glauben, dass sie die Natur beherrschen können	Menschen haben einen organischen Blick auf die Natur. Menschen werden als eine der Naturgewalten betrachtet und sollte deshalb in Harmonie mit der Umwelt leben. Menschen passen sich daher den äußeren Gegebenheiten an
Serialität – ParallelitätGrad, zu dem Individuen Dinge nacheinander tun, im Gegensatz zu mehreren Dingen auf einmal.
In einer sequentiellen Kultur strukturieren Menschen die Zeit sequentiell und tun Dinge nacheinander	In einer parallelen, synchronen Zeitkultur tun Menschen mehrere Dinge gleichzeitig, weil sie glauben, dass Zeit flexibel und immateriell ist

Tab. 24: Kulturdimensionen nach Hampden-Turner und Trompenaars (2000, unsere Übersetzung)

In Forschung und Praxis werden die einzelnen Kulturdimensionen anhand von kulturtypischen Beispielen oder auch kritischen Interaktionssituationen illustriert und konkretisiert. Wissenschaftlich findet sich eine häufige Nutzung der Kulturdimensionen durch das von Kogut und Singh (1988) entwickelte Konzept der kulturellen Distanz. Ausgehend von der These, dass kulturelle Faktoren einen Einfluss auf Managemententscheidungen bezüglich des Eintrittsmodus in einen fremden Markt (Akquisition, Joint Venture) haben, entwickeln Kogut und Singh einen Index zur Messung kultureller Distanz. Kulturelle Distanz beschreibt dabei die »psychische« Distanz, die gegenüber einer anderen Kultur wahrgenommen wird, d. h. »the degree to which a firm is uncertain of the characteristics of a foreign market« (Kogut/Singh 1988, 413). Nach Kogut und Singhs Modell wird die relative kulturelle Distanz zweier Länder anhand der Abweichung der jeweiligen Indexwerte von Hofstedes Dimensionen Unsicherheitsvermeidung, Individualismus, Machtdistanz und Maskulinität gemessen.

Nicht nur in der Wissenschaft, auch in der interkulturellen Praxis (Training und Beratung) wird das Konzept der kulturellen Distanz und Nähe anhand der Kulturdimensionen mithilfe von geschlossenen Fragebögen im internationalen Personalmanagement genutzt. Dabei wird mit Gegensätzen gearbeitet. Somit lassen sich Profile erstellen, bei denen etwa das persönliche Profil eines Mitarbeiters aus Kultur A dem Profil der Landeskultur B gegenübergestellt wird. In einem Artikel des Jahres 2001 stellt Shenkar fest, dass nur wenige Konzepte in der internationalen Managementliteratur eine so breite Akzeptanz gefunden haben, wie die kulturelle Distanz. Jedoch gibt es einige konzeptionelle Vorbehalte gegenüber diesem Konzept, wie die »Illusion der Symmetrie«, die »Illusion der Linearität« oder die »Illusion der Stabilität« (Shenkar 2001, 520–521).

Kulturstandards

Kulturstandards – als deutscher Beitrag zur interkulturellen Forschung und Praxis – sind ein emischer Ansatz zur Beschreibung und Kontrastierung von Kulturen. Sie wurden von dem deutschen Sozialpsychologen Alexander Thomas (2003a) entwickelt und dienen, ähnlich wie Kulturdimensionen der Beschreibung kultureller Systeme sowie der Analyse interkultureller Begegnungssituationen. Kulturstandards sind »[…] Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns, die von vielen Mitgliedern eines sozialen Systems als normal, typisch und verbindlich angesehen werden« (Thomas 2003a, 25).

Kulturstandards stellen als Orientierungsmaßstäbe kulturelle Selbstverständlichkeiten und Leitlinien sozialen Handelns dar. In Anlehnung an einen Standard, der definiert, wie Objekte beschaffen sein oder Prozesse ablaufen sollten, legt ein Kulturstandard den Maßstab dafür fest, wie sich Mitglieder einer bestimmten Kultur tendenziell verhalten, also wie Objekte, Personen und Ereignisabläufe wahrgenommen, bewertet und behandelt werden (Kammhuber/Schroll-Machl 2007). Eigenkulturelles und anderskulturelles Verhalten wird aufgrund dieser Kulturstandards gesteuert, reguliert und beurteilt. Die einem System inhärenten Kulturstandards sind in der eigenen Gesellschaft angemessen, normal, akzeptabel, funktional und zielführend.

Ihre Zweckmäßigkeit verdanken sie der Art ihrer Herausbildung: Spezifische geistesgeschichtliche Traditionen verdichten sich zu kollektiven Grundannahmen über das menschliche Dasein, auf deren Basis sich wiederum bestimmte Reaktionsmuster als taugliche Prinzipien im Umgang mit kollektiven Erfahrungen etablieren (Kühnel 2014). Ermittelt werden Kulturstandards auf der Basis von historischen, soziologischen und psychologischen Erhebungen (Thomas 2003a, 2011). Letztere werden in interkulturellen Interaktionen erhoben, die das Verhalten bei sozialen Ereignissen (Treffen, Feste), in sozialen Rollen (Frau/Mann, Vorgesetzter) oder in sozialen Situationen (Kommunikationsstile, Entscheidungen fällen, Konflikte lösen) betreffen. Dabei findet eine Kontrastierung von Eigen- und Fremdkultur statt. Anders als die relativ allgemeinen, ethischen Kulturdimensionen, die alle Gesellschaften in unterschiedlicher Ausprägung betreffen (Zeit, Regeln, Hierarchie) sind Kulturstandards eher als spezifische, emische Kulturdimensionen zu verstehen, die nur in bestimmten Gesellschaften auftreten (Barmeyer 2011c). Thomas (2003a, 28) unterscheidet drei verschiedene Arten von Kulturstandards:

1.Zentrale Kulturstandards sind unabhängig von Problemstellungen und Handlungsfeldern gültig. Sie betreffen kulturspezifische Orientierungen, die für ein Land oder einen Kulturraum charakteristisch sind. Sie sind vor allem für die Steuerung zwischenmenschlicher Wahrnehmungs-, Interpretations- und Handlungsprozesse von Bedeutung. Für Deutschland führt Thomas hier z. B. die Sach- und Regelorientierung sowie Direktheit an, für China z. B. »Gesicht wahren«, Hierarchieorientierung sowie soziale Harmonie. Tab. 25 zeigt exemplarisch brasilianische Kulturstandards.

