Читать книгу: «Innovationsmanagement»

Name: Innovationsmanagement
ISBN: 9783956232893

Michael Hartschen, Jiri Scherer, Chris Brügger

Шрифт:

Michael Hartschen · Jiri Scherer · Chris Brügger

Innovationsmanagement

Michael Hartschen

Jiri Scherer

Chris Brügger

Innovationsmanagement

Die 6 Phasen von der Idee zur Umsetzung

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Um ein flüssiges Lesen zu gewährleisten wird im Buch ausschließlich die männliche Form benutzt.

Lektorat: Friederike Mannsperger

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen, www.martinzech.de

Illustrationen: Denis «Denko» Klook, www.denko-cartoons.net

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-015-7

ISBN epub: 978-3-95623-289-3

www.gabal-verlag.de

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

“If you’re not failing every now and again,

it’s a sign you’re not doing anything very innovative.”

WOODY ALLEN, MULTITALENT

Innovationen sind für die Mehrheit der Unternehmen entscheidende Wettbewerbsfaktoren. Trotzdem wird das Suchen, Bewerten und Umsetzen von Ideen oft unsystematisch angegangen. Das vorliegende Buch zeigt einen praxisorientierten Weg von der Idee bis zum umgesetzten Produkt auf. Es richtet sich an Praktiker mit wenig Zeit auf der Suche nach einem klar strukturierten Leitfaden zum Thema. Der Leser erhält Hinweise zur Umsetzung in der Praxis und wird aufgefordert, eigene Erfahrungen zu reflektieren.

Was ist eine Innovation?

Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist von den lateinischen Begriffen novus „neu“ und innovatio „etwas neu Geschaffenes“ abgeleitet.

Man unterscheidet zwischen einer Invention (Erfindung) und einer Innovation. Eine Erfindung ist noch keine Innovation. Erst wenn eine Erfindung am Markt und unternehmerisch erfolgreich ist, wird von einer Innovation gesprochen. Abbildung 1 zeigt den Zusammenhang zwischen Idee, Umsetzung und Innovation im Innovationsprozess.

Abbildung 1: Von der Idee zur Innovation

Die Idee ist der Input und die Innovation – das umgesetzte neue Produkt – der Output des Innovationsprozesses.

Innovationsarten

Innovationen sind unterschiedlich einzuordnen. Es gibt radikale Innovationen, die eine ganze Branche auf den Kopf stellen, und kleinere Innovationen, die kaum bemerkt oder vom Markt nicht als solche erkannt werden. Innovationen sind nicht immer nur neue Produkte oder Dienstleistungen. Auch Prozessverbesserungen und neue Arbeits- oder Managementmodelle können Innovationen sein.

Innovationen werden nach Gegenstandsbereich oder nach Neuigkeitsgrad in Gruppen eingeteilt.

Einteilung nach Gegenstandsbereich

Dieses Buch fokussiert in erster Linie auf Produkt- und Dienstleistungsinnovationen und in zweiter Linie auf die Prozessinnovationen. Sozial- und Managementinnovationen werden nicht näher betrachtet.

Tabelle 1: Einteilung von Innovationen nach Gegenstandsbereich

Die Einteilung ist eher theoretisch, da die Trennlinie nicht immer genau gezogen werden kann. Ist der Onlinebuchhandel Amazon nun eine Dienstleistungsinnovation oder eine Prozessinnovation? Man muss wohl sagen: beides.

Einteilung nach Neuigkeitsgrad

Innovationen werden auch nach dem Neuigkeitsgrad unterschieden. Einerseits gibt es die Routine- oder Verbesserungsinnovationen: Etwas bereits Bestehendes wird angepasst oder verbessert. Es ist in seiner Art nicht grundsätzlich neu.

Andererseits gibt es die radikalen Innovationen, die im Grundsatz komplett neuartig sind.

Tabelle 2: Einteilung von Innovationen nach Neuigkeitsgrad

Betrachtet man die unterschiedlichen Innovationen etwas genauer, stellt man fest, dass es sich bei der großen Mehrheit um Verbesserungs- oder Routineinnovationen handelt. Kritische Stimmen behaupten sogar, dass rund 90 % aller Innovationen Verbesserungs- oder Routineinnovationen sind.

Teilen Sie die neuen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse der letzten drei Jahre Ihres Unternehmens in drei Gruppen ein:

Innovationsprozess

Sucht man im Internet nach Innovationsprozessen, findet man eine Vielzahl von unterschiedlichen Vorgehensweisen. Es gibt Prozessmodelle mit vier und andere mit zehn Phasen. Einige sind ausschließlich auf technische Innovationen ausgerichtet und weitere fokussieren stärker auf den Dienstleistungsbereich.

Dieses Buch basiert auf einem einfachen Innovationsprozess in sechs Phasen, der sich für neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesse eignet. Jede Phase beschreibt den inhaltlichen Ablauf, die angewendeten Methoden und das Endresultat.

Abbildung 2: Innovationsprozess in sechs Phasen

Phase 1: Initiierung

In der ersten Phase werden Innovationen angestoßen. Hier stellen sich folgende Fragen: Wo soll überhaupt nach Ideen gesucht werden? Was sind eigene Stärken und Schwächen? Welche Chancen und Risiken können im Markt ausgemacht werden? Das Resultat der ersten Phase sind definierte Suchfelder.

