Читать книгу: «Revolution? Ja, bitte!»

Name: Revolution? Ja, bitte!
ISBN: 9783956238123

Andreas Buhr, Florian Feltes

Шрифт:

Andreas Buhr / Florian Feltes

Revolution? Ja, bitte!

Wenn Old-School-Führung auf New-Work-Leadership trifft

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-862-7

ISBN epub: 978-3-95623-812-3

Lektorat: Ulrike Hollmann, Hambergen

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Titelfoto: SFIO CRACHO / Shutterstock

Autorenfoto Andreas Buhr: Dominik Pietsch

Autorenfoto Dr. Florian Feltes: privat

Satz und Layout: Das Herstellungsbüro, Hamburg | www.buch-herstellungsbuero.de

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Inhalt

Vorwort

1. Alles ist möglich

Die Zukunft voraussagen

Erweiterte Realität

Virtuelle Welten

Drohne statt Postbote

Papierdrucker sind langweilig

Geld aus Algorithmen

TONI LANE CASSERLY: »Bitcoins verändern die Welt«

Roboter helfen alten Menschen

Moonshots

Künstliche Intelligenz

DIANNA YAU: »Facebook hat eine einzigartige Unternehmenskultur«

2. Mittelstand in der digitalen Pubertät

Ergebnisse der Studie über Mitarbeiterführung und Social-Media-Nutzung

STREITGESPRÄCH: »Ihr kneift, wenn es darauf ankommt«

DANIEL KRAUSS: »Busfahren ist wieder in«

ELISA NARANJO: »Wirtschaft neu denken – sozial, digital, profitabel«

JUBIN HONARFAR: »Hochglanz-Imagefilme will niemand mehr«

Wie führen Professionals unterschiedlicher Generation?

3. Die Digitalisierung verändert unser Verhalten

ROLF SCHRÖMGENS: »Ständige Disruption verhindert Lernprozesse«

Minimierung der Bedeutung von Raum und Zeit

Permanenter Wandel

KAI DIEKMANN: »Raus aus der Routine«

Exponentielle Geschwindigkeit

Transparenz des Wissens

PHILIPPE VON BORRIES: »Frauen(versteher) sind die besseren Führungskräfte«

Die enorme Bedeutung des Sozialen

STREITGESPRÄCH: »Spring, wenn unten ein Netz gespannt ist«

4. Die digitale Parallelwelt

AMY C. EDMONDSON: »Im hochinnovativen Umfeld brauchen wir viele Meinungen«

Alte Strukturen aufbrechen

Barrieren überwinden

Soft Skills sind nicht mehr soft

In fünf Schritten zum digitalen Unternehmen

PASCAL FINETTE: »Du musst im Voraus wissen, wo der Puck landet«

Übungen zum Wertekompass

PEPE VILLATORO: »Sprich über dein Scheitern«

Anleitung zur Revolution

Anhang

Dank

Literaturverzeichnis

Die Autoren

Vorwort

Revolution bedeutet die grundlegende Neuerung und den nachhaltigen strukturellen Wandel eines oder mehrerer Systeme. Die erste große Revolution der Menschheit fand statt, als der Mensch, bislang Jäger und Sammler, zu Ackerbau und Viehzucht überging. Der nächste große Einschnitt in der Entwicklung der Menschheit war die erste industrielle Revolution, die sich in der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts zumindest in der Vorbereitungsphase befand (ihre genaue Datierung ist umstritten). Die Einführung mechanischer Produktionsanlagen, angetrieben durch Wasser und Dampfkraft, sorgte für die Voraussetzungen des Übergangs von der Agrargesellschaft in Richtung Industriegesellschaft. Es entwickelte sich die erste arbeitsteilige Massenproduktion durch den Einsatz elektrischer Energie. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts schließlich kam es durch Elektronik und IT zu tief greifenden Automatisierungsprozessen in der Verarbeitung und Produktion. Innerhalb kürzester Zeit sind wir inzwischen an einen Punkt gelangt, an dem ein Teilbereich der Informatik, die künstliche Intelligenz, den Menschen zur nächsten, nämlich der digitalen Revolution führt.

Diese vierte Revolution hat schon vor Längerem begonnen und nimmt gerade richtig Schwung auf. Autonomes Fahren, virtuelle Realität, Machtverschiebung durch Transparenz und Dezentralisierung sind bereits heute Realität. Durch soziale Netzwerke, E-Commerce und Sharing-Economy hat sich unser Informations-, Kommunikations- und Nutzungsverhalten stark verändert. Der private Alltag ist für viele ohne Onlineverbindung kaum noch vorstellbar. Diese neuen Bedingungen übertragen sich verstärkt auf den beruflichen Alltag. Unternehmen müssen Anforderungen und Ansprüche, die sie bisher eher oder sogar nur von Kunden gewohnt waren, auch bei ihren Mitarbeitern erfüllen.

Von absoluter Transparenz über unmittelbares Feedback bis hin zum Wunsch nach besonderen Erlebnissen müssen Unternehmen sich etwas einfallen lassen, um gute Mitarbeiter zu finden und zu binden. Die von Buhr & Team beauftragte Studie zum Führungsverhalten der Generation Y, durchgeführt von Dr. Florian Feltes und Professor Charles Max von der Universität Luxemburg, die diesem Buch unter anderem zugrunde liegt, zeigt, dass gerade junge Führungskräfte ein anderes, digital geprägtes Verständnis mit ins Unternehmen bringen. Eine Schlüsselrolle für die schleppende Digitalisierung in Unternehmen spielen veraltete und starre Strukturen, die die Akzeptanz neuer Ansätze behindern. Die digitale Revolution verändert nicht nur das private Verhalten der Menschen, sie erfordert auch ein Umdenken im Führungsstil der Unternehmen.

Führung findet immer zwischen Menschen statt, egal ob digitale Technologien zwischengeschaltet werden oder nicht, egal wie alt oder jung eine Führungskraft oder ein Mitarbeiter ist. Die Studie der Universität Luxemburg liefert hierzu wichtige Erkenntnisse. Die Digitalisierung bietet Führungskräften neue Möglichkeiten, transparenter, effizienter, agiler und direkter mit Mitarbeitern zu kooperieren. Notwendig hierzu ist ein Aufbrechen verkrusteter Hierarchien und Strukturen. In einer komplexeren, schnelleren und globalisierten Welt wird es schwieriger, sämtliche Entscheidungsoptionen als Einzelperson zu überblicken und zu bewerten. Es gilt, das Wissen der Mitarbeiter richtig einzusetzen und zu nutzen. Die neuen Technologien machen dies möglich. Diese Veränderung muss gewollt sein und bewusst eingeleitet werden.

Denn eines ist klar: Wenn die Revolution nicht im eigenen Unternehmen stattfindet, werden die besten Leute zuerst gehen und die Revolution an anderer Stelle mit größeren Aussichten auf Erfolg umsetzen. Wie diese Revolution gemeistert und Führung zukunftsfähig gestaltet werden kann, erklärt sich nicht mit einem Standardrezept. Andreas Buhr und Dr. Florian Feltes liefern sehr pragmatische Ideen und Einblicke, wie dieser Wandel gelingen kann. Sie behandeln das Thema Führung aus der Sicht eines Babyboomers und eines Gen-Yers und beleuchten es aus verschiedenen Perspektiven. Sie lassen dabei gleichermaßen praktische Erfahrungen wie wissenschaftliche Erkenntnisse einfließen. So finden sie Lösungen, wie moderne Führung im digitalen Zeitalter aussehen und umgesetzt werden kann.

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Hermann Simon

Founder und Honorary Chairman, Simon-Kucher & Partners

Adenin. Thymin. Guanin. Cytosin. Kurz: ATGC. Das sind die vier Basen, aus denen der menschliche Code, die biologische DNA, besteht. Die Grundbausteine der digitalen DNA sind noch simpler: Null und Eins. Etwas ist oder es ist nicht. So wie bereits Shakespeare seinen Hamlet im dritten Akt sagen lässt: »To be or not to be.« Sein oder Nichtsein.

Null und Eins. Mit diesen zwei Ziffern sind alle Codes des digitalen Lebens geschrieben. Damit lässt sich alles digital sagen. Das ist erstaunlich, zumal die Informationsflut, die digital auf uns einstürmt, unendlich zu sein scheint. Unendlichkeit, erzeugt aus zwei Ziffern. Mit der Digitalisierung scheint alles möglich zu sein, was vorher nicht ging. Beispielsweise in der Archäologie. Gerade bei dieser historischen Disziplin würden die wenigsten vermuten, dass es die Digitalisierung war, die in den letzten Jahren zu entscheidenden Wissenssprüngen verholfen hat. Nicht durch Grabungen und den fein geführten Pinsel gewissenhaft arbeitender Archäologen konnten einige der ganz großen Rätsel der Menschheitsgeschichte gelöst werden, sondern mithilfe der Null und der Eins. Troja beispielsweise, jene legendäre Stadt, die der Dichter Homer in seinem weltberühmten griechischen Epos Ilias beschreibt, hat es vermutlich tatsächlich gegeben. Aufgrund digitaler Satellitenaufnahmen wurde die Stadt, die zu den historischen Beschreibungen passt, in der Türkei geortet.¹ Ohne die digitalen Fotos wären die Grabungen niemals in der Provinz Çanakkale vorgenommen worden. Nicht wenige hatten die Erzählungen über Troja schlicht für einen Mythos gehalten.

In der Medizin ist es nicht anders. Die Digitaltechnik hat den Operationssaal revolutioniert, wenn auch auf sanfte Art und Weise.² Denn die digitale 3-D-Technik liefert uns dreidimensionale Bilddarstellungen, die minimalinvasive Eingriffe erst möglich machen. Bei der Methode genügen kleinste Schnitte, um etwa einen Herzkatheter oder eine Herzklappe einzufügen. Die Erholungszeit des Patienten nach solch einem Eingriff ist erheblich kürzer als bei der traditionellen Operationsmethode. Chirurgen operieren heute mit Unterstützung digitaler Roboter Tumore im Gehirn, die früher als inoperabel galten. In etwa fünf Jahren werden sie sogar mit einer Art Schlangenroboter noch flexibler im Kopf des Patienten operieren können.³

Ob wir ins Weltall schauen oder in die Tiefen des Meeres – digitale Roboter senden uns Daten, die unser Wissen über die Welt und den Kosmos revolutionieren und uns besser und mehr verstehen lassen. Oder aber unsere Vorurteile entlarven. So weiß die Meeresforschung heute, dass es kein Seemannsgarn war, als Matrosen von Seeungeheuern berichteten mit riesigen Tentakeln, die aus den Tiefen des Meeres emporstiegen, von dort, wo sich kein Mensch aufgrund des enormen Wasserdrucks aufhalten kann. Heute wissen wir: Es gibt sie wirklich.⁴ Wir wissen es, weil die digitalen Roboter uns Bilder ihrer Existenz liefern: Riesenoktopusse. Sie senden uns aber nicht nur Aufnahmen von 100 Kilo schweren blinden Riesentintenfischen, sondern auch Daten über Methanvorkommen, die relevant für unsere zukünftige Energieversorgung sind, Daten über Mikrobakterien, die fähig sind, unseren Müll zu zersetzen, und Informationen über die Entwicklung des Planktons,⁵ das voraussichtlich für die stetig weiter wachsende Bevölkerung in der Zukunft ein Grundnahrungsmittel sein wird.

Selbst der Marianengraben im Pazifischen Ozean, der tiefste Graben der Welt, der mit rund 11 000 Metern tiefer ist als der Mount Everest hoch, wird mithilfe von digitalen Robotern erkundet.⁶ Dabei ist das Meer, das 70 Prozent der Erdoberfläche bedeckt, weniger erforscht als die Mondoberfläche, weil der enorme Druck von rund 1000 Bar, die ewige Finsternis, die Kälte und der mangelnde Sauerstoff ein Forschen nahezu unmöglich machten. Jetzt aber ist es möglich. Dank der Null und der Eins können intelligente Roboter in die Meerestiefen vordringen und dort operieren.

Aus der Weltraumforschung ist die digitale Technik ebenfalls nicht mehr wegzudenken. Was im Weltraum los ist, was es mit unserem Sonnensystem auf sich hat, wie die schwarzen Löcher zu verstehen sind, ob wir Menschen auf dem Mars leben könnten⁷ – zu all diesen Fragen senden uns digitale Roboter die Daten.

Auch in der Kunst bahnt sich eine Revolution an. Die britische Sängerin Imogen Heap⁸ singt auf der Bühne zu einer Musik, die sie digitalen Musikhandschuhen entlockt. Töne, die unsere Ohren noch nie vernommen haben. Musikingenieure basteln an weiteren ungewöhnlichen Instrumenten, um digitale Klangteppiche zu erzeugen, die unsere Hörgewohnheiten radikal verändern werden. Geräusche, die erst in unserem Kopf zu Musik werden.

Das alles geschieht bereits heute. Das Tempo der Veränderungen wird weiter anziehen, denn die Digitalisierung bringt exponentielles Wachstum, und zwar in allen Bereichen, die mit der Digitalisierung in Berührung kommen. Sich dieses exponentielle Wachstum vorzustellen, fällt schwer, es sprengt unsere Denkgewohnheiten. Ein Experiment macht deutlich, worum es geht. Probanden sollten das für sie attraktivste Angebot aus zwei möglichen Varianten auswählen. Angebot A verspricht den Kandidaten jeden Tag 1000 Euro, 30 Tage lang, am Ende werden also 30 000 Euro aufs Konto gebucht. Variante B dagegen hört sich bescheiden an: Der Kandidat erhält einen Cent am ersten Tag, am zweiten zwei Cent, am dritten vier Cent und so weiter, denn wir sprechen über exponentielles Wachstum. Am Ende, also am 30. Tag, sind dies nicht etwa wenige Cent, wie die meisten Probanden vermuteten und sich daher für Variante A entschieden, sondern 536 870 912 Millionen Euro.⁹

Wir müssen verstehen, dass wir mit der Digitalisierung kein lineares Wachstum mehr vor uns haben, also ein Wachstum, bei dem in gleichen Abständen die konstant gleiche Menge hinzukommt, sondern ein exponentielles Wachstum, bei dem sich in den jeweils gleichen Zeitabständen die Menge jeweils verdoppelt.