2.Bereichsspezifische Kulturstandards sind kontext- und aufgabengebunden und wirken erst in einem spezifischen Handlungsfeld, etwa bei Prozessen in Gruppen, Teams oder Abteilungen wie Forschung & Entwicklung, Vertrieb oder Personal. Folglich besitzen sie nur für bestimmte Handlungsfelder eine Regulationsfunktion. Thomas nennt als Beispiel für einen bereichsspezifischen Kulturstandard die unterschiedliche Herangehensweise bei komplexen Problemlösungen in Arbeitsgruppen.

3.Kontextuelle Kulturstandards sind kulturspezifische Basisorientierungen, die Vertretern einer Kultur in einer gewissen Situation einen Handlungszwang auferlegen, z. B. die Beachtung des Senioritätsprinzips in ostasiatischen Gesellschaften, die dazu führt, dass jüngere Personen in Interaktion mit älteren Menschen ihr Verhalten (in Form von Respekt oder Höflichkeit) der älteren Person anpassen. Ebenso finden sich auch unterschiedliche Verhaltensweisen, je nachdem ob es sich um berufliche oder private Kontexte handelt. Als kontextueller Kulturstandard gilt nach Thomas die Senioritätsorientierung in China, welche bei einem Auftreten das gesamte Handlungsfeld und die Wahrnehmung, Interpretation und Handlung bestimmt.

Personenorientierung	Vertrauensbasis notwendig für Informationsfluss Erwartung von Solidarität
Interpersonelle Harmonieorientierung	Sprachroutinen: Floskeln wie »Schau doch mal bei mir zu Hause vorbei« – sind aber nicht wörtlich gemeint Gesicht wahren: indirekte Äußerung von Kritik
Kontakt- und Kommunikationsfreudigkeit	Interesse, Mitmenschen kennenzulernen Small-Talk
Emotionalität	schnelle Begeisterungsfähigkeit Optimismus
Hierarchieorientierung	Respekt vor Hierarchiegrenzen Genaue Vorgabe und Kontrolle von Arbeitsaufträgen
Gegenwartsorientierung	kurzfristige Planung, Pragmatismus opportunistische Lebenseinstellung ggü. Menschen, die nicht dem eigenen Familien- oder Freundeskreis angehören
Flexibilität	Anpassungsfähigkeit bei Planänderungen »o jeito«: Flexibler Umgang mit Regeln Ambiguitätstoleranz

Tab. 25: Brasilianische Kulturstandards (Brökelmann et al. 2012)

Selbstverständlich können die individuelle und gruppenspezifische Art und Weise im Umgang mit Kulturstandards zur Verhaltensregulation innerhalb gewisser Toleranzbereiche variieren: So gibt es Verhaltensweisen, die außerhalb der bereichsspezifischen Grenzen liegen und in der Regel von der sozialen Umwelt abgelehnt oder sanktioniert werden (Thomas 2003a). Allerdings werden Standardabweichungen bei bestimmten Personen oder Gruppen wie Stars, Sportler und Künstler bewusst toleriert oder sogar erwartet.

Zu unterstreichen ist, dass Kulturstandards, ebenso wie Kulturdimensionen keinen Regelkanon zum erfolgreichen Umgang mit Personen anderer Kulturen darstellen. Sie werden vielmehr verstanden als Beschreibungsparameter, die durch individuelle Erfahrungen modifiziert werden können und sollten. Ein entscheidender Faktor innerhalb dieses Akkulturationsprozesses hierbei ist die Tatsache, dass die einzelnen Kulturstandards ihre handlungsleitende Wirkung nicht unabhängig voneinander entfalten, sondern dass es ihr spezifisches Zusammenspiel ist, wodurch soziale Interaktionen im Rahmen eines konzeptuellen Systems stabilisiert werden (Kühnel 2014).

Kritische Würdigung

Kulturdimensionen und Kulturstandards, insbesondere die von Geert Hofstede, finden seit Jahrzehnten eine breite Anwendung in Forschung und Praxis des (Interkulturellen) Managements, wie es Chapman (1997, 18) beschreibt: »Hofstede’s work became a dominant influence and set a fruitful agenda. There is perhaps no other contemporary framework in the general field of ›culture and business‹ that is so general, so broad, so alluring, and so inviting to argument and fruitful disagreement …«

Die Anzahl der meist positivistischen Studien, die auf Hofstedes Dimensionen zurückgreifen – Hofstedes Werk erreicht zurzeit (2018) 145.923 Zitationen in Google Scholar –, überwiegen in der Organisations-, Management und Marketingforschung. Aber auch in vielen anderen Disziplinen gibt es Hunderte von Replikationsstudien (Beugelsdijk et al. 2015, 2017). Bird und Fang (2009) würdigen die Arbeit von Culture’s Consequences für die (Interkulturelle) Managementforschung folgendermaßen:

»In 1980 Geert Hofstede published Culture’s Consequences and established a fundamental shift in how culture would be viewed, thereby ushering in an explosion of empirical investigations into cultural variation. Hofstede’s impact was at least fourfold: 1) he successfully narrowed the concept of culture down into simple and measurable components by adopting nation-state/national culture as the basic unit of analysis; 2) he established cultural values as a central force in shaping managerial behavior; 3) he helped sharpen our awareness of cultural differences; and 4) his notion of cultural value frameworks was adopted by others involved in large scale studies, e. g. the GLOBE project (Chokar et al., 2007). The impact of Hofstede’s paradigm is reflected in his second edition of Culture’s Consequences (2001), which identified over 1900 studies based on the original volume.« (Bird/Fang, 2009, 139)

Jedoch sind Kulturdimensionen und Kulturstandards – insbesondere von Kulturwissenschaftlern und Wissenschaftlern, die sich an interpretativen oder kritischen Forschungsparadigmen orientieren – immer wieder wissenschaftlicher Kritik ausgesetzt, die den inhaltlichen Realitätsgehalt und die Aussagekraft der dichotomen polarisierenden Darstellungen in Frage stellen (McSweeney 2002; Fang 2006; Kirkman et al. 2006, 2017; Bolten 2007; Nakata 2009; Dreyer 2011; Dupuis 2014).

Die zahlreichen Kritiken betreffend (Barmeyer 2011c), werden folgend drei besonders wichtige herausgegriffen:

Erstens wenden sich Kritiken häufig nicht gegen die an sich plausiblen Kulturdimensionen; es ist einsichtig, dass Menschen unterschiedliche Einstellungen zu Raum, Zeit, Macht, Geschlechterrollen, Zukunft, Regeln etc. aufweisen. Kritisiert wird eher die Methodik oder die ›Fixierung‹ von Kultur durch Kennzahlen auf Länder: »In dem Maße, in dem Kultur reduziert wird, schwindet menschliche Autonomie und Gestaltungsfreiheit.« (Hansen 2003, 287). Worauf wiederum Chapman (1997, 18–19) erwidert: »Those who take country scores in the various dimensions as given realities, informing or confirming other research, do not typically inquire into the detail of the procedures through which specific empirical data were transmuted into generalization.«. In der Tat können Kulturdimensionen zu nicht zulässigen Abgrenzungen und zur Verstärkung von Stereotypen führen.