Phase 2: Ideengewinnung

Ideen können durch Mitarbeitende, Kunden oder Lieferanten an das Unternehmen herangetragen werden. Oder sie können in einem Ideenfindungsworkshop generiert werden. Ziel der zweiten Phase ist es, einen Ideenpool mit einer größeren Anzahl Ideen zusammenzutragen.

Phase 3: Ideenauswahl und -bewertung

Alle gesammelten Ideen werden anhand unterschiedlicher Kriterien bewertet und mit einer kurzen Ideenbeschreibung dokumentiert.

Phase 4: Grobkonzept

Die Ideenbeschreibungen werden weiter verfeinert, die Umsetzbarkeit wird geprüft und die Suche nach möglichen Partnern für die Umsetzung beginnt. Das Ergebnis dieser Phase sind Innovationssteckbriefe mit einem Umfang von 4 – 20 Seiten.

Phase 5: Umsetzungskonzept

In dieser Phase wird die Innovation im Detail beschrieben mit einem genauen Vorgehensplan für die Entwicklung, die Produktion und die Markteinführung. Falls erforderlich, werden erste Prototypen erstellt. Das Ergebnis ist ein detaillierter Businessplan mit einem Umfang von 40 – 100 Seiten.

Phase 6: Realisierung, Markteinführung, Multiplikation

Was im Businessplan beschrieben ist, kommt zur Umsetzung:Von der Schulung der Mitarbeitenden, dem Erstellen der Marketinghilfsmittel, den fortlaufenden Qualitätstests bis hin zu organisatorischen Veränderungen. Die Innovation wird aktiv nach innen und außen kommuniziert. Bestehende Märkte werden ausgebaut und neue Absatzkanäle werden geprüft. Alternative Einsatzgebiete werden gesucht und neue Innovationen können angestoßen werden.

Symbole und Website
Symbole zum Buch

Diese vier Symbole dienen im Buch als Wegweiser:

TIPP

Tipps aus der Praxis oder Vertiefungshinweise helfen bei der Umsetzung.

AUFGABE

Hier haben Sie Platz für Ihre Notizen.

BEISPIEL

Eine Methode wird an einem konkreten Beispiel vorgestellt.

DOWNLOAD

Auf der Website www.innovationsmanagement.eu finden Sie alle gekennzeichneten Vorlagen aus diesem Buch sowie alle Illustrationen und weiterführende Artikel und Links zum Thema Innovationsmanagement.

Phase 1: Initiierung

„Jeder Mensch ist von Gelegenheiten umgeben. Aber diese existieren erst, wenn er sie erkannt hat. Und er erkennt sie nur, wenn er nach ihnen sucht!“

EDWARD DE BONO,

KREATIVITÄTSFORSCHER UND AUTOR

Innovationen werden in Unternehmen unterschiedlich angestoßen: Einerseits werden sie durch die Wahrnehmung eines Problems oder einer Chance auf der Marktseite initiiert. Andererseits können interne Auslöser, die sich aus der Unternehmenstätigkeit ergeben, Innovationen anstoßen.

Unabhängig davon, ob der Innovationsprozess durch externe oder interne Auslöser initiiert wird, muss am Beginn eine systematisch durchgeführte Situationsanalyse stehen. Deren Ziel ist eine möglichst exakte Beschreibung und Beurteilung der Ausgangssituation.

SWOT zur Situationsanalyse

Es gibt eine große Anzahl von Methoden aus dem strategischen Management für die Situationsanalyse. Ein klassisches und einfaches Instrument ist die SWOT-Analyse. SWOT steht als Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren). Die SWOT-Analyse beschreibt also die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Chancen und Gefahren im und aus dem Umfeld.

Abbildung 3: Situationsanalyse

Unternehmensanalyse

Die Analyse des Unternehmens richtet den Blick nach innen: Welche Stärken haben wir? Mit welchen Schwächen müssen wir leben?

Stärken (Strengths):

Die Stärken des Unternehmens im Vergleich zu seinen Mitbewerbern sind herauszuarbeiten:

■ Worin liegen die Vorteile unseres Unternehmens gegenüber der Konkurrenz?

■ Welches sind unsere Kernkompetenzen?

■ Welche wichtigen Ressourcen hat nur unser Unternehmen?

■ Was sehen andere als Stärken unseres Unternehmens an?

Schwächen (Weaknesses):

Die Schwächen im Vergleich zu den Mitbewerbern werden aufgeführt:

■ Worin liegen die Nachteile?

■ Was tun wir weniger gut als andere Unternehmen?

■ Was kann verbessert werden?

Tipp

Mögliche Stärken und Schwächen eines Unternehmens können sein:

■ Zufriedenheit von Kunden, Mitarbeitenden, Aktionären

■ Finanzielle Resultate

■ Technologisches Know-how

■ Know-how des Managements

■ Qualität der Mitarbeitenden

■ Marketing

■ Einkauf

■ …

Umweltanalyse

Aus dem Umfeld eines Unternehmens können die Chancen und Gefahren abgeleitet werden. Die Umweltanalyse richtet den Blick nach außen, das heißt auf den Markt, in die Gesellschaft, in die Politik oder auf die Kultur. Hier entstehen die zukünftigen Chancen und Gefahren, die von einem Unternehmen genutzt oder bewältigt werden müssen.