Besonders deutlich zeigt sich das in der Genomforschung. Glaubte man 1990 zu Beginn des Projektes, zur Entschlüsselung des Erbgutes bis zum Jahr 2010 zu benötigen,¹⁰ war man bereits 2003 damit fertig, sieben Jahre früher. Dabei mussten immerhin drei Milliarden Basenpaare sequenziert werden. Nicht gerade wenig. Ohne die Fortschritte in der Digitaltechnik, die immer größere Datenkapazitäten bietet, hätte das nicht funktioniert. Das drückt auch die Kosten. So verursachte die Sequenzierung im Jahr 2000 noch 100 Millionen Dollar an Kosten, 15 Jahre später nur noch 1000 Dollar¹¹ und bald soll die Entschlüsselung des Erbgutes sich auf rund 100 Dollar beziffern. Das macht die Erforschung vieler Erbkrankheiten erst in diesen Tagen möglich. Die Kombination von stetiger Steigerung der Rechenleistung einerseits und sinkenden Kosten andererseits erlaubt erst den exponentiellen Verlauf der Digitalisierung – im Fall der Gensequenzierung bedeutet dies eine exponentielle Verringerung der Analysekosten. Dieses Beispiel macht deutlich, dass erst durch die fortschreitende Digitalisierung große Datenmengen erzeugt und auch verarbeitet werden können, denn im Kern geht es bei der Digitalisierung um Daten, egal um welche Daten es sich handelt, und diese Daten werden mit immer weiter ansteigender Geschwindigkeit erhoben, verarbeitet und vernetzt. Das Ergebnis sind verbesserte oder komplett neue Möglichkeiten der Kommunikation und Interaktion.

Deswegen potenziert sich nicht nur in der Genomforschung das Wissen exponentiell. Ganz allgemein gilt: Die Sprünge in Bezug auf Wissen und Umsetzung desselben werden aufgrund der Digitalisierung immer größer, die Zeitabstände immer kürzer. Verdoppelte sich das Wissen vor zehn Jahren etwa alle fünf bis sieben Jahre, ist dies heute bereits alle zwei Jahre der Fall, und das Tempo steigt weiter rasant an.¹²

So rasant, dass das, was wir Zukunft nennen, nicht mehr so undurchsichtig ist wie die Vorhersagen des Orakels von Delphi; stattdessen werden die Vorhersagen dank der gesammelten Daten immer präziser. Das betrifft fast alle unsere Lebensbereiche: Gesundheit, Verkehr, Job und Freizeit, sogar Naturkatastrophen wie Erdbeben und Tsunamis. Aber auch: was wir morgen im Kühlschrank benötigen, welche Hemden und Anzüge wir kaufen, wohin wir in Urlaub fahren und was das Hotel kosten darf, damit wir es buchen. Die Cookies auf unserem iPhone wissen es. Sie haben uns zugeschaut, wenn wir Flüge buchten, Autopreise verglichen und Bücher in unseren Warenkorb legten. Die Cookies kennen uns besser als wir uns selbst und bieten uns die Produkte genau zu jenem Preis an, bei dem wir zuschlagen müssen, weil sie genau auf unsere Gewohnheiten zugeschnitten sind. Alle diese Informationen fließen zusammen zu jenem Gebilde, das Big Data genannt wird. Informationen, die in einer Fülle erhoben werden, die vor der Digitalisierung gar nicht möglich gewesen war, und nun auch noch miteinander verknüpft werden und so Predictions, jene vorausschauenden Datenanalysen, möglich und damit die Zukunft berechenbarer machen.

Die Zukunft voraussagen

Menschen, die sich seit vielen Jahren professionell mit Big Data beschäftigen, sagen, dass Big Data nicht einfach nur ein Mehr an Daten ist, die wir nur vernünftig strukturieren müssen, um sie zu verstehen, sondern dass damit unser ganzes Wissenschaftssystem auf den Kopf gestellt wird. Die Verknüpfung von immer mehr Daten ist nicht nur ein quantitativer Sprung. Es ist ein qualitativer Sprung, die Transformation unseres Denkens und Handelns. Es wird unsere Denkgewohnheiten und unser Verhalten grundlegend verändern. Zuerst in der Wissenschaft. Denn Big Data macht Theorien und wissenschaftliche Modelle überflüssig.¹³ Das jedenfalls behaupten die Experten. Um das, was ist oder passieren wird, zu verstehen und daraus Handlungsoptionen abzuleiten, brauchen wir in Zukunft keine Denkmodelle mehr.¹⁴ Es genügen Korrelationen, gewisse Auffälligkeiten oder erkennbare Strukturen in den Wechselbeziehungen zwischen zwei oder mehr Faktoren. Bisher galten solche Korrelationen in der Wissenschaft als bloße Indizien, Kausalitäten durften daraus nicht abgeleitet werden. Doch die Big-Data-Experten sagen: Kausalitäten brauchen wir nicht mehr.

Die Frage nach dem Warum ist obsolet. In Zukunft genügt die Frage nach dem Was, um handeln zu können.¹⁵

Und dieses Was beschreiben die Korrelationen, gestützt auf eine Unmenge an Daten, immer genauer.

Ein Beispiel zeigt, was das bedeutet. Früher starben nicht wenige Frühchen an Infekten. Heute lässt sich das verhindern. Dank der Datenfülle, die inzwischen vorliegt, wissen die Ärzte, dass genau dann, wenn Atmung und Kreislauf bei den Frühchen äußerst stabil sind, nicht Entwarnung, sondern rasches Handeln dringend geboten ist. Denn immer dann, wenn die Vitalfunktionen sich besonders stabil zeigten, erfolgte in den nächsten 24 Stunden eine oft lebensbedrohliche Infektion.¹⁶ Die Ärzte handeln heute allein aufgrund dieser empirischen Daten, ohne Antworten auf das Warum zu haben. Zeigen sich die Funktionen von Lunge und Herz übermäßig stabil, sind sie alarmiert und verabreichen Medikamente, bevor eine Infektion auftreten kann. Das hat vielen Frühchen das Leben gerettet. Doch warum die Vitalfunktionen vor einer Infektion sich derart stabil zeigen, wissen wir immer noch nicht. Brauchen wir auch nicht, sagen die Big-Data-Experten. Es reicht, dass wir es wissen. Was Big Data für unsere zukünftige Gesundheitsvorsorge bedeuten wird, lässt sich an diesem Beispiel exemplarisch ablesen. Lebensrettend ist auch der Einsatz der Digitaltechnik im Hinblick auf Naturkatastrophen, etwa bei drohenden Tsunamis und bevorstehenden Erdbeben. Mithilfe der Null und der Eins können diese immer besser vorhergesagt und Hilfsmaßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden. Verkehr und Wetter sind ebenfalls Bereiche, die von Big Data in Zukunft noch mehr profitieren werden, als sie es ohnehin schon tun. Immer mehr Bereiche werden erfasst und das führt zu grundlegenden Umwälzungen in unserem Leben. So wird auch das menschliche Verhalten mithilfe von Big Data kein Geheimnis mehr bleiben. Wie wir als Person auf bestimmte Dinge reagieren, wie wir handeln werden, wie wir wählen werden, wird bald kein Buch mit sieben Siegeln mehr sein. Aus den Tweets, die wir liken, den Webseiten, die wir besuchen, den Blogs, die wir regelmäßig lesen, lässt sich viel, sehr viel ablesen. Die Cookies auf unserem PC oder unseren mobilen Endgeräten verraten es, und irgendwo in den Tiefen des Netzes wird dies gespeichert, verarbeitet und bei Vorhersagen, die politische oder wirtschaftliche Auftraggeber nutzen, abgerufen. Doch nicht nur die Zukunft wird immer genauer entschlüsselt, auch das Hier und Jetzt verändert sich radikal aufgrund der Digitalisierung unseres Lebens. Dank der erweiterten und der virtuellen Realität.

Erweiterte Realität

Damit ist gemeint: einerseits die Realität, wie wir sie kennen, andererseits etwas Virtuelles, das heißt eine in Echtzeit computergenerierte Wirklichkeit. Beides zusammen wird bald in der Augmented Reality, der erweiterten Realität, ineinanderfließen.

Wie das? Dazu müssen Sie sich in Zukunft nur eine digitale Brille, die Virtual-Reality-Brille, aufsetzen. Eine Brille, die Sie und Ihre Vorlieben genau kennt, denn die Cookies haben es auch der Brille verraten. Die Brille weiß, was Sie gerne essen, welche Kleidung Sie kaufen, wohin Sie in Urlaub fahren, welche Frau oder welchen Mann Sie attraktiv finden.

Wenn Sie also mit dieser interaktiven Brille durch die Stadt gehen und Sie gerade am Supermarkt vorbeikommen, blendet die Brille Ihnen den Einkaufszettel ein und teilt Ihnen mit, welche Lebensmittel im Kühlschrank fehlen. Wenn Sie ein Sportgeschäft passieren, erinnert die Brille Sie daran, dass die Sportschuhe, mit denen Sie zweimal in der Woche joggen, dringend durch neue ersetzt werden müssen, weil die Sohlen schon reichlich abgelaufen sind. Wenn ein Handyladen auf Ihrer Wegstrecke liegt, teilt Ihnen die Brille mit, dass Sie Ihren Vertrag dringend kündigen sollten, weil es bereits bessere Angebote für Ihr Mobilfunkgerät gibt. Ein kurz eingeblendetes Bild Ihrer Tochter erinnert Sie daran, noch schnell das Geschenk für sie zu kaufen, denn sie hat morgen Geburtstag. Wenn Sie an Starbucks vorbeischlendern, weist Sie die Brille darauf hin, dass in dem Café eine Frau sitzt, die genau Ihrem Typ entspricht, und Sie die Frau über Lovoo oder Tinder, mobile Dating-Apps, ansprechen können, weil auch sie dort angemeldet ist.

Zukunftsmusik? Nein, das alles ist bereits in greifbare Nähe gerückt. Denn wenn Ihr mobiles Smart Phone, mit dem Sie sich im Internet bewegen, und Smart Home, jene Software, die Haushaltsgeräte und Multimediageräte miteinander verbindet, mit der Digitalbrille gekoppelt werden, ist das geschilderte Szenario Realität. Dann haben wir das, was auch als Internet der Dinge bezeichnet wird: Computer kommunizieren ohne unser aktives Zutun miteinander.

Bis dahin ist es gar nicht mehr so weit, weil es die genannten Geräte bereits gibt: Smartphone, Smarthome, Digitalbrille. Alle sind in Gebrauch. Zweifellos führen Smartphones bei der flächendeckenden Verbreitung die Hitlistean. Durch den permanenten Gebrauch sind sie fast schon Teil unseres Körpers. Aber auch der millionenfache Einsatz von Smarthome¹⁷ steht kurz bevor, denn Konzerne wie Amazon werben aggressiv für den von ihnen entwickelten Sprachassistenten Echo. Dabei ist der Sprachassistent, dem wir sagen, was wir wünschen, nur eine von vielen Möglichkeiten, wie Smarthome funktionieren kann. Schließlich handelt es sich bei Smarthome um lernfähige Software, die erfunden wurde, um unsere Lebensqualität in den eigenen vier Wänden zu erhöhen. Software, die in Zukunft unseren Kühlschrank überwacht und rechtzeitig neue Bestellungen aufgibt, die Heizung hochfährt, damit wir nicht frieren, wenn wir heimkommen, die Garage öffnet, ohne dass wir aussteigen müssen, und unser Essen vorwärmt, damit wir nach der Arbeit nicht lange auf unser Abendessen warten müssen. Nur bei der technischen Vernetzung all dieser Geräte miteinander hapert es noch. Doch auch das ist nur noch eine Frage der Zeit.

Virtuelle Welten

Neben dieser erweiterten Realität gibt es virtuelle Welten (Virtual Reality), die vollständig von der realen Welt entkoppelt sind. Dank der Virtual- Reality-Brille (VR-Brille) können wir in diesen künstlichen Welten eine Menge Spaß haben. Die Spielmesse gamescom hat uns gezeigt, wie tief wir in diese aufregenden Welten eintauchen können. Es gibt Spiele, die mithilfe der VR-Brille unserem Gehirn etwa die Illusion vermitteln können, zu fliegen wie ein Adler. Sie sind derart gut konstruiert,¹⁸ dass wir während des Spiels das Gefühl haben, wirklich in dieser virtuellen Welt zu leben. Deshalb rast unser Puls, wenn wir während des Spiels Gefahren ausgesetzt sind und kämpfen müssen. Kein Wunder also, dass die Fahrt mit dem Autoscooter oder mit der Geisterbahn vielen nur noch ein müdes Lächeln entlockt. Gegen die virtuellen Geisterwelten, die uns das Grauen in Echtzeit erleben lassen, können sie nicht konkurrieren.

Ist das Betrachten der virtuellen Bilder in den VR-Spielen schon gruselig, wird es noch gruseliger, wenn zu der Optik das Tasten, Hören, Schmecken und Riechen hinzukommt. Wenn alle fünf Sinne angesprochen werden, wird das Spielerlebnis noch intensiver, noch realitätsnäher. Wir dürfen gespannt sein, denn daran arbeiten hochbezahlte Ingenieure. Sie basteln auch daran, noch besser die Probleme der VR-Brillen – zwickende Headsets, verhedderte Kabel oder eine schlechte Bildauflösung – in den Griff zu bekommen, damit die Realität der virtuellen Realität nicht in die Quere kommt.

