Читать книгу: «SCRUM: изменяя текущую реальность. ФКУ Упрдор «Кавказ»», страница 3

6. Строительные работы.

На данном этапе происходит использование модели, сформированной на предыдущих этапах (№4 и №5). Результатом этапа является исполнительная модель, соответствующая производственной модели с незначительными корректировками, которые возникают из-за непредвиденных обстоятельств.

7. Приёмка работ и ввод в эксплуатацию.

Этап жизненного цикла, в ходе которого принимаются выполняемые работы, и объекты сдаются в эксплуатацию вместе с сопровождающей её документацией (моделью). Результатом этапа является эксплуатационная модель, формируемая на основе исполнительной модели.

8. Приёмка или снятие с баланса.

Этап жизненного цикла при строительстве или реконструкции, в ходе которого автомобильная дорога и сопровождающая документация, полученные на предыдущем этапе, передаются на баланс органа управления автомобильной дорогой.

Основные понятия проектного управления

«Пока не распределена ответственность и не взяты обязательства – есть надежды и обещания… но не планы»

Питер Друкер

Для того, чтобы определить понятие «проектное управление», необходимо дать определение понятию «управление».

Управление – это процессы организации, такие, как планирование, мотивация и контроль, которые осуществляются в отношении деятельности самой организации.

В свою очередь, деятельность любой организации можно разделить на две части:

• основную деятельность;

• обеспечивающую деятельность, направленную на поддержку основной деятельности.

Основная деятельность направлена на достижение стратегических целей организации. Для коммерческих организаций – это деятельность, которая непосредственно связана с получением прибыли (добыча природных ресурсов, производство, наука, сельское хозяйство и проч.). Для некоммерческих организаций – деятельность, реализующая предназначение организации (управление государством, законотворчество, образование, социальное обеспечение и проч.).

Под обеспечивающей деятельностью, как правило, понимают относительно небольшое количество законодательно регламентированных процессов, осуществляемых организацией, и не направленных напрямую на достижение её целей. К таким процессам можно отнести бухгалтерский и налоговый учёт, управление персоналом, юридическое сопровождение, информационные технологии, обеспечение безопасности и некоторые другие процессы.

Не смотря на разнородность направлений деятельности организации, ее можно охарактеризовать в терминах проект, процесс, операция.

Процесс – структурированный набор работ, характеризующийся повторяемостью и направленный на реализацию определённых функций и достижения целей. Процессы характеризуются наличием входящей информации в начале процесса и наличием конкретного результата на выходе процесса. Примеры процессов: бухгалтерский учёт, управление кадрами, управление имуществом, производственный процесс и т. д.

Операция – любое экономически или логически обусловленное действие, являющееся составной частью процесса. Пример операции: расчёт заработной платы, валютно-обменные операции, расчёт налога на прибыль, штамповка формы.

Отдельные проекты, процессы и операции могут выполняться как в рамках основной деятельности, так и в рамках обеспечивающей деятельности. Проекты, которые организация выполняет в отношении своей деятельности, называются внутренними, а проекты, выполняемые по заказу другой организации – внешние. Так, управление проектами отличается от управления процессами и операциями в части применяемых методов и инструментов управления. Это следует из различия проектной и процессной деятельности (Рис.5).

Рисунок 5. Различия проектной и процессной деятельности.

Таким образом, к проектно-ориентированным видам деятельности можно отнести информационные технологии, консалтинг, высокотехнологичное производство, государственное управление и другие.

В дополнение можно сказать, что в виде проектов также целесообразно осуществлять деятельность, связанную с изменениями в организации, например, при изменении структуры организации или процессов её деятельности, а также, если деятельность осуществляется в уникальных условиях, например, требуется уникальный состав команды или к результатам деятельности предъявлен специфический, отличающийся особой сложностью, набор требований и/или ограничений, накладывающих особые условия на подходы к выполнению работ.

Углубляясь в исторические аспекты проектного управления, принято считать, что оно появилось в России в 90-х годах XX-го века с открытием отечественного рынка для иностранных компаний. Вместе с приходом иностранных компаний в Россию пришли и стали популяризоваться и заграничные практики управления.