Chancen (Opportunities):

■ Welche Chancen und positiven Gelegenheiten kommen auf unser Unternehmen von außen zu (Markt, Kunden, Gesetze, Politik, Technologien, Lifestyle der Zielgruppen …)?

■ Welche interessanten Trends können ausgemacht werden?

Gefahren (Threats):

■ Welche Bedrohungen können auf unser Unternehmen zukommen? Welche Hindernisse und Probleme deuten sich an?

■ Was macht der Wettbewerb?

■ Ändern sich die Marktanforderungen?

■ Welche Gefahr kann existenzbedrohend werden?

Tipp

Mögliche Chancen und Gefahren aus dem Umfeld können sein:

■ Ökonomische Rahmendaten

■ Politik

■ Gesellschaftliche Veränderungen

■ Beschaffungsmärkte

■ Absatzmärkte

■ Konkurrenz

■ Modetrends

■ …

Tabelle 3 zeigt ein Beispiel einer SWOT-Analyse für ein KMU (Kleine und mittlere Unternehmen) mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie den Chancen und Gefahren aus dem Umfeld.

Tabelle 3: SWOT eines KMU

Erstellen Sie eine SWOT-Analyse für Ihr Unternehmen.

Bestimmung von Suchfeldern

Um ein zielloses Zusammentragen und Bewerten von Ideen zu vermeiden, empfiehlt es sich, zuerst Suchfelder abzustecken. Grundsätzlich sollte der Schwerpunkt bei der Definition von Suchfeldern auf der Lösung von Kundenproblemen liegen. Die Suchfelder können sich auf die Probleme bestimmter Kunden oder Kundengruppen beschränken oder sie können sich auf bestimmte Problemstellungen konzentrieren, die für alle gleich wichtig sind. Um Suchfelder zu definieren, bieten sich grundsätzlich drei unterschiedliche Ansatzpunkte an:

1. Marktorientierte Betrachtung. Sie zielt auf die direkte Identifikation von Kundenbedürfnissen.

2. Betrachtung, die von den eigenen Kompetenzen ausgeht. Hier geht man der Frage nach, welche neuen bzw. noch nicht abgedeckten Kundenbedürfnisse ein Unternehmen mit seinen bestehenden Fähigkeiten und Kompetenzen abdecken könnte.

3. Kundennutzenorientierte Suchfeldbestimmung. Hier versetzt man sich in die Perspektive des Kunden, um den Wert des Produktes/der Dienstleistung für ihn zu optimieren.

Abbildung 4: Analyse von Suchfeldern

Die Bestimmung von Suchfeldern erleichtert nicht nur die Gewinnung von Ideen, sondern auch die Weiterverarbeitung der erzeugten Ideen.

Marktorientierte Suchfeldbestimmung

Die marktorientierte Identifikation von Suchfeldern ist oft der erste und einfachste Ansatz. Folgende Fragen stehen im Mittelpunkt:

■ Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden aktuell oder ergeben sich in Zukunft?

■ Gibt es Entwicklungen, die neue Bedürfnisse wecken könnten?

■ Welche Probleme haben die Kunden bei der Nutzung unserer Produkte oder Dienstleistungen?

■ Welche Produkte bieten Mitbewerber an und wo könnten wir uns unterscheiden?

Kompetenzorientierte Suchfeldbestimmung

Ein wesentliches Merkmal der marktorientierten Betrachtung besteht darin, dass die Kunden, die man bedienen will, zumindest ansatzweise bekannt sind. Bei der kompetenzorientierten Betrachtung ist das nicht zwingend der Fall. Vielmehr steht hier die Frage im Vordergrund, welche Bedürfnisse in neuen Märkten – aufbauend auf bestehenden Fähigkeiten – befriedigt werden können. Hier zielt man in erster Linie auf „Nicht-Kunden“ und neue Zielgruppen. Diese Betrachtungsweise eröffnet in der Regel ein großes Spektrum an innovativen Ideen.

Zunächst müssen die Kernkompetenzen des Unternehmens oder der Abteilung definiert werden. Eine Kernkompetenz ist eine dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Organisation. Diese basiert auf Ressourcen, Fähigkeiten und deren Kultur. Die grundlegende Idee des Kernkompetenzansatzes ist, dass Erfolge nicht zuerst auf großartigen Produkten und Dienstleistungen beruhen, sondern auf einer einzigartigen Kombination von tief im Unternehmen verwurzelten Kompetenzen, welche die Entwicklung solcher Dienstleistungen erst ermöglichen.

Abbildung 5: Herausragende Produkte und Dienstleistungen entstehen aus Kernkompetenzen

Kernkompetenzen sind schwierig zu imitieren und leisten einen entscheidenden Beitrag zum Kundennutzen.

Kernkompetenzen weisen die folgenden fünf Eigenschaften auf:

1. Echter Wettbewerbsvorteil

2. Hohe Eintrittsbarrieren für Mitbewerber

3. Hoher Kundennutzen

4. Nachhaltigkeit

5. Transferierbarkeit auf andere Organisationseinheiten

An diesen Eigenschaften wird deutlich, dass Kernkompetenzen die Basis des bestehenden Unternehmens bilden und auch zum Aufbau weiterer Geschäftsfelder dienen.