Sie meinen, die Ingenieure sollten lieber an der Lösung echter Probleme arbeiten? Auch das geschieht. Klimaforscher wissen seit Langem, dass es sehr schwierig ist, Menschen zu einem anderen, umweltschonenderen Verhalten zu bewegen. Denn die Klimakatastrophe kann man nicht sehen, riechen, schmecken. Hier kommen die VR-Brillen ins Spiel.¹⁹ Mit ihrer Hilfe können Menschen in Szenarien geschickt werden, in denen die Klimakatastrophe ihre Wirkung längst entfaltet hat. Wenn die Auswirkungen auf Natur, Mensch und Tier detailliert gezeigt werden, schaffen sie jenes Aha-Erlebnis, das Menschen benötigen, um emotional betroffen zu sein.

Verhaltensforscher wissen: Wir brauchen Gefühle, um Wissen in Verhalten umzusetzen.²⁰ Die virtuellen Spiele haben dabei eine wichtige Funktion: Sie machen die Klimakatastrophe erlebbar. Das hilft mehr als jede Ermahnung.

VR-Brillen lassen sich aber auch ganz pragmatisch bei der Urlaubsplanung einsetzen: Sie zeigen uns, wie das Feriendomizil in Südfrankreich aussieht, inklusive Hotel-Suite, in der wir wohnen werden.²¹ Unangenehme Überraschungen im Urlaub mit schimmeligen Badezimmern oder einem ausgetrockneten Pool gehören zukünftig wohl der Vergangenheit an; zumindest dann, wenn die Bilder zeitnah aktualisiert werden.

Virtual Reality soll kein konsumierendes Schauen sein, sondern ein interaktives Agieren. Mit den VR-Brillen sind wir nicht mehr Zuschauer, sondern selbst Akteur. Die Brille reagiert auf unser Tun, produziert Bilder, die sich unserem Verhalten anpassen, etwa dann, wenn wir durch die Ferienanlage oder das Kreuzfahrtschiff »spazieren gehen«. Noch kosten solche Brillen zwischen 700 und 900 Euro.²² Je günstiger sie werden, desto mehr Menschen werden sie nutzen. Die Zeiten, in denen wir zwischen Realität, erweiterter Realität und virtueller Welt hin und her pendeln können, sind nicht mehr fern. Denn hinter diesen Ideen stehen große Konzerne, die die Sache vorantreiben: SAP, Google, Samsung, Intel.²³

Drohne statt Postbote

Gute Nachrichten gibt es auch für all jene, die in entlegenen Dörfern wohnen. Sie müssen in Zukunft nicht mehr Däumchen drehen, bis Päckchen und Briefe irgendwann eintrudeln. Denn die Zukunft der Logistik gehört der digital gesteuerten Drohne. Nicht der Postbote kämpft sich dann morgens durch Feld, Wald und Wiese zu den Briefkästen durch, sondern die Drohne. Sie bringt die Post und braucht dafür noch nicht einmal festes Schuhwerk. Ein Flug ohne Stress, wenn auch ohne Plauderstündchen zwischen Postbote und Kunde. Die pünktliche Zustellung ist nicht nur für private Kunden interessant, sondern auch für Unternehmen, denn die können in Zukunft bleiben, wo sie sind. Sie müssen nicht mehr teure Mieten in der Stadt oder in Gewerbeparks bezahlen, nur um erreichbar zu sein. Die Drohne macht’s möglich. Eingesetzt werden solche Paketkopter bereits von der Deutschen Post. So wird die Insel Juist regelmäßig von einem solchen Kopter angesteuert, der Medikamente bringt.²⁴ Auch in Bergregionen wie Reit im Winkl gab es schon erfolgreiche Testflüge.²⁵ Wenn die Genehmigungen vorliegen, wird das Projekt von DHL auch auf Städte ausgedehnt;²⁶ allerdings müssen zuvor noch einige administrative und technische Fragen gelöst werden.

Papierdrucker sind langweilig

Sie wollen ein Haus bauen?

Warum drucken Sie es nicht?

Drucken? Ja, Sie haben richtig gelesen. Mithilfe von digitalen 3-D-Druckern, die Sand und Beton Schicht für Schicht aufeinanderfügen, können Sie Ihr Eigenheim in Zukunft selbst bauen. Darüber denkt man auch bei der UNO-Flüchtlingshilfe nach. Denn solche Häuser aus dem 3-D-Drucker können innerhalb von 24 Stunden gebaut werden, Fenster und Türen inklusive. Kosten: rund 10 000 Euro.²⁷

Die runden Häuser aus dem Drucker könnten eine enorme Hilfe sein bei dem Versuch, Flüchtlinge menschengerecht unterzubringen. Kälte und Hitze könnten ihnen dann nichts mehr anhaben. Auch nicht der übergriffige Nachbar. Sicherer als Zelte wären die Häuser allemal. Auch die Privatsphäre der Flüchtlinge, die in Heimen oder in Zeltstädten immer bedroht ist, wäre gewahrt. Von solchen Häusern im Schnelldruckverfahren könnten nicht nur Menschen in Not profitieren, sondern auch Menschen in Deutschland, denen bisher der Bau eines Eigenheims zu teuer war.

Die 3-D-Drucker können aber noch mehr: von der Beinprothese bis zum Kabelbinder fast alles. Revolutionär an den 3-D-Druckern ist, dass dank ihnen niemand mehr auf die industrielle Produktion angewiesen ist. Die Produktion wird mit dem 3-D-Drucker dezentralisiert. Jeder kann in Zukunft produzieren: sein eigenes Haus genauso wie sein Traumauto.²⁸ Da tauchen ganz neue Fragen auf, etwa die, was das generell für die Industrieproduktion in Deutschland bedeutet. Genauso grundsätzlich ist die Frage nach Papiergeld und Münzen, die wir nicht mehr brauchen werden, wenn wir in Zukunft mit Bitcoins, jenem digital erzeugten Geld im Netz, bezahlen.

Geld aus Algorithmen

Wenn Island nicht so kalt wäre, wäre das Angebot an Bitcoins, der virtuellen Kryptowährung, die das Geld ersetzen soll, deutlich geringer. Denn die Computer, die neue Blöcke in der sogenannten Blockchain und damit den Wert der Bitcoins erzeugen, brauchen Kühlung. Viel Kühlung. Diese braucht wiederum viel Strom und ist damit sehr teuer. Zum Glück aber hat Island sehr viel kalte Luft und durch die heißen Quellen sehr günstigen Ökostrom. Dennoch muss Marco Streng, einer der Bitcoin-Pioniere, rund eine Million Euro an Stromkosten monatlich zahlen.²⁹ Für ihn ist das günstig. Deswegen befinden sich dort, irgendwo in den tiefen Erdschichten der Wikingerinsel – die exakte Lage der Mine ist ein Geheimnis –, die Computer, die die Bitcoins digital herstellen. Bitcoins, das muss man wissen, sind, obwohl digital erzeugt, endlich. 21 Millionen Einheiten dieser zufälligen Zeichenfolgen werden irgendwann erreicht sein und dann ist Schluss. Die virtuelle Geldmenge ist also begrenzt. Gerade das aber macht die Bitcoins so wertvoll, denn dadurch sind sie inflationsunabhängig, so wie Gold und Silber. In Zeiten, in denen die Geldpolitik der Europäischen Zentralbank seit Jahren die Inflation anheizt, ist das kein unwichtiges Argument.

Doch für die Währung aus dem Netz sprechen noch mehr Gründe. Der wichtigste: Der Geldtransfer ist unabhängig von Banken und geht wesentlich schneller über die Bühne, weil keine Institution zwischengeschaltet ist. Wer sich fragt, warum er sein Konto digital selbst verwaltet, also alle Tätigkeiten macht, die zuvor die Bank für ihn gemacht hat, er aber die Kontoführungsgebühren weiterzahlen soll, findet mit Bitcoins vielleicht einen Weg, sich diese Fragen nicht mehr stellen zu müssen. Eine Welt ohne Banken ist möglich. Dank der Null und der Eins. Das lässt auch viele Finanzdienstleister aufhorchen. Ihr Ziel ist es, einzelne Dienstleistungen anzubieten, die heute noch von Banken erledigt werden, etwa Überweisungen. Die Universalbank, die alle Bankgeschäfte tätigt, ist bald nur noch ein Relikt. Voraussichtlich wird es Banken irgendwann nicht mehr geben.

TONI LANE CASSERLY:

»Bitcoins verändern die Welt«

(Copyright: M. Kathleen Kelly)

Toni Lane Casserly ist Bitcoin- und Blockchain-Expertin. 2011 trat sie in die Bitcoin-Welt ein. Seitdem wird sie in der Branche als »Jeanne d’Arc der Bitcoins« gefeiert. Casserly ist Mitbegründerin von Cointelegraph, einem der größten Medien-Netzwerke der Blockchain-Branche. Sie berät zurzeit mehrere Organisationen, unter anderem SingularityU, HBSC sowie die Vereinten Nationen. Darüber hinaus beschäftigt sie sich auch mit humanitären Fragen; so hat sie sich für die Bekämpfung des Ebola-Virus in Sierra Leone eingesetzt.

Andreas & Florian: Guten Morgen, Toni. Bei uns ist es Mitternacht, bei dir in San Francisco ist es erst 15 Uhr. Wir wissen, dass es momentan einen riesigen Hype um Bitcoins gibt und du daher wenig Zeit hast. Danke, dass du dir trotzdem Zeit für uns nimmst.

Toni: Kein Problem. Ich rede wahnsinnig gerne über diese vielen positiven Entwicklungen und hoffe, dass wir durch das Gespräch auch andere für dieses Thema begeistern und überzeugen können!

Florian: Dann haben wir richtig Glück gehabt!

Toni (lacht): Genau!

Andreas: Dann legen wir direkt mit den ersten Fragen los: Viele Menschen finden Bitcoins und Blockchains geheimnisvoll. Was ist das Geheimnis, Toni? Kannst du es uns erklären?

Toni: Es gibt keins. Im Gegenteil: Bitcoins und Blockchains leben von der Transparenz, nicht vom Geheimnis. Es ist eigentlich ziemlich simpel: Bitcoins sind virtuelles Geld, das entsteht, wenn ASIC-Chips komplexe mathematische Aufgaben lösen. Ihr könnt es euch so vorstellen: Wird ein solches Problem von einem Computer gelöst, applaudieren die anderen Computer und bestätigen somit die Richtigkeit der Lösung. Als Belohnung werden die Bitcoins dem »Sieger-Computer« zugeteilt. Wenn dies geschieht, spricht man von Mining, als ob man in einer Mine Gold »schürfen« würde. Die Blockchains sind die Technologie, die dahintersteckt. Sie sind eine Art Register, in dem die Bitcoin-Transaktionen, also der Transfer von einem zu einem anderen Nutzer, protokolliert sind. Da jeder Nutzer ein Protokoll dieser Transaktionen besitzt, sind alle diese Transaktionen nachvollziehbar. Das schafft Vertrauen und Sicherheit. Ihr seht: Bitcoins und Blockchains sind das Gegenteil von einem Geheimnis. Es ist auch für alle Nutzer sichtbar, wie viel Geld ein bestimmter Nutzer besitzt, ohne jedoch den konkreten Namen dieses Nutzers zu kennen. Die Privatsphäre bleibt trotz aller Transparenz geschützt.

Florian: Trotzdem finden viele Menschen Bitcoins geheimnisvoll …

Toni: Diese Wahrnehmung teile ich mit dir! Ich denke, dass Veränderung und Transformation immer etwas Mysteriöses haben, weil sie auch immer ein Stück unvorhersehbar sind. Virtuelles Geld ist etwas Neues für die meisten Menschen, unabhängig von ihrer Bildung oder ihrem Status. Doch Papiergeld war irgendwann auch einmal völlig neu. Genau wie beim Papiergeld wird es erst dann zu einem akzeptierten Zahlungsmittel, wenn möglichst viele Menschen diesem Geld einen Wert zuschreiben und Vertrauen in dieses Zahlungsmittel haben. Der Unterschied ist jedoch gravierend, denn der Wert des Geldes entsteht bei Bitcoins durch seine Nutzung und die Nutzer selbst, statt von zentralen Institutionen bestimmt zu werden. Wer das seltsam findet, sollte sich vergegenwärtigen, dass es mit dem Bargeld nicht anders ist. Eine 20-Dollar-Note ist vom Material her keine 20 Dollar wert. Das wissen wir alle, dennoch bezahlen wir damit. Wir sind es, die der Dollarnote diesen Wert zuschreiben. Es ist ein allgemein akzeptiertes Währungsmittel.

Andreas: Lange Zeit hat sich kaum jemand für das Thema Bitcoin interessiert.

Toni: Das ist auch gar nicht so schlimm oder verwunderlich. Viele Menschen verstehen nur die Welt, die sie kennen. Es schadet jedoch nicht, auch mal über den Tellerrand zu schauen! Habt ihr mal das Modell gesehen, das die Entwicklung eines Produkts von der Einführung bis zur Marktreife skizziert? Wenn wir dieses Modell auf die Entwicklung der Bitcoins anwenden, erkennen wir recht schnell, dass wir uns noch in einer absoluten Anfangsphase befinden, in der nur ein paar wenige sich mit dem Thema beschäftigen. Bei der frühen Entwicklung radikal neuer und innovativer Technologien ist es nur natürlich, dass sich zunächst nur eine kleine Gruppe von Insidern sinnvoll einbringt. Gerade für die Innovatoren und Early Adopters zeigt sich in dieser Phase eine sehr steile Lernkurve, bevor Produkte dann für die breite Masse reif sind.