Zweitens besteht durch die Fokussierung auf Nationalkultur die Gefahr, dass wichtige kulturelle Gruppierungen wie Geschlecht, Alter, Bereich, Profession etc. nicht berücksichtigt werden. Eine geäußerte Kritik betrifft die Zuordnung, Erklärung und damit Reduzierung menschlicher Denk- und Verhaltensweisen auf nationale Kulturdimensionen. Dabei lassen sich Kulturdimensionen genauso auf kulturelle Gruppierungen anwenden. Hofstede berücksichtigte in seiner Studie kulturelle Gruppierungen wie Geschlecht, Alter und Position, und stellte dabei auch statistisch heraus, dass die relativen Unterschiede zwischen Angehörigen nationalkultureller Gruppen bedeutsamer seien als etwa zwischen Mann und Frau einer bestimmten kulturellen Gruppe (Hofstede 1980, 53). So kam er bei der Dimension Machtdistanz zu dem Ergebnis, dass Führungskräfte in Frankreich, England und Deutschland eine niedrigere Machtdistanz aufweisen als Mitarbeiter und Arbeiter. Die Herleitung seiner Ergebnisse, die in seinen Büchern Culture’s Consequences (1980, 2001) genau dokumentiert und diskutiert sind, scheinen von seinen Kritikern überlesen und nicht rezipiert worden zu sein.

Drittens betrifft eine weitere Kritik die inzwischen lange zurückliegende Erhebung der Arbeitswerte, gerade in Bezug auf die Entwicklung von Gesellschaften durch Modernisierung (Inglehart 1997) und damit die Veränderung von Kulturdimensionen, bzw. ihrer Indexwerte. Autoren wie Minkov (2011) oder Beugelsdijk und Kollegen (2015) bestätigen die Stabilität und Kontinuität von Hofstedes arbeitsbezogenen Wertorientierungen bezüglich gesellschaftlicher Modernisierung unter Zuhilfenahme der Werte der WVS. Beugelsdijk und Kollegen (2015) untersuchen, wie sich die Länderwerte im Zeitverlauf entwickelt haben, indem Hofstedes Dimensionen für zwei Geburtskohorten – also Gruppen von Menschen, die alle im gleichen Jahr geboren wurden – anhand von Daten der WVS repliziert wurden. Die Ergebnisse zeigen, dass zeitgenössische Gesellschaften im Durchschnitt bei Individualismus und Genuss (Indulgence) gegenüber Zurückhaltung (Restraint) – eine höhere Punktzahl aufweisen und dass sie in Bezug auf Machtdistanz weniger Punkte erzielen als ältere Generationen. Die Forscher stellen fest, dass kultureller Wandel eher als relativ absolut sei, was bedeutet, dass sich die Länderwerte in Bezug auf die Hofstede-Dimensionen im Vergleich zu den Bewertungen anderer Länder nicht sonderlich stark verändert haben. Infolgedessen sind kulturelle Unterschiede zwischen Ländern (im Sinne kultureller Distanzen) im Allgemeinen stabil:

»Our finding that country differences on the scores of the (replicated) Hofstede dimensions have on average not become smaller implies that managing cultural differences remains important. Even in an increasingly interconnected world, there is continued need for global managers to take cultural differences into account when deciding where to expand […] how to organize global outsourcing […], which entry mode strategy to follow […], or whether to pursue an integration, responsiveness, or export-orientation subsidiary strategy […], among others. Cultural differences are still substantial and managing them remains a key challenge for global strategy.« (Beugelsdijk et al. 2015, 237)

Konstruktiver Umgang mit Kulturdimensionen

Trotz aller Kritik können Kulturdimensionen als Orientierungshilfe in interkulturellen Kontexten dienen, sofern mit ihnen in Forschung und Praxis differenziert umgegangen wird (Barmeyer 2011c). Kulturdimensionen und Kulturstandards sollten nicht als verhaltens-determinierende Einengungen verstanden werden. Vielmehr schlagen sie typische Lösungen und Verhaltensweisen von Akteuren vor, die sich bewährt haben. Allerdings sollte beachtet werden, dass Kulturdimensionen nicht absolut, sondern relativ verstanden werden, d. h. sie zeigen Besonderheiten im Verhältnis auf und sind immer in spezifische Handlungskontexte eingebunden. Vor allem aber sind Kulturdimensionen und Kulturstandards, wie auch Kultur, lediglich Konstrukte, die helfen können, gesellschaftliche Phänomene zu verstehen.

»CULTURE DOESN’T EXIST. In the same way values don’t exist […]. They are constructs, which have to prove their usefulness by their ability to explain and predict behavior. The moment they stop doing that we should be prepared to drop them, or trade them for something better. I never claim that culture is the only thing we should pay attention to. In many practical cases it is redundant, and economic, political or institutional factors provide better explanations. But sometimes they don’t, and then we need the construct of culture.« (Hofstede 2002, 1359)

Diese Konstrukte können als »interkulturelle Landkarten« (Barmeyer 2011c) verstanden werden. Dabei gilt der Grundsatz des Konstruktivismus, d. h. Menschen konstruieren sich durch Vorerfahrungen, selektive Wahrnehmung und Reflexion ihre Wirklichkeit (Watzlawick 1976). Somit stellt die Landkarte eine vereinfachte Abbildung der Umwelt und damit eine Interpretation der Realität dar. Sie bildet zwar wesentliche Elemente ab, andere jedoch lässt sie außer Acht. Somit hilft sie Menschen, sich zu orientieren und organisieren. Schwierigkeiten treten dann auf, wenn die jeweilige Landkarte für die Realität gehalten wird.

Im Sinne des Konstruktiven Interkulturellen Managements stellen Kulturdimensionen Orientierungshilfen dar, die bei der Gestaltung interkultureller Interaktion hilfreich sein können (Barmeyer 2011c). Sie lassen sich als Metawissen, als ›Steuerungsprogramme‹ verstehen, die es ermöglichen, die (1.) Eigenkultur bewusst zu machen, (2.) eine Fremdkultur besser zu verstehen und dadurch (3.) in interkulturellen Situationen konstruktiv und angemessen zu handeln. Tab. 26 stellt zusammenfassend Gefahren und Möglichkeiten von Kulturdimensionen dar.