Wie kann man nun die Kernkompetenzen eines Unternehmens bestimmen, um daraus Suchfelder für innovative Dienstleistungen abzuleiten? Hier ein einfaches Vorgehen:

1. Auflistung der fünf bis zehn kritischen Fähigkeiten des Unternehmens, die für seinen Erfolg relevant sind:

■ Welche Fähigkeiten sind zur Erbringung der Marktleistung relevant?

■ Welche Fähigkeiten sind entscheidend für den Erfolg?

■ Welche Fähigkeiten werden von den Kunden wahrgenommen?

2. Bewertung der kritischen Fähigkeiten anhand der erwähnten fünf Eigenschaften. Zum Beispiel mit einer Ausprägung von 1 = nicht existent bis 5 = sehr hoch.

3. Die Kompetenzen mit den größten Ausprägungen kann man als Kernkompetenzen eines Unternehmens bezeichnen. Oft hat ein Unternehmen zwei bis vier echte Kernkompetenzen.

4. Für welche Art von Produkten und Dienstleistungen könnten diese Kernkompetenzen sonst noch eingesetzt werden? Wo sind ähnliche Kompetenzen wichtig?

Ein Pizzakurier ist typischerweise nur über die Mittagszeit und am Abend voll ausgelastet. Am Morgen sowie am Nachmittag stehen die Auslieferungsmotorräder auf dem Parkplatz. Der Betreiber überlegt sich, welche Dienstleistungen er sonst noch – ausgehend von seinen Kernkompetenzen – anbieten könnte.

Der Pizzakurier hat folgende kritische Fähigkeiten zusammengetragen:

■ Bestellungen schnell und fehlerlos aufnehmen

■ Zubereiten von guten Pizzen

■ Auslieferung innerhalb von 30 Minuten im Stadtgebiet

■ Anbieten einer breiten Produktpalette

■ Einfache Zahlungsabwicklung

Er bewertet jede der kritischen Fähigkeiten mit den fünf Merkmalen der Kernkompetenzen und kommt zum folgenden Bild:

Der Kurier hat die zwei Fähigkeiten „Bestellungen schnell und fehlerlos aufnehmen“ und „Auslieferung innerhalb von 30 Minuten“ als seine Kernkompetenzen definiert.

Der Pizzakurier überlegt sich, in welchen Bereichen sonst noch eine schnelle Bestellungsaufnahme sowie eine rasche Auslieferung notwendig ist. Er evaluiert folgende Suchfelder:

■ Auslieferdienst für Apotheken

■ Lieferung von Ersatzteilen

■ Lieferung von Büromaterial

Welche sind die kritischen Fähigkeiten Ihres Unternehmens und welche sind Ihrer Meinung nach die daraus resultierenden Kernkompetenzen?

Kundennutzenorientierte Suchfeldbestimmung

Zahlreiche Suchfelder finden sich auch im Umfeld der eigentlichen Marktleistung. Eine Möglichkeit, solche Suchfelder zu identifizieren, ist die Kundennutzen-Matrix. Diese basiert auf der Tatsache, dass Kunden bei der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung verschiedene Prozessschritte durchlaufen. Von der Information über die Dienstleistung bis hin zur Nutzung und Bezahlung werden mehrere Handlungen vollzogen. Das Ziel der Methode ist es, Ansatzpunkte für innovative Lösungen zu finden, welche die Kunden bei der Ausübung dieser Handlungen unterstützen und ihnen dadurch mehr Nutzen stiften.

Eine Kundennutzen-Matrix wird in zwei Schritten erstellt:

1. Im ersten Schritt wird der Prozess aus Kundensicht systematisch dargestellt. Was „erleben“ Kunden, wenn sie eine Dienstleistung beziehen oder ein Produkt nutzen?

2. Im zweiten Schritt werden folgende Fragen gestellt:

■ Wo kann man für die Kunden etwas vereinfachen?

■ Wie kann man ihnen mehr Nutzen stiften?

■ Wo kann man ihre Risiken reduzieren/minimieren?

■ Besteht die Möglichkeit, mehr Spaß und Unterhaltung einzubauen?

■ Was würde die Kunden begeistern?

Abbildung 6: Kundennutzen-Matrix am Beispiel eines Hotels

Jedes einzelne Feld ist ein Suchfeld für Innovationen.

Phase 2: Ideengewinnung

„Der beste Weg, eine gute Idee zu haben ist, viele Ideen zu haben.“

LINUS CARL PAULING, ZWEIFACHER NOBELPREISTRÄGER

Quellen und Methoden der Ideengewinnung

In der Literatur und in der Praxis findet sich eine große Anzahl unterschiedlicher Methoden und Quellen der Ideengewinnung. Einige Methoden der Ideengewinnung beruhen auf unternehmensinternen Quellen, während andere auf externe Quellen zielen, wie die folgende Tabelle zeigt.