Finanzexperten haben die Kursentwicklung in verschiedenen Formen der digitalen Währung mit Faszination beobachtet. Wir alle wissen, dass der Mensch ein Herdentier ist und sich mit der Masse bewegt. Wenn nun diejenigen, die eigentlich Spezialisten in anderen Bereichen sind, sich mit dem Thema Bitcoins befassen und erkennen, dass Bitcoins exponentiell an Wert gewonnen haben, dann wird aus einem Buzzword auf einmal eine Technologie, ein Thema, das für die breite Masse interessant ist. Wenn es so weitergeht, dann werden wir 2019 bei hunderttausend Dollar pro Bitcoin stehen. Virtuelles Wachstum ist exponentielles Wachstum, da Daten und Wissen mit beispielloser Geschwindigkeit und Dichte ausgetauscht und generiert werden können.

Wusstet ihr eigentlich, dass es eine sehr spannende Science-Fiction-Geschichte über die Entwicklung des Bitcoin gibt, die 2013 auf Reddit erschienen ist?

Andreas & Florian: Nein! Worum geht es in der Story?

Toni: Die Geschichte wurde von Luka Magnotta geschrieben und heißt »I am a time-traveler from the future, here to beg you to stop what you are doing«. Der Triumph der Bitcoins wird in der Geschichte genau vorhergesagt. Die Realität holt die Fiktion ein! Ich finde das total faszinierend!

Ich zitiere mal: »Ich sende diese Botschaft aus dem Jahr 2025. (…) Ich will nicht eure Zeit verschwenden, also werde ich nur erklären, was passiert ist.

Im Durchschnitt ist der Wert von Bitcoin bisher jedes Jahr um etwa den Faktor zehn gestiegen. Von 0,1 Dollar im Jahr 2010 über 1 Dollar im Jahr 2011 und 10 Dollar im Jahr 2012 bis 100 Dollar im Jahr 2013. Von nun an gibt es eine leichte Verlangsamung, da der Wert alle zwei Jahre um den Faktor zehn auf 1000 Dollar im Jahr 2015, auf 10 000 Dollar im Jahr 2017, 100 000 im Jahr 2019 und 1 000 000 im Jahr 2021 gestiegen ist. Von nun an gibt es keine gute Möglichkeit mehr, den Wert von Bitcoin in Dollar auszudrücken, da der Dollar nicht mehr verwendet wird und auch keine Zentralbankwährung mehr ausgegeben wird. Es gibt zwei Hauptformen von Reichtum in der heutigen Welt: Land und Kryptowährung.«

Wenn Mt. Gox und andere Ereignisse zur künstlichen Manipulation des Preises nicht stattgefunden hätten, wäre der Preis genau der von Luka Magnotta beschriebenen Kurve gefolgt. Faszinierend!

Andreas: Und warum ist der Hype gerade jetzt so groß?

Toni: Institutionen, die vorher Angst vor Bitcoins hatten, erkennen jetzt, dass man mit ihnen Geld verdienen kann! Also investieren sie. Das wiederum animiert auch andere Institutionen, in Bitcoins zu investieren. Sie investieren selbst dann, wenn gezielt falsche Gerüchte über Bitcoins gestreut werden, um das Vertrauen in sie zu erschüttern. Ich nenne euch ein Beispiel: Als der Chef der größten amerikanischen Bank J. P. Morgan, Jamie Dimon, Bitcoins Betrug nannte und die Leute, die Bitcoins kaufen, als »dumm« bezeichnete, kaufte am nächsten Tag die Bank JPMorgan Chase – interessanterweise eine Tochter von J. P. Morgan – Bitcoins in großen Mengen! Nach dem Motto: Jetzt erst recht! Wie gesagt, der Mensch ist ein Herdentier, also haben mittlerweile andere nachgezogen wie beispielsweise Goldman Sachs, die nun Lösungen auf Blockchain-Technologie und Bitcoin integriert haben. Dadurch gewinnen wiederum andere Institutionen und institutionelle Investoren Vertrauen und ein Gefühl von Sicherheit in die neue Technologie.

Andreas & Florian: Wie interpretierst du diese Vorgänge?

Toni: Ganz einfach: Das war der Durchbruch. Als es passierte, wussten wir, dass in Zukunft niemand mehr Bitcoins ignorieren wird! Die Leute haben verstanden, was es mit dem virtuellen Geld auf sich hat. Gezielte Desinformationen können im Informationszeitalter nicht mehr die gleiche Wirkung entfalten wie zuvor, denn echte Informationen sind heute genauso mächtig wie eine Strategie der Desinformation – sie führen heute zu einer Wertsteigerung. Der eigentliche Hype aber brach aus, als Bitcoin sich wirklich entlang der eigenen Preisschätzungen entwickelte. Das hat alle beeindruckt. Das war es, was den entscheidenden Umschwung in der Branche verursacht hat. Und es ist doch immer so: Geld folgt dem Geld.

Florian: Du sagst immer wieder, dass die Bitcoins helfen, den Wohlstand gerechter zu verteilen. Wie soll das funktionieren?

Toni: Zunächst einmal: Bitcoins verändern die Finanz- und Wirtschaftswelt grundlegend. Viele Menschen in vielen Ländern dieser Erde haben kein oder kaum Geld. Das aber braucht man, um zu kaufen, zu verkaufen und vor allem: um zu investieren. Mit Bitcoins kann in Zukunft jeder an Geld herankommen, alle Vermögenswerte dieser Welt sind dann zugänglich. Bitcoins können als das Internet des Geldes verstanden werden. Der Vorteil liegt auf der Hand. Das System basiert auf Daten, und Daten sind in der heutigen Zeit eine nicht endende Ressource. Mit dem souveränen Besitz der eigenen Daten, Informationen und dem Wert, der daraus generiert werden kann, verändert sich das ganze System der Wertschöpfung. Ein Handy reicht, um dabei zu sein!

Florian: Das hört sich sehr cool an!

Toni: Das ist es auch! Deswegen brenne ich ja auch so für das Thema! Nationale Grenzen oder die Frage, ob wir ein Bankkonto haben, spielen in Zukunft keine Rolle mehr. Der Geldtransfer läuft zwischen den Usern direkt ab. Eine Bank brauchen wir dafür auch nicht mehr. Das wird die wirtschaftlichen Machtverhältnisse grundlegend ändern! Nun können auch ärmere Bevölkerungsschichten mitspielen. Die sind jetzt dabei! Sie können Geschäfte aufbauen, Geld verdienen und investieren. Das wird die Wirtschaft ankurbeln, aber auch die Verteilung von Wohlstand gerechter machen. Unser Mindset ist das Einzige, was uns tatsächlich bremst, dieses System wirklich zu leben, weil wir es erst verstehen müssen.

Andreas: Dann müssen sich die Armen aber mächtig beeilen, denn du sagst voraus, dass bereits nächstes Jahr ein Bitcoin 100 000 Dollar wert ist. Wie sollen die einen Bitcoin kaufen können?

Toni: Es gibt unzählige Wege. Ich würde empfehlen, eine Art Schenkungsprotokoll mit dem ausdrücklichen Zweck der Umverteilung von Reichtum durch Umverteilung des aus »Gebühren« gewonnenen Wertes zu erstellen. Klingt vielleicht auf den ersten Blick sehr komplex und technisch, ist es aber eigentlich nicht. Es wäre in etwa so, als wenn wir bei allen Banküberweisungen immer eine Transaktionsgebühr in einen Topf werfen würden und diese Gebühren dann nutzen, um Wohlstand neu zu verteilen.

Bitcoins können in sogenannten Wallets gespeichert werden, dafür bedarf es noch nicht mal eines Bankkontos. Die bekanntesten Wallets sind aktuell Coinbase, Xapo, Breadwallet, Jaxx und mein persönlicher Favorit Exodus.io. Vielleicht müssen es auch keine Bitcoins sein, sondern andere digitale Währungen, obwohl die Bitcoin-Blockchain aktuell die sicherste und vertrauenswürdigste Lösung auf dem Markt ist.

Florian: Gut, okay, aber wer bringt diesen Menschen das nötige Wissen bei?

Toni: Das Internet. Ich bin ein Kind des Internets. Der Zugang zu stundenlangem Spielen in absoluter Freiheit hat mich von klein auf fasziniert und wird auch die Kinder der kommenden Generationen in seinen Bann ziehen. Überlegt mal, was mit der ganzen Technologie wie Virtual Reality schon heute möglich ist! Das Internet ist der Ort, an dem die nächste Generation, ohne Zugang zu oder Bedarf an Ivy-League-Universitäten, lernen und wachsen wird. Neben dem Internet spielen aber auch lokale Gemeinschaften eine wichtige Rolle. Wenn wir uns in dynamische Gemeinschaften integrieren, die über Ressourcen und Lernmöglichkeiten verfügen, werden wir neue Fähigkeiten erlernen und diese Fähigkeiten nutzen können, um einen sinnvollen Beitrag für die Welt um uns herum zu leisten.

Diese neue Art des Lernens und der Wertschöpfung wird zu einem globalen Imperativ werden; die Menschheit beginnt bereits, sich neu zu organisieren. Es gibt 25 Millionen Flüchtlinge, mehr Menschen, als in New York, Los Angeles, San Francisco und ganz Singapur zusammen leben. Dabei handelt es sich nur um diejenigen Flüchtlinge, die erfasst worden sind! Es gibt wahrscheinlich noch viel mehr. Darüber hinaus haben wir noch nicht einmal begonnen, die Auswirkungen der durch Klimawandel bedingten Wanderungsbewegungen zu quantifizieren. Auch andere Nomadenpopulationen entstehen, wobei die Zahl der digitalen Nomaden bis 2035 auf 25 Millionen geschätzt wird. Der Planet organisiert sich unbestreitbar neu. Unsere Aufgabe in diesem globalen Wandel sollte es sein, allen einen integralen Zugang zu Wohlstand, Gemeinschaft und Chancen zu bieten. Deshalb habe ich CULTU.RE gegründet: eine Bewegung, die Technologie und Menschlichkeit verbinden und dazu nutzen will, Wohlstand zu erzeugen und globalen Frieden herzustellen. Ja, ich gebe zu, das ist ein sehr hohes Ziel, aber wir haben heute die Technologie und das Wissen, um einen Riesenschritt in diese Richtung machen zu können.

Florian: Wow!

Toni (lacht): Ja, finde ich auch cool.

Andreas: Toni, du bist nicht nur von Bitcoins begeistert, sondern auch ein politisch denkender Mensch. Du beschäftigst dich mit Fragen über Demokratie und der gerechten Verteilung von Wohlstand. Sind Bitcoins auch politisch relevant?

Toni: Und ob! Bitcoins verändern die Welt! Das hört sich bombastisch an, ist aber ganz simpel: Wer wirtschaftlich mitspielt, kann auch politisch mitreden. Bisher sind viele Entwicklungsländer auf die Spenden aus anderen Ländern oder auf das Geld von internationalen Organisationen angewiesen. Mit diesem Geld sind immer auch Auflagen verbunden, die meistens den jeweiligen Geldgebern nützlich sind. Die Spielregeln können jetzt geändert werden. Bitcoin hat schon jetzt eine Marktkapitalisierung von über 160 Milliarden Dollar (Stand 1. Quartal 2018). 160 Milliarden Dollar – stellt euch das mal vor! Das ist mehr als das geschätzte Vermögen von 85 % der Nationen, wobei Bitcoin nach weniger als zehn Jahren des Bestehens zwischen Finnland (Platz 28) und Tschechien (Platz 29) rangiert.

Andreas: Das hört sich nach Revolution an!

Toni: Das ist es auch. Aber keine, die auf der Straße stattfindet mit Menschen, die Plakate schwenken. Diese Revolution findet im Internet und in den Köpfen der Menschen statt. Die Revolution wird auch nicht über Nacht kommen, sondern wachsen. Die Menschen haben genügend Zeit, sich darauf einzustellen.

Andreas: Sind Bitcoins denn auch etwas für die Reichen und Wohlhabenden dieser Welt?

Toni: Aber ja, die können damit richtig viel Geld machen! Deswegen sollten die Banken auch nicht weinen, dass es sie irgendwann nicht mehr gibt, sondern einfach in die Kryptowährung einsteigen. Es gilt: Wer mitmacht, kann Geld machen. Ich kenne einen Postboten, der hat in 14 Tagen mehr Geld gemacht als in seinem ganzen bisherigen Leben.

Andreas: Die Kursschwankungen aber sind enorm …

Toni: Ja, da muss man cool bleiben. Das lohnt sich aber. Wenn mich Leute fragen, wie sie mit Bitcoins Geld machen können, sage ich immer: kaufen und halten. Mehr braucht es nicht. Wer es ruhiger mag, sollte in die Technik dahinter investieren, in die Blockchains. Wie schon der Börsenguru André Kostolany gesagt hat: Wer mit Gold Geld machen will, sollte nicht ins Gold, sondern in die Schaufel investieren. Das ist immer eine sichere Nummer.

Florian: Letzte Frage: Wann hast du deine erste Bitcoin gekauft?

Toni: Ich habe meine erste Bitcoin nicht gekauft. Ich habe sie geschenkt bekommen! Ich hielt einen Vortrag darüber, wie wenig echte Demokratie wir in unserem Alltag haben. Danach kam ein Zuhörer auf mich zu und überreichte mir einen silberfarbenen USB-Stick. Auf dem war meine erste Bitcoin! Er meinte, das, was da drauf wäre, würde mehr Demokratie in die Welt bringen als alles andere. Und er hatte recht!

Florian: Hast du den Stick noch?