Однако нельзя утверждать, что до 90-х гг. в Советском Союзе, а позднее в Российской Федерации, не было проектной деятельности и проектного управления.

Такая деятельность, несомненно, была, но она не была систематизирована, не было общепринятых на государственном уровне стандартов проектного управления. В отдельных видах деятельности, например, в высокотехнологичных производствах и в оборонном комплексе были свои стандарты, методы и инструменты проектного управления и, следует отметить, что эти методы и инструменты, в общем, шли в ногу с развитием проектного управления в наиболее передовых в этом отношении странах.

Все крупные стройки Советского Союза, покорение космоса, развитие обороны страны – всё это можно рассматривать как мегапроекты. Можно дискутировать по поводу «проектности» отдельных методов и инструментов (с учётом особенностей эпохи: отсутствием рыночных механизмов, формированием научных центров на ресурсах ГУЛАГа и т. д.), с помощью которых достигался результат, но то, что такая деятельность содержала основные признаки проекта (уникальность результата, временную и ресурсную ограниченность) – факт.

Так, проектное управление можно рассматривать как на уровне организации в целом (как систему проектного управления организации), так и в контексте управления конкретным проектом (как систему управления отдельным проектом).

Не смотря на вышесказанное, понимание критериев проектного управления, его назначения и основных принципов недостаточно для эффективного применения проектного управления на практике. Для успешного применения проектного управления необходимо понимание взаимосвязи различных элементов, совместно формирующих систему проектного управления, отвечающую требованиям проектной деятельности конкретной организации и учитывающую её специфику.

Что даёт системный подход к проектному управлению конкретной организации?

• повышение организованности и прозрачности ведения проектов за счёт внедрения инструментов регулярной отчётности и контроля (методология проектного управления в сочетании со специализированным программным обеспечением поддержки процессов проектного управления позволяют формализовать и автоматизировать процессы планирования и отчётности, за счёт чего значительно возрастает уровень контроля исполнения проектов);

• повышение точности планирования проектов и их результатов (при формировании плановых проектных документов используются единые формы и шаблоны, применяется единая методика их разработки, предъявляются единые требования к содержанию документов);

• обеспечение возможности своевременно предупреждать отклонения по проектам на основе регулярной отчётности (за счёт запуска процедур регулярного сбора фактической информации по проектам и подготовки отчётности, объём и степень детализации предоставляемой отчётности соответствуют уровням принятия решений, специализированное программное обеспечение поддержки процессов проектного управления позволяет автоматизировать сбор факта, формирование и согласование отчётности);

• снижение количества ошибок отчётности за счёт использования единого информационного пространства (формирование плановой и отчётной документации по проектам осуществляется по единым правилам с использованием информационной системы на основе разработанных шаблонов и типовых форм);

• координация и повышение оперативности взаимодействия участников проектной деятельности за счёт:

– единого понимания всеми участниками целей проектов, границ и содержания реализуемых проектов и соответствия реализуемых проектов стратегическим целям Заказчика проекта;

– чёткого определения функций, полномочий, зон ответственности, формализации процедур взаимодействия основных участников проектной деятельности;

– применения специализированного программного обеспечения поддержки процессов проектного управления, обеспечивающего эффективные коммуникации и автоматизированное формирование отчётности.

• повышение ответственности исполнителей за достижение результатов проектов, а не за выполнение своих функций (все участники проектной деятельности одинаково понимают свои функции, полномочия и зоны ответственности при реализации проектов, а также мотивационные схемы);

• снижение трудозатрат специалистов, временных и финансовых издержек на управление проектами (специализированное программное обеспечение поддержки процессов проектного управления автоматизирует единые правила выполнения процессов управления и формирование проектных документов на основе типовых форм).

В целом внедрение системы управления проектами повышает эффективность достижения организацией своих целей за счёт применения проектного управления.