Kulturelle Dimensionen können sein:	Kulturelle Dimensionen sollten sein:
Kategorisierung und Klassifizierung kultureller Unterschiede	Orientierungsrahmen und Erklärungsansätze kultureller Unterschiede
statisch, starr	oszillierend, schwingend
schwarz/weiß	hellgrau bis dunkelgrau
»entweder oder«	»sowohl als auch«

Tab. 26: Gefahren und Möglichkeiten von Kulturdimensionen (Barmeyer 2000, 129)

Zirkuläre Dynamik von Kulturdimensionen

Ein interessanter konstruktiver Ansatz ist, entsprechend einem postmodernen fluiden und flexiblen Kulturverständnis, Kulturdimensionen dynamisch und zirkulär zu denken und zu nutzen. Dabei ist die Grundidee, starre Bipolarität durch dynamische Zirkularität aufzulösen. Gegensätze befinden sich also nicht als Pole auf einer Geraden, sondern sind gegenüberliegende Elemente eines Kreises, was auf systemisches Denken und Kybernetik verweist. Kybernetik beschreibt Aufbau, Funktionen und Gesetzmäßigkeiten (wie Selbstregulation, lineare und nichtlineare Rückkopplung) von Systemen (Wiener 1952). Dieses Zirkuläre »sowohl als auch« kann metaphorisch wie folgt beschrieben werden:

»Think of collectivism as water and individualism as molecules of ice. As the temperature changes, the ice crystals expand. At all times you have some water and some ice. Thus cultures have both collectivist and individualist elements all the time and are changing all the time. At any one point of time, we take a picture of the culture when we really should be taking a movie of constantly changing elements. In this metaphor, the earth is entering a new ice age!« (Triandis 1995, 173–174)

Im Sinne dieses dynamischen Verständnisses von Kultur stellen Hampden-Turner und Trompenaars (1997), im Rahmen einer von Geert Hofstede im International Journal of Intercultural Relations initiierten wissenschaftlichen Kontroverse, das eher statische (Hofstede) und das eher dynamische (Hampden-Turner/Trompenaars) Konzept von Kulturen und Kulturdimensionen gegenüber (Tab. 27): »Instead of running the risk of getting stuck by perceiving cultures as static points on a dual axis map, we believe that cultures dance from one preferred end to the opposite and back.« (Hampden-Turner/Trompenaars 1997, 27)

Hofstedes Annahme ist, dass …	Trompenaars Annahme ist, dass …
… Kulturen statischen Punkten in einem zweiachsigen Diagramm entsprechen.	… Kulturen sich zwischen einem bevorzugten Extrem und seinem Gegenteil hin und her bewegen.
… eine Kulturdimension, eine ihr entgegengesetzte ausschließt.	… eine Kulturdimension versucht, die ihr entgegengesetzte mit einzubeziehen.
… »unabhängige« Faktoren »abhängige« Variablen erklären.	… Wertedimensionen sich in Systemen selbst organisieren, um neue Bedeutungen hervorzubringen.
… anerkannte statistische Verfahren kulturell neutral und wertfrei sind.	… anerkannte statistische Verfahren kulturell voreingenommen und wertend sind.
… Kulturen linear sind und in gewisser Weise festgeschriebene Eigenschaften besitzen.	… Kulturen Kreisen entsprechen, die ihr entgegengesetzte mit einbeziehen.
… Daten von IBM aussagekräftiger sind als aus akademischer Forschung gewonnene Erkenntnisse, und besser die Herangehensweisen des Managements widerspiegeln.	… von IBM gewonnene Daten bloß Imitationen akademischer Forschung sind und die Regelkonformität des Managements widerspiegeln.
… er durch induktives Vorgehen seine Kategorien aus den IBM-Daten ableiten und damit seine eigenen Skalen entwickeln konnte.	… Hofstede durch die Wahl eines induktiven Denkansatzes nur diejenigen Skalen reproduziert hat, aus denen IBM bereits seine Fragen abgeleitet hatte.
… es keine bessere Platzierung innerhalb der Quadranten (kombinierter Kulturdimensionen) und somit auch keine Antwort auf die Fragen gibt, wie nun vorzugehen sei und in welche Richtung die Entwicklung stattfinden solle.	… es keine bessere Möglichkeit gibt, als, ausgehend von den sieben Dimensionen, gegensätzliche Werte zu integrieren und zum Ausgleich zu bringen sowie auf diese Weise bessere Ergebnisse zu erzielen.
Zu guter Letzt, was voraussichtlich folgen wird, dass …
… A priori Konzepte wie das »Dilemma«-Konzept metaphysische Konstrukte sind, mit keinerlei empirisch begründeter Daseinsberechtigung, überprüfbarer Validität oder Möglichkeiten der Verifizierung.	… Dilemmata schon seit der klassischen griechischen Tragödie Teil einer jeden Kultur sind, von den ursprünglichen Gegensätzen im Taoismus, über Shakespeare bis hin zu den Binärcodierungen der Anthropologen der heutigen Zeit.
… alle Kulturen sich unterscheiden, wenngleich diese Abweichungen als relativ signifikant bezüglich der Ausprägung von lediglich vier Variablen verstanden werden können.	… alle Kulturen sich mit identischen Dilemmata konfrontiert sehen, sich jedoch hinsichtlich der gefunden Lösungen unterscheiden, welche Gegensätze auf kreative Weise überwinden.

Tab. 27: Grundannahmen und methodische Herangehensweise an kulturvergleichende Forschung bei Hofstede und Hampden-Turner/Trompenaars (Hampden-Turner/Trompenaars, 1997, 156; unsere Übersetzung)

Sozialwissenschaftliche Paradigmen der Interkulturellen Managementforschung

Christoph Barmeyer und Sina Großkopf

Systematisierung sozialwissenschaftlicher Paradigmen

Für das Verständnis von sozialen und kulturellen Phänomenen im Allgemeinen und für die wissenschaftliche Untersuchung von Interkulturalität im Besonderen ist es wichtig, die Grundannahmen und Werte von Wissenschaftlern, Fach- und Führungskräften oder Beratern zu begreifen, um deren Umgang mit der Komplexität der Welt zu erfassen, zu ordnen und zu verstehen.