Tabelle 4: Quellen und Methoden der Ideengewinnung

Es ist wichtig, zu Beginn eine große Anzahl von Ideen zusammenzutragen. Dies zeigt eine Studie des Beratungsunternehmens Kienbaum: Aus rund 1900 fixierten Erstideen der befragten Unternehmen wurden in einem ersten Bewertungsschritt drei Viertel aller Ideen gleich verworfen. Nur gut 520 wurden in Form von größeren und kleineren Projekten weiterverfolgt. Aus diesen 520 Projekten entstanden 180 Produkte, die im Markt lanciert wurden. Rund 50 Produkte konnten sich eine längere Zeit auf dem Markt halten, aber nur 11 Produkte waren wirklich erfolgreich. Die restlichen 41 waren verlustbringend oder mäßig erfolgreich.

Nimmt man diese Studie als Maßstab, würde dies bedeuten: Für jedes erfolgreiche Produkt oder jede erfolgreiche Dienstleistung müssen rund 170 Erstideen gewonnen werden!

Abbildung 7: Verhältnis von fixierten Erstideen und erfolgreichen Produkten

Kreativitätstechniken

Neben den allgemein bekannten Kreativitätstechniken wie Brainstorming und Mind-Mapping gibt es eine große Anzahl weiterer Methoden, um den Ideen auf die Sprünge zu helfen. Viele dieser Techniken sind effektiver als die oft unstrukturiert durchgeführten Brainstormings.

Es gibt intuitiv-spontane Methoden, die viel Raum für Fantasie offen lassen. Mit schöpferisch-konfrontativen Methoden werden oft sehr unkonventionelle Ideen generiert. Systematisch-diskursive Methoden führen durch den klaren Fokus oft zu schnell umsetzbaren Lösungen.

* Diese Methoden werden im Buch behandelt.

Tabelle 5: Einordnung der kreativen Methoden

Brainwriting- / 6-3-5-Technik

Die Brainwriting-Technik kann als eine verbesserte Variante des Brainstorming bezeichnet werden. Der Unterschied besteht darin, dass während des Brainwriting nicht gesprochen wird. Die Teilnehmer schreiben ihre Ideen auf, anstatt sie mündlich im Plenum zu äußern.

Die Technik ist auch als 6-3-5-Methode bekannt. In seiner ursprünglichen Form haben sechs Teilnehmer jeweils drei Blätter erhalten und jedes Blatt wechselte fünfmal den Besitzer.

Abbildung 8: Brainwriting-Vorlage

Vorgehen

1. Jeder Teilnehmer erhält drei Blätter. Auf jeder Blattvorlage gibt es sechs Felder.

2. Jede Person schreibt in das erste Feld jedes Blattes jeweils eine Idee und reicht die Blätter dann im Uhrzeigersinn an die nächste Person weiter.

3. Der Empfänger liest die bereits aufgeschriebenen Ideen, lässt sich davon inspirieren und versucht die Ideen weiterzuentwickeln und darauf aufzubauen. Dieser Vorgang wird fünfmal wiederholt, bis alle Kästchen auf den Blattvorlagen ausgefüllt sind.

4. Die Blätter werden anschließend eingesammelt, gemischt und wieder verteilt. Das Mischen hat den Vorteil, dass danach niemand mehr weiß, wer welche Idee aufgeschrieben hat. Denn oft wird die Qualität einer Idee am Ideengeber gemessen.

5. Die Blätter werden wieder verteilt und die Teilnehmer machen eine erste Grobauswahl. Alle schreiben jene Ideen auf Moderationskarten, die ihnen am besten gefallen. Jede Person schreibt etwa zwei bis fünf Ideen auf.

6. Diese Ideen werden gesammelt und präsentiert. Jeder Teilnehmer heftet dabei seine Ideen an die Pinn- oder Packpapierwand und erläutert diese kurz.

Tipp

Brainwriting / 6-3-5 kann auch mit mehr als sechs Personen durchgeführt werden. Es wird dann nicht jeder Teilnehmende jedes Blatt bearbeiten. Aber letztlich geht es darum, möglichst viele Ideen zu finden und nicht darum, dass jeder jedes Blatt bearbeitet hat.

Einsatzmöglichkeiten

Das Brainwriting eignet sich für unterschiedliche Fragestellungen. Es passt sehr gut bei Gruppengrößen zwischen sechs und zwölf Teilnehmenden. Bei dieser Teamgröße ist ein strukturiertes Brainstorming bereits schwierig, da nicht alle Teilnehmenden ausgewogen zu Wort kommen. Es empfiehlt sich, einen Kreativitätsworkshop mit Brainwriting zu beginnen, damit alle im Raum stehenden Ideen abgeholt werden.

Mit den folgenden Techniken können Sie Ideen generieren, die vielleicht etwas weniger „auf der Hand“ liegen.

Reizwortanalyse

Die Reizwortanalyse ist eine Technik, die die Bezeichnung „kreativ“ wirklich verdient! Diese Methode, oft auch Zufallswort- oder Random-Input-Technik genannt, ist eine typische Konfrontationstechnik: Die Gruppe setzt sich bewusst einem zufällig gewählten Reizwort aus und versucht anhand dieses Wortes Ideen zur Fragestellung zu generieren.