Система проектного управления – это набор элементов проектного управления, сконфигурированных под потребности конкретной организации и направленный на эффективное выполнение проектов организации, на достижение целей деятельности. Таким образом, цели конкретных проектов должны быть связаны с целями деятельности организации. Как это происходит?

Внутренние проекты, как правило, направлены на реорганизацию и развитие деятельности, повышение её эффективности и таким образом влияют на достижение стратегических показателей организации.

Внешние проекты, как правило, направлены на получение дохода от проектной деятельности, на достижение показателей организации в этом виде деятельности: величины выручки от выполнения проектов, рентабельности проектов, эффективности использования ресурсов и т. д.

И внутренние, и внешние проекты имеют свои показатели (целевые и контрольные) и при выполнении показателя проекта выполняется процент (доля) показателя деятельности организации. Таким образом, совокупность показателей одного или нескольких проектов позволяют достичь 100% выполнения показателя деятельности организации.

Модель системы проектного управления изображена на Рис.6.

В соответствии с приведённой моделью основными элементами системы проектного управления организации являются:

• объекты проектного управления;

• субъекты проектного управления;

• процессы проектного управления;

• нормативное обеспечение проектной деятельности;

• технологическое обеспечение проектной деятельности;

• персонал, участвующий в проектной деятельности.

Рисунок 6. Модель системы проектного управления.

В свою очередь, описание процессов проектного управления, и их регламентация необходимы, чтобы определить, кто, как и когда совершает действия, связанные с проектным управлением, и носит прикладной характер. Как упоминалось выше, процессы характеризуются наличием входящей информации в начале процесса и наличием конкретного результата на выходе процесса.

Процессы проектного управления должны быть описаны в привязке к определённым объектам проектного управления (проектам, программам, портфелям) и к организационно-ролевой модели проектного управления.

До того, как приступить к описанию процессов, необходимо понять, какие процессы включать в рамки проектного управления, а какие нет. PmBok и другие популярные стандарты проектного управления предлагают группировать процессы, основываясь на этапах жизненного цикла проекта, начиная с группы процессов инициации проекта и заканчивая группой процессов завершения проекта.

Зачастую процессы инициации проекта не включаются в жизненный цикл проекта, т. к. проект может быть инициирован извне, а информация о необходимости его выполнения доводиться до организации-исполнителя в директивном порядке (например, в случае реализации Государственных программ). В других случаях, помимо фазы завершения проекта, требуется определение такой фазы как «постпроект», требуемой в случае выполнения сложных проектов для мониторинга за состоянием и для доработки результатов проекта после их формальной передачи заказчику.

Следует отделять процессы проектного управления, выполняемые в рамках этапов жизненного цикла проекта, от процессов, не выполняемых в рамках этапов жизненного цикла проекта. Первые процессы можно определить, как основные, вторые – как поддерживающие проектное управление. Общий состав процессов проектного управления приведён на Рис.7. При создании системы проектного управления регламентацию и внедрение процессов проектного управления следует проводить, начиная с таких основных процессов, как Календарное планирование, Формирование и предоставление отчётности и таких поддерживающих процессов, как Паспортизация и учёт проектов, Подготовка совещаний и протоколирование, Контроль за исполнением проектных решений.

Рисунок 7. Состав процессов проектного управления.

Выбор формата описания процессов зависит от предпочтения заказчика и от удобства использования того или иного формата в конкретном случае. Описание процессов рекомендуется выполнять как минимум в текстовом и табличном видах, по возможности дополнив описанием в виде диаграммы или модели процесса, описанной в одном из распространённых форматов описания процессов.

К разработанным регламентам выполнения процессов проектного управления рекомендуется прилагать формы рабочих документов (отчётов, реестров, планов и т. д.).

Пример описания процесса в табличном виде приведён в Табл.1. Для сложных процессов, требующих специализированных навыков и инструментов выполнения, целесообразно разрабатывать методики, описывающие, как и с помощью каких методов выполняется конкретный процесс или операция.

К процессам, требующим разработки методик их выполнения, можно отнести такие процессы, как Календарное планирование, Управление изменениями, Управление рисками и другие.