Paradigmen können als systematische Grundhaltungen bezeichnet werden, wie die Welt wahrgenommen, verstanden und erklärt wird (Kuhn 1976). Es handelt sich um ein geordnetes Bündel von Annahmen und Vorstellungen, anhand derer beobachtbare Phänomene eingeordnet und Fragestellungen behandelt werden. Paradigmen geben einem Forschungsfeld somit einen Rahmen, Orientierungspunkte und Strukturierungsmerkmale, die bewusst oder unbewusst herangezogen werden, um Lösungen in der komplexen und widersprüchlichen (Wissens-)Welt zu generieren.

Der Begriff des Paradigmas stammt aus dem Griechischen παράδειγμα (parádeigma) und bedeutet »sehen, vorzeigen« oder »Beispiel, Muster«. Ein Wissenschaftsparadigma beschreibt »die Struktur der Faktoren und Vorstellungsaspekte, die das mehr oder weniger bewusste Vorverständnis ausmacht, das ein Wissenschaftler seinem Forschungsgebiet entgegenbringt« (Hillmann 1994, 648). Das hier genannte »Vorverständnis« ist Kontext und geistiges Fundament jeder wissenschaftlichen Theorie und somit wichtig zu verstehen, sowohl für den außenstehenden Betrachter, als auch für den theorieschaffenden oder theorietestenden Wissenschaftler:

»In order to understand alternative points of view it is important that a theorist be fully aware of the assumptions upon which his own perspective is based. Such an appreciation involves an intellectual journey, which takes him outside the realm of his own familiar domain. It requires that he become aware of the boundaries, which define his perspective. It requires that he journey into the unexplored. It requires that he become familiar with paradigms which are not his own. Only then can he look back and appreciate in full measure the precise nature of his starting point.« (Burrell/Morgan 1979, ix)

Bekannt wurde der Begriff des Paradigmas durch den US-amerikanischen Wissenschaftler Thomas Samuel Kuhn. In seinem 1962 erstmals erschienenen Werk The Structure of Scientific Revolutions analysierte er den Paradigmenwechsel der Newton’schen Gravitationstheorie hin zur Einstein’schen Relativitätstheorie (Kuhn 1976). Kuhn stieß damit eine weltweite Diskussion über das »Wesen der Wissenschaft« an, die ebenfalls von Forschern aus der Soziologie, Politologie und Psychologie geführt wurde. Ein Wissenschaftsparadigma kann verstanden werden als die Gesamtheit von Erkenntnisinteressen, theoretischen Bezugsrahmen, Fragestellungen und Methoden, die von einer Gruppe von Wissenschaftlern, also zum Beispiel einer Wissenschaftsdisziplin, zum Zweck des Erkenntnisgewinns geteilt wird und einen gewissen Zeitverlauf überdauert (Kuhn 1976). Jedoch können sich Paradigmen durch wissenschaftliche Entwicklungen, neue Erkenntnisse und Einstellungen oder gar Umbrüche lebensweltlicher Zusammenhängen verändern, was Kuhn (1976) als Paradigmenwechsel bezeichnet. Somit kann ein Paradigma auch als ein instruktives und stimulierendes Konstrukt aufgefasst werden (Cedarbaum 1983). Dies wirkt sich auf die Forschung aus: Sowohl theoretische Begriffe als auch die methodische Erfassung und Interpretation empirischer Befunde sind von den jeweiligen vorherrschenden Paradigmen geprägt. Dies trifft auch auf die Interkulturelle Managementforschung zu, denn die Angemessenheit bestimmter Methoden und die Relevanz der Art von Daten und der Erhebung sowie Interpretation hängen mit den zugrunde liegenden Paradigmen zusammen.

Ein Paradigma kann sodann auch wie eine »wissenschaftliche Brille« wirken, durch welche Forscher Phänomene und Problemstellungen betrachten. Durch diese Brille werden bestimmte Aspekte schärfer wahrgenommen, andere weniger scharf. Somit kann es je nach Paradigma zu Verzerrungen in der Wahrnehmung und Beurteilung kommen. Die fortbestehende Koexistenz von Paradigmen in den Geistes- und Sozialwissenschaften scheint nach Schurz (2014) einen Normalzustand darzustellen und führt dazu, dass sich die parallel existierenden Paradigmen eines Forschungsbereichs meist ignorieren oder gar in ideologischer Rivalität zueinander stehen. Eine konstruktive Auseinandersetzung, die zu einer innovativen Theorieentwicklung führen könnte, stellt eher die Ausnahme dar.

Die interdisziplinäre Vielfalt des Interkulturellen Managements findet sich, neben dem multidisziplinären Einfluss, auch in bestehenden Forschungsparadigmen, sprich in den grundlegenden, wissenschaftlichen Ansichten und in der Art, Forschung zu betreiben (Romani 2008). Um in einem konstruktiven Verständnis aus diesem Pluralismus einen Vorteil zu ziehen, bedarf es konzeptueller Strukturierungsmodelle (Scherer 1997).

Ein Paradigmenmodell zur (interkulturellen) Einordnung und Analyse verschiedener Disziplinen sozialwissenschaftlicher Forschung, das eine breite Rezeption in der Organisationsforschung erfahren hat, stammt von den britischen Organisationssoziologen Burrell und Morgan (Abb. 2). In ihrem Werk teilen die Autoren anhand von zwei Dimensionen vier soziologische Paradigmen ein. Zur Konzeption der zwei Extrempositionen der horizontalen ersten Dimension, die die wissenschaftstheoretische Debatte der Sozialwissenschaften abbildet, bedienen sie sich der Bereiche der Wissenschaftstheorie: der Ontologie, Epistemologie und Methodologie. Annahmen zur menschlichen Natur werden als weitere sozialwissenschaftliche Elemente hinzugefügt. Das menschliche Wesen sei dabei entweder durch sein Umfeld bedingt (Objektivismus) oder ein kreatives Geschöpf, welches einen freien Willen besitzt, selbstständig agiert und das Umfeld beeinflussen kann (Subjektivismus) (Burrell/Morgan 1979, 2). Je nachdem welche Positionen zur Ontologie, Epistemologie und menschlichen Natur eingenommen werden, verändert sich die methodologische Herangehensweise einer Untersuchung.