Toni: Nein. Und das ärgert mich sehr! Denn die Bitcoin auf dem Stick ist heute einiges wert! Also, wenn du irgendwo einen silbernen USB-Stick findest, lass es mich bitte wissen! (lacht)

Die Zeiten, in denen Unternehmer von einer Bank zur nächsten tingeln mussten, um neue Geschäftsideen finanzieren zu können, und am Ende dann doch eine Absage kassierten, neigen sich dem Ende zu. Denn nun gibt es Crowdfunding. Crowdfunding, auch Schwarm- oder Gruppenfinanzierung genannt, heißt übertragen auf die Finanzierung von Projekten: Viele Menschen sind von einem Projekt überzeugt und entschließen sich deshalb, es durch einen eigenen Beitrag mitzufinanzieren. Damit wird die Finanzierung zugleich zu einem Markttest, denn nun entscheidet nicht mehr ein einzelner Bankangestellter über die Verwirklichung des vorgestellten Projekts, sondern viele Einzelpersonen, die manchmal nur wenige Euro spenden, in der Masse aber die Finanzierung ermöglichen, weil das Produkt oder die Dienstleistung sie überzeugt. Crowdfunding gibt es auch in der Politik: Barack Obama, der erste schwarze US-Präsident, hat zu großen Teilen seinen Wahlkampf mit Crowdfunding finanziert. Obama, nicht zu Unrecht »König des Crowdfundings« genannt, hatte als Person überzeugt. So haben viele Wähler für seinen Wahlkampf Geld gespendet. Auch Filmprojekte, die von der Filmförderung abgelehnt werden, müssen heute nicht mehr in staubigen Schubladen der Vergessenheit anheimfallen; sie finden ihren Weg dennoch ins Kino. Finanziert werden sie heute einfach von den Zuschauern selbst, wie etwa die beliebte Fernsehserie Stromberg, die den Büroalltag vieler Menschen auf die Schippe nimmt und enorm viele Fans für den Kinofilm mobilisieren konnte.³⁰ Kein Wunder also, dass Crowdfunding-Plattformen wie Pilze aus dem Boden schießen.³¹

Roboter helfen alten Menschen

Japan hat – mehr noch als Deutschland – ein Problem mit der Bevölkerungsentwicklung. Es gibt mehr alte als junge Menschen. Das schafft Probleme in der Altenpflege und in der Landwirtschaft. Niemand ist da, der die Ernte einholt. Für die Alten ist es irgendwann zu beschwerlich. Was tun? Technikverliebt, wie die Japaner sind, setzen sie bei der Lösung lieber auf Roboter als auf die Einwanderung ausländischer Arbeitskräfte.³² So unterstützt ein speziell angefertigter Roboteranzug, der über der Kleidung getragen wird, die alte Bäuerin beim Pflücken des Obstes. Federn, Griffe und Stützapparate, die in den Roboteranzug integriert sind, helfen bei der mühsamen Arbeit.³³ Auch digital gesteuerte Traktoren werden in der japanischen Landwirtschaft vermehrt eingesetzt. Selbst in der japanischen Altenpflege setzt man auf die digitalen Helfer.³⁴ Sie sollen den Pflegebedürftigen heben, waschen und füttern, aber auch melden, wenn er hingefallen ist. Ohne die digitalen Roboter wird die große Gruppe der hochbetagten Japaner in Zukunft nicht zu versorgen sein.

Zukunftsprobleme gibt es auch in den Vereinigten Staaten. Anders als in dem rund 9800 Kilometer entfernten Japan, wo man eine gesündere Esskultur pflegt, hat man in den USA große Probleme mit Diabetes. Softdrinks, Fast Food und der hohe Konsum an Zucker haben Diabetes zur Volkskrankheit werden lassen. Ein Milliardengeschäft. Und so verwundert es nicht, dass Google in die Pharmaindustrie eingestiegen ist. Unter dem Namen Verily Life Science entwickeln die Suchmaschinenoptimierer gemeinsam mit dem Konzern Sanofi eine Kontaktlinse, die den Blutzucker über die Augenflüssigkeit misst. Doch Google wäre nicht Google, wenn das Unternehmen nicht vorhätte, die Gesundheitsvorsorge schlichtweg zu revolutionieren. Sie wollen – wie immer – Pioniere sein. So basteln die klügsten Köpfe von Google an einem digitalen Armband, das jederzeit den Gesundheitszustand des Trägers wiedergibt. Gearbeitet wird in den Google-Laboren auch an winzigen Nanopartikeln, die in den Körper geschleust werden und dort auf Krankheitssuche gehen sollen.³⁵

Moonshots

Google X ist, seitdem es als Forschungsabteilung der Holding Alphabet Inc. unterwegs ist, wie ein Spürhund auf der Suche nach neuen Ideen jenseits der Suchmaschine. Die deutschstämmige Google-X-Topmanagerin Obi Felten lud nicht zufällig 200 Teilnehmer ins Berliner Humboldt Carré, um über nichts anderes zu diskutieren als über verrückte Ideen für die Zukunft.³⁶ Moonshots nennen sie diese Ideen bei Google. »Warum«, so fragte der Spanier Rodrigo García González auf der Veranstaltung, »können wir Wasserflaschen nicht essen?« Schließlich brauche es 700 Jahre, ehe so eine Flasche zerfalle. Es wäre doch viel besser, wenn Wasserflaschen aus essbarem Material wären … und schon schluckte er gleich die kleine wabbelige Kugel hinunter, die er zuvor in der Hand gehalten hatte. Die Kugel besteht aus Kalziumchlorid und Seetang, die das Wasser umschließt.³⁷ Zwar ist diese Idee, die auf Biologie und nicht auf einer Zahlenfolge beruht, noch nicht marktreif, aber wenn sie es wird, kommen die Null und die Eins wieder ins Spiel. Denn Marketing oder Vertrieb ohne Internet ist in Zukunft undenkbar.

Die italienische Physikerin Vittoria Colizza versucht hingegen ein Frühwarnsystem für Epidemien zu entwickeln. Ihre Idee ist ohne digitale Vernetzung nicht umsetzbar. Dabei beruht dieses Frühwarnsystem nicht auf Rückmeldungen von Ärzten, die mitteilen, wo eine Epidemie ausgebrochen ist, sondern die Kranken melden ihre Krankheit selbst – per Handy. Die Zahlen sind dadurch wesentlich genauer. Colizza kombiniert sodann die Daten des Krankheitsverlaufs der jeweiligen Epidemie mit Bevölkerungszahlen, Kommunikationsdaten und Mobilitätsbewegungen.³⁸ Big Data lässt grüßen. So lassen sich die Brutstätten und Verbreitungsgebiete genauer, schneller und früher identifizieren – egal wo auf der Welt sie sich gerade zusammenbrauen. Eine Überlebensfrage, gerade bei Epidemien wie Ebola.

Doch es muss nicht immer das große Ganze sein, das durch die Digitaltechnik gerettet wird, manchmal sind es auch die kleinen Dinge des Lebens, die sich bald sehr verändern werden. Telefonieren etwa.

Wer meint, ein iPhone, in einer extrem stoßsicheren Schutzhülle mit verrücktem Design gewandet, sei der letzte Schrei, liegt einfach falsch. Wer das glaubt, hatte einfach noch nicht das Glück, sich über die neuesten Zukunftstrends auf der Elektronikmesse CES in Las Vegas auf den neusten Stand zu bringen. Dort redet man nicht über das nächste Jahr, sondern über die Trends der nächsten zehn Jahre, das Jahr 2028 fest im Blick. Es geht um Wearables, die organische Verbindung von Technik und Mensch. Dazu gehören z. B. Armbänder, die es möglich machen, Telefonate in Zukunft mit dem eigenen Zeigefinger im Ohr zu führen.³⁹ Sieht lustig aus, so als ob der Zuhörende in seinem Ohr bohren würde; doch der Empfang ist glasklar. Auf der CES wird auch über fliegende Hotels gesprochen, die Anbieter wie Airbnb, bei denen Privatleute ihre Wohnung zu günstigen Preisen für Übernachtungen anbieten, und Uber, bei dem jeder sein Auto für Taxifahrten anmelden kann, überflüssig machen. Jene computergesteuerten, fahrerlosen Transportsysteme sind Hotel, Flugzeug und Auto in einem.⁴⁰ Sie machen das Reisen angenehmer, weil wir nicht dauernd umsteigen müssen – vom Auto ins Flugzeug und von dort ins Taxi –, um in unser Hotel zu kommen. Wir bleiben einfach da, wo wir sind. Wenn wir das Gefährt betreten haben, fliegt es uns nach Australien, ohne dass wir auf engen Sitzen wie auf der Hühnerstange das Ende des Flugs herbeisehnen. In dem fliegenden Hotel können wir uns bewegen wie bei uns zu Hause: arbeiten, Musik hören, im Internet surfen. Das Tollste dabei ist: Das Reisen soll auch noch um ein Vielfaches günstiger werden als bisher!⁴¹

Künstliche Intelligenz

Wer gegen wen konkurriert, ist in Las Vegas unschwer zu erkennen. So sitzen die Chinesen beim Thema künstliche Intelligenz (KI), einem der heißesten Zukunftstrends, den Amerikanern im Nacken. Ingenieure konstruieren und programmieren Computer so, dass sie selbstlernend sind, daher die Bezeichnung künstliche Intelligenz. Diese Software frisst das Wissen nur so in sich hinein, speichert Daten in bislang ungeahntem Ausmaß. Spracherkennung und Übersetzung, Bilderkennung und gigantische Rechenoperationen gehören bereits dazu.

Die technische Singularität, jener Zeitpunkt also, bei dem die künstliche Intelligenz ohne Zutun des Menschen Eigenes erschafft, scheint vor der Tür zu stehen. Im vergangenen Jahr stoppte Facebook ein Experiment, bei dem ein Computer eine eigene Sprache geschaffen hatte, die die technischen Ingenieure nicht mehr verstanden.⁴² Zwei Bots namens Alice und Bob entwickelten während des Experiments eine Geheimsprache, um miteinander zu kommunizieren.⁴³ Eingegeben hatten die Ingenieure ursprünglich englische Wörter. Ein Intelligenzquotient von 1000 und mehr, versichern die Ingenieure, sei möglich. Bei uns Menschen hingegen gelten jene mit einem Intelligenzquotienten von 130 bereits als hochbegabt.⁴⁴

Allerdings können Menschen auf rationaler Ebene etwas, was künstliche Intelligenz nicht kann: Beispiele generalisieren oder Rückschlüsse ziehen. Auch auf der emotionalen Ebene ist der Mensch der Maschine noch immer weitaus überlegen; hier kann künstliche Intelligenz bislang nur durch Beobachtung der menschlichen Körpersprache lernen, einen Menschen zu »lesen«. Mit anderen Worten: Bei der Entwicklung der künstlichen Intelligenz ist noch eine Menge Luft nach oben.

Die Erwartungen an die künstliche Intelligenz sind bei den Chinesen hoch. Und so hat die Regierung in Beijing 1,5 Milliarden Dollar in KI investiert.⁴⁵ Zwar hat Amerika noch die Nase vorn, doch die Chinesen betrachten die Entwicklung – ganz im Sinne von Buddha und Konfuzius – eher wie ein Marathonläufer. Am Ende siegt der, der den längsten Atem hat. Die Chinesen setzen darauf, dass bei einer Bevölkerungszahl von 1,4 Milliarden Menschen der Pool an Talenten am Ende einfach größer ist als in Amerika und sie sich durch eigene Anstrengungen und durch Kooperationen mit führenden amerikanischen Firmen wie Google oder Microsoft weiter nach vorne schieben können.

Künstliche Intelligenz wird zwar von Menschen erschaffen, oft aber als Konkurrenz zu unserer eigenen Intelligenz empfunden. Viele Menschen sorgen sich. Aber nicht alle. Raymond Kurzweil, Director of Engineering bei Google, ist von ihr fasziniert und sieht ihre Chancen. Menschen wie er begreifen künstliche Intelligenz als Bewusstseinserweiterung.⁴⁶ Mensch und Maschine sollen dank implantierter Chips in Zusammenarbeit unser Bewusstsein erweitern, uns besser rechnen, mühelos andere Sprachen sprechen oder bei Behinderung unterstützende Geräte mit Gedanken steuern lassen.⁴⁷ Denn in Zukunft soll es für uns möglich sein, mithilfe von künstlicher Intelligenz unsere eigene Intelligenz zu steigern – ohne zu lernen. Was so klingt, als ob der Traum aller Schüler und Studenten nun endlich wahr werden würde, wird fleißig erforscht, vor allem sind hier Facebook, Google und Microsoft aktiv. Sie haben das Geld, um die besten Forscher an Bord zu holen. Mit milliardenschweren Budgets statten sie die Labore so gut aus, dass ein engagierter Wissenschaftler einfach nicht mehr Nein sagen kann. Von den elitären Arbeitsbedingungen ganz zu schweigen. Es ist daher kein Geheimnis: In der KI-Forschung sagen nicht mehr die Universitäten, wo es langgeht, sondern Google & Co.⁴⁸

Warum erzählen wir Ihnen das alles? Weil wir Ihnen zeigen wollen, dass die digitalen Entwicklungen unumkehrbar sind und Sie als Unternehmer diese Entwicklungen im Auge behalten und sich immer wieder fragen sollten, ob die eigene Geschäftsstrategie und die Art und Weise Ihrer Unternehmensführung noch aktuell sind. Machen Sie es nicht so wie viele Unternehmen in der Schweiz. Laut einer Studie der Hochschule für Wirtschaft Zürich hat jedes zweite Unternehmen keine Digitalstrategie,⁴⁹ vor allem die kleinen Unternehmen mit bis zu neun Mitarbeitern haben Nachholbedarf.⁵⁰ Angesichts der rasanten digitalen Entwicklungen sprechen die Forscher nicht zu Unrecht von einem Dinosaurier-Verhalten.⁵¹ Damit nicht auch Sie das Schicksal der Dinosaurier ereilt, die bekanntlich ausgestorben sind, sollten Sie das digitale Abenteuer anpacken! Ergreifen Sie die Chancen, die Ihnen die digitale Welt eröffnet! Das gilt für neue Produkte und Dienstleistungen, die Sie Ihren Kunden zukünftig anbieten werden. Das gilt aber auch für radikal neue Geschäftsideen, die Sie als Manager zum Erfolg führen werden. Vor allem aber werden Sie Ihr Unternehmen und die Mitarbeiter, die mit Ihnen Seite an Seite für den Geschäftserfolg kämpfen, anders führen müssen. Wie Sie Ihren Führungsstil an das digitale Zeitalter anpassen, erfahren Sie in den folgenden Kapiteln.