Setzt man sich diesem Reiz aus, macht das Gehirn einen Gedankensprung und dies führt zu teilweise sehr ungewöhnlichen Ideenansätzen. Dieser Gedankensprung entsteht, indem man eine Verbindung zwischen Reizwort und Fragestellung herstellt, wo es eigentlich gar keine Verbindung gibt. Sie zwingen also Ihr Gehirn förmlich dazu, eine Verbindung – sprich: Idee – herzustellen.

Es ist wichtig, dass das Reizwort zufällig gewählt wird. Es darf nicht zu nah am Thema liegen, zu dem Ideen gesucht werden. Ein Reizwort aus der Zeitung oder im Lexikon zu finden ist nur beschränkt zu empfehlen. Es fällt schwer, zu einem Reizwort wie „derivative Finanzinstrumente“ Ideen zu suchen. Eine Liste mit einfachen Worten wie in Tabelle 6 schafft Abhilfe. Oft ist es einfacher, zu den Attributen des Reizwortes Ideen zu suchen, als zum Reizwort selbst.

Tabelle 6: Beispiel für eine Reizwortliste

Ein Unternehmen sucht nach einer witzigen Weihnachtskarte für seine Kunden. Nach dem Zufallsprinzip – zum Beispiel dem Stand des Sekundenzeigers – wird der Begriff „Benzin“ aus der Reizwortliste ausgewählt. Vier charakteristische Merkmale des zufällig gewählten Begriffs werden auf ein Flipchart geschrieben:

■ explosiv

■ geruchvoll

■ Energie spendend

■ flüssig

Die Teilnehmer versuchen, zwischen dem Thema „Weihnachtskarte“ und jedem Merkmal Verbindungen herzustellen. Ihnen fallen folgende Ideen zu den Attributen „explosiv“, „Energie spendend“, „geruchvoll“ und „flüssig“ ein:

■ Explosiv: Eine Tischbombe, die Weihnachtswünsche ausspuckt, wenn sie explodiert.

■ Geruchvoll: Eine Weihnachtskarte, die nach Tannenharz riecht und so vorweihnachtliche Gefühle versprüht.

■ Energie spendend: Eine Karte in Form eines Wärmebeutels, an dem in kalten Wintertagen die Hände aufgewärmt werden können.

■ Flüssig: Eine dekorative Weinflasche als „Umschlag“ für die Weihnachtskarte.

Dieser Vorgang kann mit einem oder zwei weiteren Zufallswörtern wiederholt werden. Acht bis zehn Minuten sollten für ein Zufallswort ausreichend sein.

Einsatzmöglichkeiten

Die Reizwortanalyse eignet sich vor allem, wenn zu einem Thema völlig neue Überlegungen nötig sind. Eine Reizwortanalyse sollte immer erst nach einem Brainstorming oder einem Brainwriting eingesetzt werden. Wenn Sie sofort mit der Reizwortanalyse einstiegen, würden viele naheliegende Ideen nicht genannt und einige Teilnehmende wären möglicherweise mit dieser Methode überfordert.

Semantische Intuition

Semantik ist die Lehre von der Bedeutung der sprachlichen Zeichen. Die Semantische Intuition ist eine intuitive Kreativitätstechnik, bei der durch eine zufällige Kombination von zwei Wörtern neue Ideen generiert werden.

Im Normalfall sucht man erst eine Produktidee bzw. eine Lösung und danach einen Namen, der zum neuen Produkt passt. Bei der Semantischen Intuition wird die Reihenfolge umgekehrt. Das heißt, per Zufall werden zwei Wörter aus einer vorbereiteten Liste gewählt. Man stellt diese Liste aus 20 bis 30 Hauptwörtern zusammen, die zu dem der Fragestellung entsprechenden Anwendungsgebiet gehören. Die beiden ausgewählten Begriffe werden nun zu einem Kunstnamen kombiniert. Durch den Kunstnamen wird intuitiv eine bildhafte Vorstellung hervorgerufen, auch bei neuartigen Begriffen.

Es ergeben sich folgende Fragen:

■ Wie könnte ein Produkt mit diesem Namen aussehen?

■ Was ist der Nutzen dieses Produktes?

■ Wo könnte das Produkt eingesetzt werden?

■ Welche Zielgruppe hätte dieses Produkt?

■ etc.

Ein Unternehmen sucht neue Produkte aus dem Umfeld des Fahrradzubehörs. Die Begriffsliste könnte wie folgt aussehen:

1. Rad

2. Schloss

3. Lenker

4. Bremse

5. Ersatz

6. Kette

7. Rucksack

8. Ständer

9. Energie

10. Flüssigkeit

11. Flasche

12. Gummi

13. Messer

14. Pedal

15. Schraube

16. Werkzeug

17. Ventil

18. Pumpe

19. Speiche

20. Klingel

Kunstwort 1:

Durch Zufall werden zwei Begriffe ausgewählt. Werden nun zum Beispiel Nummer 7 (Rucksack) und Nummer 17 (Ventil) gewählt, heißt das Kunstwort „Rucksack-Ventil“ oder „Ventil-Rucksack“.

Mögliche Idee für ein „Rucksack-Ventil“: Ein Fahrradrucksack aus Gummi, der dehnbar ist. Für eine größere Fahrradtour kann der Rucksack aufgeblasen bzw. ausgeweitet werden. Für eine kleine Tour kann Luft herausgelassen werden und der Rucksack wird flacher und aerodynamischer.