Die zweite Dimension betrifft die Debatte des gesellschaftspolitischen Standpunkts der Sozialwissenschaften und befasst sich mit Positionen zur Gesellschaft und ihrer Veränderung (Burrell/Morgan 1979, 10–20). Wird die Gesellschaft akzeptiert wie sie ist oder strebt man nach alternativen Gesellschaftsformen? Forscher, die das eine Extrem der »Sociology of regulation« (Regulierung) vertreten, akzeptieren die bestehende Gesellschaftsform als bestmögliche und konzentrieren sich auf die Suche nach Lösungen innerhalb dieser Grundform. Zielgrößen sind dabei Stabilität und Integration (Burrell/Morgan 1979, 13). Gesellschaft gilt als zusammenhaltende Einheit und es wird untersucht, welche Eigenschaften sie besitzt und wie diese entstanden sind. Außerdem besteht Interesse an den sozialen Kräften, die ein Auseinanderfallen verhindern (Burrell/Morgan 1979). Vertreter der Gegenposition, der »Sociology of radical change« (Wandel), versuchen Spannungsfelder, wie etwa Unterdrückung und die Ungleichheit von Machtbeziehungen, aufzudecken und sich für eine alternative, bessere Gesellschaft einzusetzen. Charakteristisch für die moderne Gesellschaft sind radikaler Wandel, tiefgreifende strukturelle Konflikte und Widersprüche, sowie Dominanzbeziehungen. Menschliche Entwicklung wird durch gegebene Strukturen eingeschränkt.

Indem Burrell und Morgan (1979) diese Dimensionen miteinander in Beziehung setzen, entstehen vier Paradigmen:funktionalistisch, interpretativ, radikal strukturalistisch und radikal humanistisch. Das Paradigmenmodell ist als analytisches Werkzeug zu verstehen und dient der Klassifizierung von Theorien und Grundannahmen.

Das funktionalistische Paradigma sucht rationale Erklärungen für die Sozialordnung, ist pragmatisch und problemorientiert, betont Gleichgewicht und Stabilität in der Gesellschaft und orientiert sich vor allem an den Grundaussagen der Naturwissenschaften (Burrell/Morgan 1979). Dem interpretativen Paradigma wird eine kohäsive, geordnete und integrierte Gesellschaft zugeschrieben und man entwickelt ein Verständnis der Welt, so wie sie ist, um auf diese Weise die sozialen Gegebenheiten aus subjektiven Erfahrungen heraus zu rekonstruieren. Dabei entsteht die soziale Realität aus einem Prozess, der von den Individuen bestimmt wird. Letzteres strebt auch das humanistische Paradigma an, allerdings impliziert dieses radikale Paradigma sozialen Wandel sowie das Überschreiten und Stürzen bestehender sozialer Ordnung als Grundlage für die menschliche Entwicklung. Das zweite radikale Paradigma strukturalistischer Prägung wird mit der marxistischen Theorie in Zusammenhang gebracht und konzentriert sich auf strukturelle Beziehungen innerhalb einer realistischen, sozialen Welt, sowie auf Kräfte- und Machtverhältnisse.

Abb. 2: Paradigmatische Strukturierung der Wissenschaften (übersetzt nach Burrell/Morgan 1979, 22)

Das Modell kann folglich als eine Landkarte gesehen werden, die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Wissenschaftsdisziplinen und deren Beziehungen sowie den zugrunde liegenden Referenzrahmen darlegt.

Verortung der Interkulturellen Managementforschung

Die Grundannahmen zentraler Werke und Wissenschaftler der Interkulturellen Managementforschung sollen nun zu diesem Paradigmenmodell von Burrell und Morgan (1979) in Bezug gesetzt werden. Diesen Versuch haben schon Primecz et al. (2009) mit einer Paradigmenanalyse der Cross-Cultural Management-Forschung geleistet, und hierbei auch eine Anregung gegeben, wie sich Interkulturelle Managementforschung theoretisch-methodisch weiterentwickeln kann. Die Einordnung schafft ein Bewusstsein für unterschiedliche paradigmatische Perspektiven und öffnet gleichzeitig den Blick für einen konstruktiven, kritischen Umgang mit vorherrschenden Paradigmen.

Basierend auf Boyacigiller et al. (2004) sowie Sackmann und Phillips (2004) lassen sich drei paradigmatische Strömungen Interkultureller Managementforschung identifizieren:

1.Cross-National Comparison: Vergleicht vor allem Nationalkulturen mit kulturübergreifenden, universalen Dimensionen und ist von einem naturwissenschaftlich-positivistischen Paradigma geprägt.

2.Intercultural Interaction: Begreift Kultur als geteiltes Bedeutungssystem und untersucht konkrete interpersonale Interaktionssituationen. Diese Strömung beruht auf einem interpretativ-konstruktivistischen Paradigma.

3.Multiple Cultures: Berücksichtigt aufgrund zunehmend dynamischer Lebenswirklichkeit vielfältige soziale Milieus und kulturelle Identitäten von Individuen. Auch die Multiple Cultures basieren auf einem interpretativ-konstrukti-vistischen Paradigma.

Abb. 3 verdeutlicht die Positionierung der Strömungen in den paradigmatischen Feldern und ihre relativen Anteile an der gesamten Forschung:

–Im funktionalistischen Paradigma können dem Cross-National-Comparison-Ansatz (1) dabei unter anderem Werke von Hofstede (1980) und House et al. (2004) zugeordnet werden, und dem Intercultural Interaction-Ansatz (2) beispielsweise die Arbeit von Salk (1997).

–Im interpretativen Paradigma können Werke von Geertz (1973), Czarniawska (1986) oder Brannen und Salk (2000), vor allem aus dem Intercultural Interaction-Ansatz (1) verortet werden, aber auch von Hall (1959) aus der Perspektive des Cross-National-Comparison-Ansatzes (1).

–Van Maanen (1988) sowie Clifford und Marcus (1986) repräsentieren schließlich Intercultural-Interaction-Ansätze (2) im radikal-humanistischen Paradigma.

–Dem strukturalistischen Paradigma sei hingegen kein Ansatz zuzuordnen. Primecz et al. (2009) betonen an dieser Stelle – abgesehen von einigen Ausnahmen – die Abwesenheit expliziter Beschäftigung mit Machtverhältnissen und (post-)kolonialen Strukturen in interkulturellen Begebenheiten und rufen zu kritischer Forschung auf.