Wenn Sie das Unternehmen von Ihren Eltern übernommen haben, sollten Sie ebenfalls weiterlesen. Auch dann, wenn Sie vielleicht ein Start-up gegründet haben, das einer digitalen Geschäftsidee entsprungen ist, und nun meinen, dass Führungsfragen in solchen von Anfang an digital ausgerichteten Unternehmen eher nebensächlich seien, legen wir Ihnen ganz besonders dringend ans Herz weiterzulesen. Wir denken dabei besonders an Jungunternehmer, die mit Mitte zwanzig zwar Investoren überzeugen können, aber keinerlei Erfahrung darin haben, Teams zu führen. Selbst Unternehmen, die horizontal organisiert sind, also nahezu ohne hierarchische Strukturen auskommen, gelangen irgendwann an ihre Grenze, nämlich dann, wenn sie wachsen. Oder spätestens dann, wenn sie konsolidieren. Und dieser Punkt kommt immer irgendwann. Dann ist Führung gefragt. Plötzlich sind klassische Führungsthemen aktuell. Denn die Führung entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens! Vor allem in digitalisierten Zeiten. Dazu gehört auch, dass der Wertekompass, die Grundlage des eigenen Führungsstils, klar definiert ist. Welche Werte dieser Kompass berücksichtigt, erfahren Sie in diesem Buch.

DIANNA YAU:

»Facebook hat eine einzigartige Unternehmenskultur«

(Copyright: Dianna Yau)

Dianna Yau, Program Product Manager bei Facebook in San Francisco, entwickelt Produkte, die die nächsten vier Milliarden Menschen in den Emerging Markets ans Internet anbinden. Bevor sie zu Facebook kam, war sie für Strategie und Skalierung verschiedener Technologieunternehmen verantwortlich: für IBMs Enterprise-Produkte für Kunden weltweit, für Consumer Technologies für den brasilianischen Markt von Rocket Internet und für digitale Werbeprodukte für Googles kleine und mittlere Kunden.

Über ihren normalen Job hinaus baut sie Start-up-Ökosysteme auf und hat die letzten vier Jahre damit verbracht, in Sachen Emerging Markets zu reisen, Start-ups zu betreuen und Brücken zwischen Technologiezentren auf sechs Kontinenten zu bauen.

Florian: Dianna, was machst du so an einem ganz normalen Arbeitstag bei Facebook?

Dianna: Die Frage bekomme ich oft gestellt und meine Antwort lautet dann immer: Es gibt keinen normalen Tag, keine normale Woche in einer solchen Firma! Wenn ich allerdings charakterisieren soll, was dort einzigartig ist, könnte ich dir eine Menge erzählen. Jeden Tag steuern wir beispielsweise etwas dazu bei, vier Milliarden Menschen miteinander zu verbinden. Das ist unsere große Mission, an die ich glaube und für die ich auch wirklich brenne! Für meine Arbeit in unserem Connectivity Space bedeutet das, ständig neue innovative Technologien und Ideen zu entwickeln, um dieses Ziel zu erreichen.

Florian: Gibt es dennoch irgendwelche Schwerpunkte in deinem Arbeitstag?

Dianna: Ja, es gibt drei Sachen, die meinen Tag charakterisieren: Erstens, ich muss vielen Menschen im Unternehmen erklären, worum es in den vielen Meetings ging. Die wollen auf dem Laufenden sein. In den Meetings wird nämlich eine Menge experimentiert und besprochen. Daher fühlt sich das für mich auch immer noch so an, als ob ich in einem Start-up arbeiten würde. Dabei muss man wissen: Das meiste, was wir entwickeln, sind reine Hypothesen, also datengetriebene Analysen. Die sind Teil der DNA von Facebook.

Zweitens: Wir sind eine sehr kollaborative Organisation, also egal, was wir tun, wir arbeiten teamübergreifend. Das macht die Arbeit manchmal etwas schwierig, weil du nicht nur vom Business Development ein Okay brauchst, sondern von vielen anderen Stakeholdern, bevor du den nächsten Schritt gehen kannst. Trotzdem sage ich: Es ist eine der kollaborativsten Umgebungen, in denen ich je gearbeitet habe! Ein Beispiel: Als ich mein erstes Projekt bei Facebook in Angriff genommen hatte, das im Übrigen nicht technisch ausgerichtet war, habe ich zufällig einem Technikmanager davon erzählt; er war total begeistert und bot mir sofort seine Hilfe an! So etwas passiert ständig bei Facebook. Du erzählst jemandem von deinem Projekt, der ist begeistert und will irgendwie bei der Realisierung helfen. Die Leute bei Facebook bieten dir ständig Hilfe, Kontakte oder Ressourcen an. Das ist ziemlich einzigartig! In anderen Firmen, in denen ich früher gearbeitet habe, haben die Leute sehr isoliert gearbeitet.

Das Dritte, was meinen Tag auszeichnet, ist die Mission, die wir bei Facebook verfolgen. Unser Arbeitstag wird sehr stark von dieser Mission gesteuert, das heißt, wir reden täglich darüber, wie wir es schaffen, vier Milliarden Menschen miteinander zu vernetzen. Vieles davon hat mit technischen Innovationen zu tun, aber es geht weit über das rein Technische hinaus. Diese Fokussierung auf die Mission, Menschen miteinander zu verbinden, ist ziemlich einzigartig. Andere Organisationen sprechen über ihre Einnahmen und wissen nicht einmal, welches Ziel sie erreichen wollen, bei Facebook hingegen steht die Mission im Mittelpunkt. Das sind die drei wichtigsten Eckpunkte, die unsere Unternehmenskultur charakterisieren.

Florian: Du hast gesagt, dass es wirklich herausfordernd sein kann, in einem sehr kollaborativen Raum zu arbeiten. Du brauchst in deiner Arbeit viele Rückmeldungen aus den unterschiedlichsten Teams, beispielsweise vom Legal Department. Von außen sieht das immer so aus, als ob ihr alles ganz schnell umsetzt, aber von dir höre ich nun, wie aufwendig die internen Prozesse sind. Wie schafft ihr es, dass dennoch alles so reibungslos und so schnell funktioniert?

Dianna: Das hängt mit der Kultur der Zusammenarbeit bei Facebook zusammen. Die Teams arbeiten gern zusammen, und da es Spaß macht, geht es auch schneller. In anderen Unternehmen gibt es zwar auch die Aufforderung, dass die Teams zusammenarbeiten sollen, das geschieht aber nur sehr zögerlich, weil es keine Kultur der Kollaboration bei denen gibt. Die sehen sich als Konkurrenten. Bei Facebook hingegen gibt es ganz unterschiedliche Personen, die sehr zugänglich für die Zusammenarbeit sind. Und sie erkennen, dass ihre Ziele miteinander verbunden sind, obwohl wir aus verschiedenen Teams kommen – vielleicht ist es das, was es uns ermöglicht, so schnell zu arbeiten. Wenn du eine bestimmte Aufgabe sehr schnell lösen musst, ist es wichtig, dass die anderen dabei mitgehen und dein Projekt zuerst bearbeiten, also die Prioritäten richtig gesetzt werden. Das ist etwas ganz anderes, als andere zu zwingen, etwas zu tun oder ihnen hinterherlaufen zu müssen.

Florian: Vier Milliarden Menschen miteinander zu verbinden, ist eine Aufgabe, die aus meiner Sicht unerreichbar erscheint, wenn man ein solches Projekt startet. Wie macht ihr das, um von dieser Mission nicht erschlagen zu werden?

Dianna: Ja, wir sehen uns das regelmäßig an, um zu verstehen: Wo sind die Gelegenheiten, die uns helfen, eine ausreichend große Bevölkerung zu bewältigen? Ein großer Teil der Menschen, die noch nicht über Facebook verbunden sind, lebt in ländlichen Gebieten, und wir wissen, dass das bisher dort nicht sehr gut funktioniert hat. Das ist dann einer der Bereiche, in denen wir beschlossen haben, in die technische Analyse einzutauchen, um besser über das Problem Bescheid zu wissen. Analytiker helfen uns dabei, ein klares Bild von der Situation zu bekommen, mit der wir es zu tun haben. Vielleicht ist es zu teuer für die Menschen auf dem Land oder sie haben nicht die Infrastruktur in der Nähe. Die systematische Analyse der Daten gibt uns darauf Antwort. Als Nächstes legen wir dann eine realistische Zahl als Ziel fest. Ein Teil unserer Abteilung kümmert sich dann um die ländlichen Gebiete. Es sind vielleicht 60 Prozent der Bevölkerung weltweit, die noch nicht verbunden sind. Eine kleinere Gruppe kümmert sich um die städtischen Gebiete, die etwa 40 Prozent der Bevölkerung ausmachen, die ebenfalls nicht verbunden sind.

Florian: Wenn die Mission weniger ehrgeizig wäre, würde das deine Arbeit verändern?

Dianna: Wenn wir in Richtung Mond schießen, wissen wir, dass wir mindestens in den Sternen landen. Das heißt, wenn wir uns ein so ambitioniertes Ziel setzen, kommen wir zumindest weiter, als wenn wir uns mit einem realistischeren, aber kleineren Ziel zufriedengäben. Deshalb denken wir bei Facebook lieber erst einmal groß, vor allem in Anbetracht der Ressourcen und der Position, die wir haben. Die Idee besteht nicht unbedingt darin, die vier Milliarden alleine zu erreichen. Wenn wir vier Millionen erreichen, hat das einen Multiplikatoreffekt in der gesamten Branche. Einen Dominoeffekt zu erzeugen, ist genauso wirkungsvoll, wenn nicht sogar noch wirkungsvoller, als es selbst zu tun. Dieses langfristige Ziel brechen wir dann weiter runter und fragen uns: Sind es eine Million pro Jahr? Nicht unbedingt. Weil es exponentiell wächst, also langsam beginnt und dann ziemlich schnell wächst. So gehen wir vor.

Florian: Was können andere Unternehmen von euch lernen?

Dianna: Facebook hat eine »Hacking-Kultur«. Das ist die Prämisse, auf der die Unternehmenskultur aufgebaut ist. Die Idee von »Hack« bei Facebook ist: Menschen zu befähigen, Probleme zu lösen. Während andere Unternehmen Menschen dazu drängen, Lösungen auszuführen. Das sind wirklich zwei unterschiedliche Dinge.

Florian: Kannst du das noch etwas genauer beschreiben?

Dianna: Ja, wenn wir ein Problem haben, dann können fünf oder zehn Menschen völlig unterschiedliche Ideen haben, wie das Problem gelöst werden könnte. In großen Unternehmen aber wird jeder gezwungen, den gleichen Weg zu gehen. Dadurch hat man dann nicht so viel Innovation und »Out-of-the-box-Denken«. Ich denke, diese Art Lösungen zu finden, ist wirklich sehr besonders an der Facebook-Kultur. Wir haben »Hackathons«, Treffen, die vierteljährlich organisiert werden, wo jeder im Unternehmen dazukommen kann, um Probleme zu lösen. Beispielsweise hatten wir einen Hackathon für das Thema »Internet der Dinge«. Da konnten kritisch denkende Ingenieure innerhalb kürzester Zeit noch mehr experimentieren als sonst und neue Leute treffen und mit denen gemeinsam an Dingen arbeiten, die zwar nicht für den Alltag der Ingenieure, aber für das Unternehmen als Ganzes wichtig sind.

Florian: Was können Start-ups von euch lernen?

Dianna: Sie sollten nicht einfach anordnen, sondern ihren Mitarbeitern Raum zum Experimentieren und Ausprobieren geben. Dabei kommen viel bessere Lösungen heraus, weil alle kreativ sind. Zudem haben wir eine sehr datengetriebene Kultur. Wir treffen Entscheidungen mithilfe von Daten. So sind alle Ingenieure dafür verantwortlich, buchstäblich alle Experimente und Erfahrungen zu protokollieren und somit all diese Daten zu sammeln und sie so zu strukturieren. Analysten und Data Scientists werten diese aus, sodass die Matrix uns dann hilft zu entscheiden, ob ein Experiment funktioniert hat, ein Produkt erfolgreich ist, welche Wachstumsraten wir erwarten dürfen. All diese Dinge unterstützen uns bei der Frage zu entscheiden, ob man das Produkt schließlich auf den Markt bringt oder nicht. Die Aufgabe des Product Managers ist es dann, diese Daten in eine Story zu verpacken und sein Team von der gemeinsamen Mission zu überzeugen.

Florian: Würdest du sagen, dass jede Entscheidung bei euch datengetrieben ist?

Dianna: Ja, unbedingt.

Florian: Deutsche Firmen möchten gern auch etwas von diesem speziellen Silicon-Valley-Spirit haben. Sie wollen wissen, warum Unternehmen dort so erfolgreich sind, warum sie so innovativ sind, und sie wollen versuchen, einige dieser Methoden und Ideen auch selbst anzuwenden. Was würdest du ihnen raten?

Dianna: Ich würde sagen: Ihr dürft nicht nur reden, ihr müsst auch umsetzen! Hört sich einfach an, aber es ist doch so: An Neujahr setzen sich viele Menschen das Ziel, Gewicht zu verlieren. Die wenigsten verfolgen dabei ihr Ziel auf lange Sicht. Genau das aber tun wir alle im Silicon Valley. Das macht den Spirit hier aus: Wir bleiben dran!

Florian: Wie viel Anteil hat das Management am Erfolg von Facebook?