Kunstwort 2:

Die Begriffe Schloss (2) und Flasche (11) werden zu „Schloss-Flasche“ oder „Flaschen-Schloss“.

Mögliche Idee für eine „Schloss-Flasche“: Die Trinkflasche wird mit einer Nylonschnur an der Flaschenhalterung angebunden. Dies verhindert, dass sie gestohlen wird.

Einsatzmöglichkeiten

Die Semantische Intuition eignet sich hervorragend, wenn neue Produkte innerhalb einer Produktfamilie oder für ein bestimmtes Anwendungsgebiet gesucht werden, zum Beispiel Kosmetikprodukte, Küchengeräte, Bürozubehör etc.

Umkehrtechnik

Die Umkehrtechnik ist auch unter den Bezeichnungen Kopfstandmethode, Reversion oder Dialektik bekannt. Ihre Grundidee besteht darin, einen bewussten Rollentausch herbeizuführen, der den Blick für neue Ideen öffnet. Dabei wird die Problemfrage auf den Kopf gestellt, also ins Gegenteil gekehrt. Darauf folgt ein Brainstorming zur Ideenfindung für die umgekehrte Problemstellung. Durch die Auseinandersetzung mit den Gedanken und Ideen der konträren Problemstellung werden eingefahrene Sichtweisen aufgelöst.

Abbildung 9: Umkehrtechnik

Der Geschäftsführer eines Restaurants hat sich entschlossen, für zwei Wochen eine Sushi-Promotion durchzuführen, um die Gästefrequenz zu erhöhen.

Die Fragestellung wird auf den Kopf gestellt: „Wie erreichen wir, dass niemand erfährt, dass es bei uns Sushi gibt?“

Es wird nun zu dieser umgekehrten Fragestellung nach Ideen gesucht:

■ Gäste im Vorfeld nicht auf die Aktion aufmerksam machen.

■ Mitarbeitende bestrafen, die über die Sushi-Wochen sprechen.

■ Türen und Fenster des Lokals verbarrikadieren.

■ Keine Werbung machen.

■ Die Lokalzeitung nicht informieren.

■ etc.

Die gefundenen, negativen Ideen werden anschließend in positive Ideen umformuliert:

■ Gäste im Lokal auf Sushi-Wochen aufmerksam machen, zum Beispiel mit einem Gratis-Häppchen.

■ Eine „Mitarbeiter-werben-Gäste-Aktion“ starten. Alle Mitarbeitenden, die einen Gast zum Besuch animieren, erhalten eine Belohnung von 5 Euro.

■ Restaurant am Wochenende 24 Stunden geöffnet.

■ Werbung an ungewöhnlichen Orten machen.

■ Journalisten zu einem Gratis-Abendessen einladen.

■ etc.

Einsatzmöglichkeiten

Die Kopfstandtechnik ist für unterschiedliche Fragestellungen geeignet. Sie eignet sich auch gut als Auflockerung zwischen zwei anspruchsvollen Techniken.

Osborn-Checkliste

„Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen

macht man ein Vermögen.“

HENRY FORD

Wie einleitend bereits erwähnt, sind 90 Prozent aller Innovationen Verbesserungen von bestehenden Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen. Nur gerade zehn Prozent sind radikale Innovationen.

Die nach Alex Osborn benannte Checkliste eignet sich besonders zur Optimierung bereits eingeführter Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse und weniger zum Auffinden einer völlig neuen Lösung. Im Zentrum steht das systematische Hinterfragen einer bestehenden Lösung.

Die Fragen nach Alex Osborn

■ Vergrößern? Was kann man hinzufügen? Es widerstandsfähiger machen? Größer? Länger? Dicker? Schwerer?

■ Verkleinern? Was ist entbehrlich? Was kann man weglassen? Kann man es kleiner machen? Kompakter? Niedriger? Kürzer? Flacher? In seine Einzelteile zerlegen?

■ Umformen? Die Bestandteile neu gruppieren? Die Reihenfolge verändern? Ursache und Wirkung vertauschen? Die Geschwindigkeit verändern?

■ Andere Anwendungen? Für andere Personen oder Zielgruppen? Andere Anwendungsmöglichkeiten durch das Verändern des Objektes?

■ Anpassen? Wem ähnelt es? Welche anderen Ideen suggeriert es? Gibt es Parallelbeispiele? Was könnte man davon übernehmen?

■ Verändern? Ihm eine neue Form geben? Den Zweck verändern? Die Farbe, den Ton, den Geruch, das Aussehen verändern?

■ Ins Gegenteil umdrehen? Wie kann man das Gegenteil des Gewünschten erreichen? Das Untere nach oben bringen? Die Rollen tauschen? Die Position der Personen ändern? Die Reihenfolge des Ablaufs neu ordnen?

■ Kombinieren? Es mit einer Mischung versuchen? Einen Verbund machen? Eine Auswahl? Mehrere Objekte zu einem verbinden?

Überlegen Sie sich, was man bei einem Einkaufswagen alles verändern, anpassen, weglassen, vergrößern, kombinieren, verkleinern könnte, mit dem Ziel, daraus ein besseres Produkt zu kreieren.