Abb. 3: Interkulturelle Managementforschung in paradigmatischen Feldern (Primecz et al. (2009, 270). 1 = Cross-National Comparison, 2 = Intercultural Interaction, 3 = Multiple Cultures

Basierend auf dem Befund von Boyacigiller et al. (2004) und nach Einschätzung von Primecz, Romani und Sackmann (2009) nimmt der Cross-National-Comparison-Ansatz in der Interkulturellen Managementforschung eine dominante Stellung ein. Andere »jüngere« Paradigmen in diesem Bereich sind daher entsprechend weniger vertreten. Grundlegende Werke – speziell in der Forschung mit dem Schwerpunkt auf Cross-National Comparison – basieren oft auf dem funktionalistischen Paradigma (Hofstede 1980; Schwartz 2006). Mit Blick auf Halls oder Hofstedes anwendungsorientierte Forschungsarbeiten zu Kulturdimensionen lässt sich deren Nähe zu einem klar erfassbaren und universell anwendbaren Forschungsansatz herausstellen. Es war gewissermaßen das erklärte Ziel dieser grundlegenden und wegweisenden Arbeiten, die Komplexität, die die Konzepte »Kultur« und »Interkulturalität« mit sich bringen, zu reduzieren und die Ergebnisse greifbar zu machen. Kritische und postmoderne Arbeiten hinterfragen diese Modelle, bringen aber in der Regel kein eigenes Modell hervor, das die interkulturelle Realität ähnlich vereinfacht und praktische Implikationen erlauben würde, da die vereinfachende Modelldarstellung auch den Grundsätzen dieser Paradigmen widerspricht. In der Praxis des Interkulturellen Managements und der konstruktiven Gestaltung bedarf es aber gerade solcher komplexitätsreduzierenden Modelle, wie sie häufig in positivistischen Ansätzen entwickelt werden.

Dennoch wird neben dem Lob um Vereinfachung auch Kritik an der bisher dominierenden, eher makroanalytisch und quantitativ orientierten Interkulturellen Managementforschung deutlich: Anstatt konkretes Verhalten in interkulturellen Kontaktsituationen zu erklären, werden eher statisch-abstrakte Generalisierungen betont (Boyacigiller et al. 2004). Hieraus lässt sich folgende Empfehlung ableiten: Die Interkulturelle Managementforschung könnte sich zukünftig mehr an einem subjektivistisch-konstruktivistischen Paradigma orientieren. Ebenso könnten die Mikro- und Mesoebene untersucht werden, auch um die emische Innenperspektive zu betonen sowie ethnorelativistisch und ethnographisch zu arbeiten.

Romani (2008) schlägt in Anlehnung an Deetz (1996) sowie Burrell und Morgan (1979) eine andere Systematisierung mit klarem paradigmatischen Bezug zum Interkulturellen Management vor (Abb. 4).

Der normative, positivistische Ansatz ist vornehmlich in der naturwissenschaftlichen Herangehensweise vertreten. Dieser Bereich befindet sich an der Schnittstelle A-priori/Consensus und zielt auf Identifizierung von Verhaltensmustern und Darstellung von Regelmäßigkeiten sowie prädiktive Modelle ab (Donaldson 2003). Positivistisch orientierte Wissenschaftler im Interkulturellen Management untersuchen den Einfluss nationaler Kulturen und deren Variablen auf Managementpraktiken oder Führungsstile (z. B. Hofstede 1980; House et al. 2004).

Der kritische Ansatz thematisiert verdeckte Machtstrukturen und untersucht deren Einfluss auf die Wirklichkeitskonstruktion (Willmott 1993) an den Achsen A-priori/Dissensus. Wirklichkeit, so die Argumentation, entsteht durch Beziehungen und Interaktionen zwischen verschiedenen sozialen und kulturellen Akteuren und Gruppen und ist in der Regel das Ergebnis unterschiedlicher Interessen.

Abb. 4: Systematisierung ausgewählter Forschungsarbeiten zum Interkulturellen Management (Romani 2008, 37)

Viele Forscher des kritischen Ansatzes sehen sich als Aktivisten und weniger als Berichterstatter. Im Interkulturellen Management untersuchen kritische Studien, wie etwa postkoloniale Machtstrukturen die Managementtheorie und -praxis beeinflussen (Westwood/Jack 2008; Pilhofer 2011; Mahadevan 2017) und wie dies etwa auf die Zusammenarbeit von Expatriates und Mitarbeitern des Gastlandes wirkt (z. B. Fougères/Moulettes 2012).

Der postmoderne Ansatz – Deetz bezeichnet ihn als dialogisch – befindet sich an den Achsen Emergent/Dissensus. Die Postmoderne versteht Realität als durch gesellschaftliche Dynamiken und Sprache konstituiert, wobei die soziale Realität als ein nicht-statisches, fließendes und sich veränderndes Phänomen betrachtet wird. Somit ist die Suche und Feststellung von Regelmäßigkeiten obsolet. Postmoderne Studien des Interkulturellen Managements beschätigen sich beispielsweise mit der Fragestellung, wie Bedeutungszuschreibungen zu Kulturen (Organisationskulturen, Bereichskulturen, Berufskulturen, Genderstudien etc.) Machtungleichheiten reproduzieren können (z. B. Prasad 2009; Ybema/Bruyn 2009).

Der interpretativ arbeitende Ansatz steht an der Schnittstelle Emergent/Consensus und ist hauptsächlich von der kulturanthropologischen Forschung beeinflusst. Statt Prädiktion rückt das Verständnis kultureller Wahrnehmung der Einzelperson und seiner Handlungen in den Vordergrund (Weick 1995; Hatch/Yanow 2003). In dieser Hinsicht ist der interpretative Ansatz mit Triandis’ (1995) Konzept der »subjektiven Kultur« vergleichbar. Der Fokus interpretativer Forschung ist lokal und spezifisch, wobei häufig die Ebene des Individuums dominiert und nicht die Ebene sozialer Strukturen wie Institutionen. Interpretativ ausgerichtete Interkulturelle Managementforschung behandelt Fragen der Existenz unterschiedlicher (kultureller) Bedeutungssysteme und deren Einfluss auf das Verständnis von Arbeit (D’Iribarne 1989, 2009a; Redding 2005).

Wissenschaftliche Paradigmen wirken als implizite Haltungen auf die Einordnung und Bewertung des Interkulturellen Managements. Tab. 28 illustriert idealtypisch die Konsequenzen der Paradigmen anhand der zentralen Elemente auf Kultur, Interkulturalität und Interkulturelles Management.