Dianna: Einen großen! Es gibt Dinge, die Facebook zu einer tollen Organisation machen, eins davon sind die Manager. In vielen anderen Firmen, in denen ich gearbeitet habe, wurden Menschen zu Managern gemacht, nur weil es der nächste Schritt in der Karriereentwicklung war, nicht weil sie Manager werden wollten. Bei Facebook ist das nicht so. Man kann beispielsweise auf die nächsthöhere Ebene zum Individual Contributor befördert werden oder man kann Manager werden. Wenn man dann feststellt, dass man es doch nicht mag, als Manager zu arbeiten, kann man wieder zu einem Individual Contributor werden – ohne Gehalt oder Titel zu opfern. Die Manager, die wir haben, sind deswegen großartige Manager, weil sie Manager und Leader sein wollen und nicht weil sie dazu gezwungen worden sind.

Florian: Wie sieht denn die Beziehung zwischen Managern und Mitarbeitern bei Facebook aus? Läuft das auch anders als üblich?

Dianna: Ja, die Beziehung ist auch anders, als man es sonst so gewöhnt ist. Die erste Managerin, die mich bei Facebook betreut hat, hat meinen Blick auf das, was ein Manager bei jedem Einzelnen bewirken kann, total verändert. Sie hat mir eine völlig neue Idee davon gegeben, was Führung bedeuten kann. Sie hat sich dafür eingesetzt, dass ich mein Potenzial wirklich einbringen kann. Bei den Gesprächen ging es nicht nur darum, was ich im Projekt erreichen wollte, sondern darum, wie ich meine Karriere planen sollte und wie die Dinge, die ich im Alltag machte, zu diesem Ziel passten. Diese Art zu führen hat mich sehr beeindruckt. Das ist wirklich schlau, wenn Unternehmen erkennen, dass die Mitarbeiter dann am besten sind, wenn sie leidenschaftlich sind, wenn sie ihre Lebensvision mit dem, was sie in ihrer täglichen Arbeit tun, verbinden können. Denn wenn sie das nicht können, arbeiten sie nicht so hart, sie sind nicht so motiviert. Wenn dich Manager aber immer wieder fragen, was du leidenschaftlich liebst, und das mit dem verbinden, was du tust, dann bekommen die Mitarbeiter ungeheuren Schwung! So kannst du sie dazu bringen, tolle Sachen zu erreichen. Sie denken dann auch viel tiefer nach und übernehmen nicht eine bereits existierende Lösung, weil es halt leichter ist.

Bei Google war es genau das Gleiche. Unser Manager coachte uns dabei, wie wir mit Kunden umgehen sollten. Wir haben Rollenspiele gemacht, um ganz konkret den Umgang mit den Kunden zu trainieren. Eine Unterstützung, die dir normale Manager nicht geben. Das ist genau das, was die hochleistungsfähigen Teams bei Facebook entstehen lässt. Niemand würgt dir irgendeine Lösung rein, die du dann einfach abspulen musst. Das schafft Unlust. Das hat keinen Spirit. Aber so arbeiten leider immer noch ganz viele Firmen.

Florian: Hört sich danach an, als ob die Arbeitswelt im Silicon Valley wirklich anders tickt.

Dianna: Ja, das ist auch so. Ich gebe dir noch ein Beispiel: Zu dieser Mission von Facebook, Menschen miteinander zu verbinden, fallen den Mitarbeitern immer wieder neue Ideen ein. Sie erfinden immer wieder neue Sachen. Das hat gar kein Ende. Das machen die einfach so und nicht weil sie durch die Führungsebene dazu getrieben werden. Wir fokussieren zwar alle ein gemeinsames Ziel, aber es gibt keinen Druck, bei der Lösung einen bestimmten Weg zu gehen. Bei Facebook überlässt man es den Mitarbeitern selbst. Man vertraut ihnen, weil man weiß, dass man die richtigen Leute eingestellt hat. Und die Führungskräfte verstehen ihre Rolle daher ganz anders als üblich. Sie sind dafür da, diesen Teams zu helfen, sodass die Teams bestmöglich performen. Sie haben zudem die Aufgabe, sicherzustellen, dass das, was sie tun, tatsächlich mit dem übereinstimmt, was bei Facebook Ziel ist. Die Manager tun noch mehr. Sie helfen, wenn Mitarbeiter Blockaden haben, diese zu entfernen. Sie stiften für das Team externe Partnerschaften, um das Produkt wachsen zu lassen. Stell dir das mal bei anderen Unternehmen vor! Nur weil wir so anders arbeiten, schaffen wir diese Ziele. Die Größenordnungen sind in der Tat einzigartig. Das ist es, was die Menschen beeindruckt.

Florian: Aber Facebook hat auch das Geld, um die besten Leute an Bord zu holen. Facebook kann tatsächlich beim Personal sehr wählerisch sein, wenn es um neue Teammitglieder geht. Klar, der Vergleich hinkt, aber wenn du Start-ups oder mittelständische Unternehmen betrachtest, die haben eine ganz andere Ausgangsbasis. Sie haben in der Regel nicht das Geld, um die besten Leute zu bezahlen. Wie kann man jetzt als Start-up im Anfangs- und Wachstumsstadium trotzdem seine Mission so konsequent verfolgen, wie ihr das bei Facebook macht?

Dianna: Dazu braucht es nur eins: gute Führung. Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Mitarbeiter richtig für die Lösung eines Problems zu begeistern. Ich nenne mal ein Beispiel: Meine Mitbewohnerin hat nach ihrem Abschluss am MIT direkt bei Google angefangen! Dann wurde sie von einer Headhunterin angesprochen, sich doch mal mit der CEO von einem Start-up zu unterhalten, sie wären sehr an ihr interessiert. Nun, sie ist von Google zu diesem kleinen Start-up gewechselt. Was glaubst du, wie der Geschäftsführer des kleinen Start-up-Unternehmens es geschafft hat, sie von einem weltbekannten Konzern abzuwerben?

Ganz einfach: Er hat gezeigt, dass sie eine extrem wichtige Rolle spielen kann, um die Vision des Start-ups zu realisieren; das hat sie mehr motiviert, als weiterhin nur eine Nebenrolle bei Google zu spielen. Sie wollte einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, ein Problem zu lösen, das sie persönlich interessierte. Ich kenne eine Menge Leute, die die großen Tech-Unternehmen wie Google und Facebook verlassen haben, weil sie sich dort wie ein kleines Rädchen in einem riesengroßen Getriebe fühlten. In einem Start-up hingegen haben sie das Gefühl, als ob ihnen das Produkt gehören würde, dass sie wirklich Einfluss haben und bei jedem aufregenden Entwicklungsschritt dabei sind! Das ist für einige Leute einfach spannender! Das ist also eine ganz andere Art, wie du Leute dazu bringen kannst, sich deinem Start-up anzuschließen. Gib ihnen einfach eine Menge Verantwortung, um sie zu begeistern!

Florian: Klingt schon fast zu einfach.

Dianna: Tja, so kann man ein Stück Silicon Valley in sein Unternehmen bringen.

Florian: Denkst du, dass Unternehmen Hierarchien brauchen, um gut zu funktionieren?

Dianna: Unternehmen müssen genauer unterscheiden, was zu viel ist und was ausreichend ist, um Struktur zu schaffen und Chaos zu vermeiden. Zum Beispiel gibt es bei Facebook nicht dieses typische Besessensein von Positionen und Titeln. Wenn man bei uns als Produktmanager eingestellt wird, gibt es keinen Senior Produktmanager. Das macht viel aus, weil beide, sowohl der junge Mitarbeiter als auch der Produktmanager, der vorher als CEO bei anderen Unternehmen war, gleichwertig sind. Diese flachen Hierarchien helfen dabei, dass jeder Produktmanager eigene Entscheidungen treffen kann und nicht erst einen Senior Produktmanager fragen muss. Beide haben den gleichen Titel und dieselbe Funktion, also kann jeder selbst entscheiden. Das ist besser fürs Unternehmen!

Florian: Denkst du, dass flache Hierarchien Unternehmen schneller und flexibler machen?

Dianna: Ja, denn die Mitarbeiter müssen nicht auf die Entscheidungen von zehn anderen Menschen warten, die auf dem Papier über ihnen stehen.

Florian: Hast du von deinem Manager gelernt, wie man Entscheidungen trifft?

Dianna: Und ob! Beispielsweise habe ich gelernt, dass es besser ist, die möglichen Lösungen des Problems klar zu umreißen. Viele Manager sind bei uns daran gewöhnt, bei einer Problemlösung die Frage an das gesamte Team zu stellen. Diese Verfahrensweise kann sehr langsam sein, aber natürlich auch ganz neue Wege ermöglichen, wie eben schon erwähnt. Wenn es jedoch schneller gehen muss, was ja häufig der Fall ist, mache ich das anders: Ich nenne meinem Team das Problem, das es zu lösen gilt, und gebe vier oder fünf Alternativen vor, mit denen sich dann alle beschäftigen. So kommt man schneller auf den Punkt, weil die Leute erkennen, dass sie nur einige Dinge zur Auswahl haben.

Florian: Okay, das ist ein guter Ratschlag. Jetzt habe ich noch eine ganz spezielle Frage: Welche Voraussetzungen muss ein Start-up erfüllen, um ein Unicorn, ein Einhorn, zu werden, also ein Unternehmen, das kurz vor dem Börsengang mit über einer Milliarde US-Dollar bewertet wird. Kannst du dazu etwas sagen?

Dianna: Ja, klar, ich gebe dir ein Beispiel. Ich war im Iran. Da war eins der zukünftigen Einhörner. Das hieß »Digicolor«. Das war sozusagen das Amazon des Irans, und es wuchs um etwa 300 Prozent pro Jahr oder pro Monat, ich weiß es nicht mehr genau, aber die Wachstumsraten waren exorbitant. Wenn man solche Zahlen sieht, weiß man, dass dieses Start-up das Potenzial hat, ein Einhorn zu werden. Das ist auch die Art von Unternehmen, die sehr schnell Investments nach sich zieht. Der zweite Punkt ist die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells. Manchmal haben die Leute wirklich großartige Ideen für Start-ups, aber diese Ideen können nicht unbedingt auf Millionen oder Milliarden von Menschen ausgedehnt werden, und dann stößt man irgendwann an eine Obergrenze und weiteres Wachstum ist nicht mehr möglich. Vielleicht liegt es daran, dass man sich auf eine Nischengruppe konzentriert hat, zum Beispiel konzentriert sich Gucci auf die reichen Netzwerk-Kunden. Ihr Modell ist dann auch nur bis zu dieser Population skalierbar, es sei denn, sie bringen eine neue lower end line heraus, das bedeutet, dass sie sozusagen die Eintrittsgrenze senken, um zu dieser Community zu gehören. Und dann gibt es bestimmte Geschäftsmodelle wie Uber, die in der Lage sind, über die ganze Welt hinweg zu skalieren und zu wachsen und tausendmal kopiert zu werden, und das ist notwendig, um ein Unicorn zu sein, ansonsten wird man immer mit Skalierbarkeitsbeschränkungen kämpfen.

Das sind die Voraussetzungen, um Investitionen anzuziehen. Ein Unicorn wird immer weiter wachsen, solange es mit Geld gespeist wird, und wenn eine ganze Reihe von Investoren es unterstützt, bedeutet dies, dass es wachsen wird und ständig neue Leute anheuert, um auf verschiedene Märkte zu expandieren, und so weiter. Das ist ein weiteres Schlüsselkennzeichen, dass es das Potenzial hat, ein Unicorn zu werden.

Florian: Okay. Und wie unterscheidet sich die Arbeit in den Start-ups von der Arbeit bei Facebook oder Google?

Dianna: Die meisten Start-ups arbeiten natürlich mit begrenzten Ressourcen, wie du ja eben schon selbst gesagt hast, während es sich bei Facebook anfühlt, als sei Geld Wasser. Ich denke, das ist ein großer Unterschied, dass Start-ups immer vorsichtig sein und ihre Pfennige zählen müssen. Sie müssen sicherstellen, dass alles, wofür sie Geld ausgeben, die richtigen Investitionen sind. Sie haben nicht so viel Raum zum Experimentieren, um den richtigen Weg zu finden. Wir bei Facebook hingegen investieren eine Menge Geld, von dem wir wissen, dass es nur in Forschung und Entwicklung fließt. Das macht aber Sinn, denn das wird zwangsläufig zur nächsten großen Innovation führen. Das ist der Hauptunterschied zwischen Start-ups und Facebook. Start-ups müssen am Anfang umsatzgesteuert sein, nicht wie wir missionsgesteuert, weil sie vor allem in neuen Märkten finanziell flüssig bleiben müssen. Einer meiner Freunde sagte, Start-ups in aufstrebenden Märkten können sich nicht den Luxus leisten, innovativ zu sein. Sie müssen die Einnahmen eintreiben, erst dann können sie entscheiden, in eine andere Richtung zu investieren. Während Facebook genug Geld hat, um bei allen Problemen sehr missionsgesteuert zu agieren. Das erschafft natürlich eine sehr einzigartige Kultur!