Nehmen Sie sich zehn Minuten Zeit und listen Sie zehn Ideen für einen verbesserten Einkaufswagen auf:

Einsatzmöglichkeiten

Es ist eine Methode zur Produkt-, Dienstleistungs- oder Prozessentwicklung auf der Grundlage bereits bestehender Lösungen.

Einsatzgebiete der Techniken

Die Einsatzmöglichkeiten der verschiedenen Techniken wurden bereits aufgeführt. Im Folgenden finden Sie eine Zusammenstellung aller Kreativitätstechniken und deren Einsatzgebiete.

– weniger geeignet

+ gut geeignet

++ sehr gut geeignet

Tabelle 7: Einsatzgebiete ausgewählter Kreativitätstechniken

Einbezug Dritter

Nicht alle Ideen entstehen innerhalb des Unternehmens. Viele Impulse für Innovationen basieren auf externen Quellen. Auch Kunden und Lieferanten, externe Spezialisten, Mitbewerber oder branchenfremde Unternehmen können Ideengeber sein. Es gibt verschiedene Vorgehensweisen, um diese Quellen anzuzapfen.

Kundeneinbindung

Das Ziel der Kundeneinbindung ist es, die aktuellen und zukünftigen Kundenbedürfnisse aufzunehmen, um diese in den Innovationsprozess zu integrieren. Der kundenorientierte Innovationsprozess vermindert das Floprisiko von Innovationen. Auch aus akquisitorischen Gründen, wie zum Beispiel der Gewinnung von ersten Referenzkunden, lohnt sich die frühzeitige Kundeneinbindung.

Kunden können grundsätzlich in allen Phasen des Innovationsprozesses eine Rolle spielen. Die folgende Grafik (Abbildung 10) aus dem Investitionsgüterbereich zeigt, dass die Kundeneinbindung u-förmig über den Innovationsprozess verläuft. Der deutliche Schwerpunkt liegt bei der Markteinführung. Etwas geringer ausgeprägt ist die Einbindung beim Grob- und Umsetzungskonzept. Eine kontinuierliche Kundeninteraktion findet in den meisten Unternehmen jedoch nicht statt.

Abbildung 10: Typische Kundeneinbindung im Innovationsprozess

Verschiedene Studien zeigen, dass die frühzeitige Kundenorientierung positive Auswirkungen auf den Innovationserfolg hat. Diverse Autoren argumentieren, dass es wenig sinnvoll sei, Kunden zu Innovationen zu befragen, da es diesen meistens an Vorstellungsvermögen mangle oder sie sich an ein Produkt oder eine Dienstleistung derart gewöhnt hätten, dass sie gar keine Neuerungen wünschen. Bei radikalen Innovationen kann diese Argumentation zum Teil zutreffen. Bei Verbesserungs- und Routineinnovationen hingegen macht eine Kundeneinbindung Sinn und führt zu einer höheren Erfolgsrate.

Wenn es wenig sinnvoll erscheint, die Kunden persönlich zu befragen, ist die Beobachtung bei der Nutzung einer Dienstleistung oder dem Gebrauch eines Produkts eine mögliche Alternative.

Abbildung 11: Kundenbeobachtung

Folgende Fragen sollten dabei beantwortet werden:

■ Welches Problem hat die Kundschaft bei der Verwendung bzw. der Nutzung?

■ Welche Arbeitsschritte und Bewegungen werden ausgeführt?

■ Wo und wann wird gezögert?

Zur Dokumentation der Ergebnisse kommen Videoaufzeichnungen, Fotos und schriftliche Protokolle zur Anwendung. Die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse gibt Aufschlüsse über mögliche Kundenprobleme oder mögliche Suchfelder für Innovationen.

Open Innovation

Ein aktuelles Thema im Zusammenhang mit der Integration von Kunden und Nicht-Kunden im Innovationsprozess ist „Open Innovation“.

Open Innovation bedeutet, dass jede interessierte Person sich am Ideenfindungsprozess beteiligen kann. In den meisten Fällen werden Open-Innovation-Projekte durch das Internet unterstützt. Oft werden die Projekte als Wettbewerb ausgeschrieben im Sinne von: „Wie sieht dein Wunschhotel aus?“ oder „Sag uns, welche Bankdienstleistung eine Bank im Jahr 2025 anbieten sollte“. Der Vorteil von Open Innovation ist, dass sich die Teilnehmer aktiv mit dem Unternehmen und den Produkten auseinandersetzen. Auch hat ein Wettbewerb mit attraktiven Preisen einen großen PR-Effekt. Der Nachteil ist, dass es sehr aufwändig ist, die große Zahl an Inputs zu sichten und zu bewerten.

Tipp

Es gibt verschiedene webbasierte Open-Innovation-Plattformen, wo Unternehmen ein Projekt platzieren können und jedermann Ideen einreichen kann.

Deutsche Plattform: www.atizo.com

Englische Plattform: www.innocentive.com

Neben den öffentlichen Plattformen gibt es auch Ideenplattformen, die von Unternehmen initiiert wurden, wie zum Beispiel:

Tchibo: www.tchibo-ideas.de

Dell: www.ideastorm.com

Бесплатный фрагмент закончился.