Paradigma	Kultur	Interkulturalität	Interkulturelles Management
Funktionalistisch	Statische, klar abgegrenzte »Eigenschaften« und Dimensionen, die meist dekontextualisiert betrachtet werden	Im Hintergrund als Bewusstsein über kulturelle Differenzen vorhanden	Kultur ist Ressource, die koordiniert und kontrolliert werden kann
Interpretativ	Kontextuell und individuelle abhängige Variable	Interaktionsprozess, bei dem Bedeutungen erschaffen und ausgetauscht werden	Kultur ist sinngebender Kontext, dem Managementprozesse unterliegen
Kritisch	Kultur als Macht- und Ungleichheitskategorie	Ungleichheit beeinflusst alle Interaktionen, wobei die Mächtigen den weniger Mächtigen ihre Regeln und Normen aufoktroyieren	Kultur codiert implizite Machtstrukturen und Ideologien, die das Management beeinflussen
Postmodern	Co-Existenz und Fluidität zahlreicher Kulturen, wie Alter, Beruf, Bereich, Rang, Geschlecht	Interkulturalität als Alltag von Interaktionsprozessen	Kultur manifestiert sich als ungreifbare Komplexität in Organisationen

Tab. 28: Paradigmenwirkung auf das Interkulturelle Management

Konstruktiver Umgang mit multiplen Paradigmen

Um interkulturelle Phänomene in Organisationen besser zu verstehen, ist es im Sinne einer konstruktiven Gestaltung von Interkulturalität sinnvoll, verschiedene Paradigmen nicht strikt voneinander abzugrenzen, sondern diese bewusst in ihrer Vielfalt zu berücksichtigen und zu integrieren (Prasad 2015; Primecz et al. 2015). Dabei existieren drei Positionen:

1.Exklusivität und Inkommensurabilität als Unvereinbarkeit von verschiedenen Paradigmen (Kuhn 1976; Burrell/Morgan 1979): Jedes Paradigma ist getrennt zu sehen, es gibt keine Möglichkeit der Kombination, da die Paradigmen auf unterschiedlichen Annahmen und Logiken aufbauen.

2.Integrativer Umgang: Es wird die Position vertreten »Theorienpluralismus« (Scherer 1997, 69) einzudämmen und zu einer gemeinsamen Grundlage zurückzukehren, um die Entstehung von Wissen weiter voranzutreiben (Romani et al. 2011a).

3.Multi-Paradigmen-Perspektive: Paradigmen sind zwar »separate wissenschaftliche Weltsichten« (Romani et al. 2011a, 434), es besteht aber die Möglichkeit von Austausch und Verbindungen zwischen diesen. Denn, wie auch Kuhn später erkennt, besteht die Möglichkeit des Erlernens der jeweils anderen Paradigmensprache (Romani 2008). Dabei können insbesondere gemeinsame meta-theoretische Positionen Kontaktpunkte schaffen (Primecz et al. 2015).

Um diesen »paradigmatischen Reichtum« zu strukturieren, wurde eine Klassifizierung für den Einsatz multipler Paradigmen mit jeweils zuordenbaren Strategien entwickelt (Lewis/Grimes 1999; Schultz/Hatch 1996):

Neben dem Multiparadigm Review, der durch die illustrierte Darstellung von Paradigmen Orientierung bietet und der Multiparadigm Research, die unterschiedliche Paradigmen auf interkulturelle Sachverhalte parallel oder sequentiell anwendet, ist vor allem die Multiparadigm Theory Building zu nennen. Hier werden die Paradigmen über die Bridging- oder Interplay-Strategie miteinander verbunden (Romani 2008; Romani et al. 2011a). In Abb. 5 werden entsprechende Strategien erklärt.

Die weitreichendste Interplay-Strategie bedarf besonderer Erwähnung. Sie kombiniert die parallele und die Bridging-Strategie, indem sie auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Paradigmen achtet, und bemüht sich, im Sinne des Konstruktiven Interkulturellen Managements über Kompromisse hinaus Lösungen zu finden und die Weiterentwicklung des Wissens voranzutreiben (Schultz/Hatch 1996; Romani 2008; Romani et al. 2011a).

Die Sichtweise, Paradigmen nicht verbinden zu können, führe demnach nur zu fortwährenden »Paradigmenkriegen« (Schultz/Hatch 1996, 551) und die Integration letztlich zur »absoluten Dominanz eines Paradigmas« (Schultz/Hatch 1996, 551). Die Interplay-Strategie allerdings wird im Rahmen der Multi-Paradigmen-Perspektive als Alternative gesehen, die den »Paradigmenkrieg« und die Hegemoniestellung eines einzelnen Paradigmas umgeht, und gleichzeitig Diversität und Orientierungspunkte erzeugt, um so letztlich Lösungen in dieser komplexen und widersprüchlichen Wissenswelt zu generieren.

Abb. 5: Multi-Paradigmen-Strategien (nach Schultz/Hatch 1996; Romani 2008)

Allerdings müssen an dieser Stelle Herausforderungen der bestehenden Multi-Paradigmen-Forschung erwähnt werden:

–Begriffe und Konzepte innerhalb der Paradigmen werden unterschiedlich gebraucht und verlieren dabei häufig an Schärfe.

–Durch das Fehlen eines gemeinsamen Maßes (Inkommensurabilitätsproblem) können Unklarheiten entstehen, welche sich hinderlich auf den interparadigmatischen Austausch auswirken können.

–Eine einzelne Arbeit kann sich nur schwerlich einer Problemstellung nicht über mehrere Paradigmen nähern. In der multiparadigmatischen Analyse besteht dementsprechend die Gefahr der Oberflächlichkeit.

Das zunehmende Bewusstsein bezüglich der Vielfalt bestehender Paradigmen in Forschungsbeiträgen schafft Aufmerksamkeit für die geforderte Kombination paradigmatischer Ansätze, welche wiederum die Diskussion Interkultureller Forschung anregt und vorantreibt. Die Interaktion zwischen Paradigmen als wertvollste Strategie macht Untersuchungen zugänglicher und bereichert auf diese Weise das Interkulturelle Management um neue Einsichten. Die Öffnung des Forschungsfeldes und Auflockerung des paradigmatischen Umgangs verhindert Stagnation und Befangenheit.

Das große Ziel des Feldes könnte es also sein, die Konstruktive Interkulturelle Managementforschung über ein mehrwertbringendes Zusammenspiel unterschiedlicher Paradigmen zu untersuchen. Genau wie in Adlers (1980) Modell zur kulturellen Synergie kann Diversität so als Ressource verstanden werden. Das multiparadigmatische Denken während der komplementären oder gar synergetischen interkulturellen Lösungsfindung eröffnet neuartige Perspektiven, was wiederum zur Veränderung eigener Ansichten beiträgt und auf mehreren Ebenen neue synergetische Dynamiken hervorbringt.

Konstruktives Interkulturelles Management, welches von Natur aus von der dominierenden Problemorientierung im Feld abweicht, bedarf dementsprechend dieser Art von Herangehensweise, um auch auf meta-theoretischer Untersuchungsebene konstruktiv zu agieren und dem eigenen Anspruch multipler Sichtweisen und konstruktiver Lösungsfindungen durch Nutzung verschiedener Blickwinkel gerecht zu werden.