1 Gesehen am 29.11.2017: http://www.focus.de/wissen/mensch/archaeologie/troja/tid-11556/archaeologie-troja-liegt-in-derheutigen-tuerkei_aid_326377.html

2 Gesehen am 28.11.2012: https://www.siemens.com/press/de/materials/healthcare/2010-09-hybrid-op.php

3 Gesehen am 28.11.2017: https://www.welt.de/gesundheit/article141160366/Schlangenroboter-sollen-Gehirntumore-entfernen.html

4 Gesehen am 13.12.2017: http://www.br.de/themen/wissen/riesenkalmar-riesentintenfischtintenfisch-tiefsee-142.html

5 Gesehen am 05.11.2017: http://www.br.de/themen/wissen/krillplankton-algen100.html

6 Gesehen am 13.01.2018: https://bnn.de/lokales/karlsruhe/schwarm-drohnen-erforschttiefsee

7 Gesehen am 18.12.2017: http://www.deutschlandfunk.de/ueberleben-auf-dem-mars-mediziner-untersuchen-die.709.de.html?dram:article_id=371545

8 Vgl. Maier-Borst, Haluka: Hast du Töne?, in: P.M. 02/2017, S. 38.

9 Gesehen am 13.01.2018: https://runningmessias.wordpress.com/2013/03/16/warum-eswichtig-ist-exponentielleswachstum-zu-verstehen/

10 Gesehen am 13.01.2018: http://www.meine-molekuele.de/das-genom/

11 Gesehen am 13.01.2018: http://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/computer-und-dna-dieerbgut-hacker-a-1163546.html

12 Gesehen am 28.11.2017: http://www.ibusiness.de/aktuell/db/059945jg.html

13 Vgl. Klausnitzer, Rudi: Das Ende des Zufalls. Wie Big Data uns und unser Leben vorhersagbar macht. Ecowin 2013, S. 10.

14 Vgl. ebd., S. 14.

15 Vgl. ebd.

16 Gesehen am 22.12.2017: https://www.telekom.com/de/konzern/digitale-verantwortung/details/big-data-fuer-diegesundheit-480460

17 Gesehen am 01.06.2018: https://www.homeandsmart.de/was-ist-ein-smart-home

18 Gesehen am 13.12.2017: http://www.bild.de/spiele/spiele-news/virtual-reality-spiele/die-besten-virtual-reality-spiele-44972198.bild.html

19 Gesehen am 18.12.2017: https://www.climatecolab.org/contests/2016/shifting-behavior-for-a-changing-climate/c/proposal/1329413

20 Gesehen am 18.12.2017: http://www.deutschlandfunk.de/denken-fuehlen-handeln-wie-das-gehirn-unser-verhalten.700.de.html?dram:article_id=80426

21 Gesehen am 12.12.2017: https://reisenviernull.de/virtual-augmented-reality/

22 Gesehen am 18.12.2017: http://www.t-online.de/spiele/id_79192854/ein-teurer-spass-so-viel-kostet-virtual-reality.html

23 Gesehen am 12.12.2017: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/it-medien/augmented-reality-auch-deutsche-unternehmen-mischen-mit/11902106-2.html

24 Gesehen am 18.12.2017: http://www.taz.de/!5028356/

25 Gesehen am 18.12.2017: http://www.dpdhl.com/de/presse/pressemitteilungen/2016/einbindung_dhl_paketkopter_logistikkette_erfolgreich_getestet.html

26 Gesehen am 18.12.2017: https://www.ksta.de/wirtschaft/dhl-paketzustellung-berlin-bekommt-statt-drohnenneue-paketstationen-24049118?view=fragmentPreview

27 Gesehen am 19.12.2017: https://www.welt.de/finanzen/immobilien/article162704364/So-baut-ein-Roboter-ein-ganzes-Haus-fuer-9500-Euro.html

28 Gesehen am 18.05.2018: http://www.chip.de/news/Tesla-aus-dem-3D-Drucker-Die-Zukunft-der-Autoindustrie-hat-begonnen_140306460.html

29 Gesehen am 20.12.2017: http://www.daserste.de/information/politik-weltgeschehen/weltspiegel/sendung/bitcoins-island-computer-100.html

30 Gesehen am 14.01.2018: http://www.manager-magazin.de/finanzen/geldanlage/a-834791.html

31 Ebd.; vgl. auch https://www.crowdfunding.de/marktdaten/; https://www.kickstarter.com/?lang=de, gesehen am 01.06.2018.

32 Gesehen am 20.12.2017: https://www.handelszeitung.ch/konjunktur/asien/japan-setzt-auf-roboter-statt-einwanderung-627959

33 Gesehen am 20.12.2017: https://www.ingenieur.de/technik/fachbereiche/robotik/japan-entwickelt-zunehmend-roboter-fuer-alte-menschen/

34 Gesehen am 20.12.2017: https://www.ingenieur.de/technik/fachbereiche/robotik/japan-entwickelt-zunehmend-roboter-fuer-alte-menschen/

35 Gesehen am 20.12.2017: http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/google-revolutioniert-die-medizin-einblicke-in-die-geheimen-labore-a-1060865.html

36 Gesehen am 27.12.2017: https://www.wired.de/collection/tech/google-bringt-sein-ideenlabor-solve-x-zum-ersten-mal-nach-deutschland

37 Vgl. ebd.

38 Gesehen am 27.12.2017: https://www.youtube.com/watch?v=YstB9VWDUqE

39 Gesehen am 14.01.2018: https://www.ingenieur.de/technik/produkte/jetzt-zeigefinger-telefonieren/

40 Gesehen am 14.01.2018: https://hackernoon.com/driverless-hotel-rooms-the-end-of-uber-airbnb-and-human-landlords-e39f92cf16e1

41 Vgl. ebd.

42 Gesehen am 15.01.2018: http://www.gamestar.de/artikel/kuenstliche-intelligenz-facebookstoppt-ki-nachdem-sie-neuesprache-erfindet,3317639.html

43 Vgl. ebd.

44 Gesehen am 14.01.2018: https://www.zeit.de/2017/14/hochbegabung-iq-umgangdeutschland

45 Gesehen am 14.01.2018: https://digiday.com/marketing/china-emerges-hotbed-artificial-intelligence/

46 Gesehen am 15.01.2018: http://www.faz.net/aktuell/feuilleton/debatten/kuenstliche-intelligenz-maschinen-ueberwinden-diemenschheit-15309705.html

47 Gesehen am 15.01.2018: https://www.stuttgarter-nachrichten.de/inhalt.kuenstliche-intelligenz-update-des-menschenpage1.66b19945-c96a-4b9c-a8d9-fb0c5f74756f.html

48 Gesehen am 15.01.2018: https://www.heise.de/tr/artikel/KI-Silicon-Valley-schnappt-Universitaeten-die-Forscherweg-3913727.html

49 Gesehen am 15.01.2018: http://www.persoenlich.com/digital/grossteil-der-kmu-sind-digitaledinosaurier

50 Ebd.

51 Vgl. ebd.

Als wir unseren Blick geschärft hatten für das, was durch die Digitalisierung auf uns zukommt, war klar, dass sich unsere Aufmerksamkeit nun auf die Unternehmen richten musste: Wie weit sind unsere Kunden bei der digitalen Transformation? Angesichts der exponentiellen Geschwindigkeit dieser Technologie spielt der Zeitfaktor eine erhebliche Rolle. Mehr als früher. Das klassische Telefon etwa brauchte 75 Jahre, ehe es 100 Millionen Nutzer erreichte. Facebook schaffte das in vier Jahren und verbindet heute 2,1 Milliarden User. WhatsApp überschritt die 100-Millionen-Marke bereits nach drei Jahren und vier Monaten, Instagram nach zwei Jahren und vier Monaten. Und Pokémon hat für 50 Millionen Spieler weltweit nur zwölf Tage gebraucht. Wir haben es mit einer Dynamik zu tun, mit der wir noch nie zuvor konfrontiert waren. Unser Fokus richtete sich daher auf diejenigen, die diese Transformation in Rekordzeit zu leisten haben: die Führungselite. Wir stellten uns die alles entscheidende Frage: Hat die Digitalisierung die Führungsstile der Manager verändert?

Denn wir sind uns sicher, dass es bei dieser Transformation nicht darum geht, die Digitalisierung bloß in den bereits bestehenden Führungsstil zu integrieren. Das ist entschieden zu klein gedacht und wäre eine Performance, die weit unter den Möglichkeiten bliebe! Es geht um viel mehr. Gerade weil die Digitalisierung eine Technologie ist, die alles auf den Kopf stellt, was mit ihr in Berührung kommt, muss auch das Führungsverhalten sich radikal erneuern oder zumindest um weitere wichtige Elemente erweitern. Schließlich erlauben es die sozialen Medien – Videotelefonie, Wiki, Intranet, Messenger-Dienste und E-Mail –, Führung ganz neu zu gestalten. Sie machen es möglich, anders zu kommunizieren, zu informieren, zu kontrollieren, zu delegieren, zu motivieren und zu organisieren.

Also ist jede einzelne Tätigkeit, die bei Führung eine Rolle spielt, von der Digitalisierung betroffen. Arbeitsprozesse können – so unsere These – kommunikativer, motivierender, kreativer, effektiver, transparenter und weniger hierarchisch gestaltet werden.¹

Sie bieten neue Möglichkeiten der Mitgestaltung für die Mitarbeiter und fordern eine neue Vertrauenskultur ein. Wenn sich aber das Führungsverhalten derart tief greifend ändert, wird sich auch die Unternehmenskultur grundsätzlich ändern müssen. Nimmt man das alles ernst, handelt es sich um nichts weniger als um eine Revolution in den Unternehmen.

Bei dieser Revolution, so vermuteten wir weiter, würde die Generation Y, also jene Menschen, die zwischen 1980 und 1995 geboren sind, langfristig eine zentrale Rolle spielen.² Eine Führungsriege, die mit Handy und Internet groß geworden ist und gerade dabei ist, in die Führungspositionen nachzurücken. An ihnen, so hofften wir, könnten wir ablesen, wie der Führungsstil von morgen aussieht. Wir waren uns sicher: So disruptiv die Digitalisierung selbst ist, so signifikant verändert – alle Möglichkeiten der Digitalisierung ausschöpfend – würde auch der Führungsstil sein! Wir nahmen zudem an, dass die sozialen Medien einen erheblichen Einfluss auf das jeweilige Führungsverhalten haben würden.

Nun ging es darum, unsere Thesen in der Praxis zu testen und zu sehen, ob sie sich bestätigen würden. Deswegen suchten wir nach einem wissenschaftlichen Partner, der diese Erhebungen mit fachlicher Expertise begleiten würde, und fanden ihn in Professor Charles Max von der Universität Luxemburg. Die wissenschaftliche Begleitung war wichtig für die seriöse Formulierung, Erhebung und Auswertung der Fragebögen. Denn unser Anspruch war hoch: Wir wollten nicht nur in die Tiefe fragen, sondern auch repräsentative Ergebnisse bekommen. So kombinierten wir qualitative mit quantitativer Forschung.³

Zuerst wurden mit ausgewählten Führungspersönlichkeiten qualitative Gespräche geführt. Die Ergebnisse dieser Befragung waren sodann die Grundlage für die Hypothesen der quantitativen Online-Erhebung, die viele Menschen befragte. Dabei legten wir Wert darauf, dass nicht nur die Führungsebene, sondern auch die Mitarbeiter zu Wort kamen. Schließlich war es unser Ziel, Selbst- und Fremdeinschätzung miteinander zu verbinden, um ein möglichst realistisches Bild von der Situation in den mittelständischen Unternehmen zu erhalten.

Wir riefen in Wirtschaftszeitungen, im Internet und in den Unternehmen dazu auf, an der Befragung teilzunehmen. Die Resonanz hat uns überwältigt: 2527 Menschen ließen uns tief in das Führungsverhalten ihrer Unternehmen schauen! Das haben wir als einen enormen Vertrauensvorschuss empfunden. Unterstützt wurde das Projekt u. a. durch brand eins, Capital.de und Harvard Business Manager.

Ohne dieses Vertrauen, das uns von vielen Menschen entgegengebracht wurde, wären die Erhebungen nicht möglich gewesen. Dafür sind wir dankbar. Die Resultate der Forschungsarbeit wurden nach wissenschaftlichen Kriterien ermittelt und in Bezug zu anderen Studien und Metaanalysen gesetzt, um die Bedeutung korrekt einordnen zu können. Die Ergebnisse sind für den deutschen Mittelstand so wichtig, dass es uns eine Herzensangelegenheit ist, sie so breit wie möglich zu streuen. Denn die Resultate haben uns aufgerüttelt. In vielerlei Hinsicht.

Ergebnisse der Studie über Mitarbeiterführung und Social-Media-Nutzung

Wir – die Autoren – deuten die Ergebnisse der Studie unterschiedlich. Doch bevor wir uns damit auseinandersetzen, stellen wir Ihnen Studiendesign und -ergebnisse zunächst einmal vor.

Studiendesign

• Die Datenerhebung erfolgte im Sinne eines Mixed-Methods-Ansatzes, indem Methoden der qualitativen und quantitativen Sozialforschung miteinander kombiniert wurden:

– Die Beantwortung der Forschungsfragen erfolgte zunächst anhand von Interviews, die ergebnisoffen waren, um im ersten Schritt die gesamte Bandbreite der Thematik zu erfassen (qualitative Arbeit zur Formulierung der Hypothese[n]).

– Aufbauend auf den Ergebnissen der qualitativen Studie wurden die sich daraus ergebende(n) Hypothese(n) mittels quantitativer Erhebung an einer größeren Stichprobe getestet.

• Insgesamt haben 2527 Personen an der Erhebung teilgenommen. Davon waren zu diesem Zeitpunkt 1085 Teilnehmer in einer Führungsposition und 1442 Personen ohne Führungsverantwortung. Es lagen insgesamt 1713 vollständig ausgefüllte Fragebogen vor, was einer Ausschöpfungsquote von 67,79 Prozent entspricht. Für die Prüfung der Hypothesen wurden nur Führungskräfte und Aussagen von Mitarbeitern mit direkter Führungskraft berücksichtigt, aus Unternehmen mit mehr als 49 Mitarbeitern und geboren zwischen 1950 und 1995. Für die Führungskräfte ergibt sich damit eine Stichprobengröße von N = 406 und es gibt N = 622 Aussagen von Mitarbeitern über Führungskräfte.

• Erhebungszeitraum: 2014 – 2016

QUALITATIV:	QUANTITATIV:
• 25 Interviews Darin abgefragt: • Führungsstile / Führungsverhalten • Unterschiede zwischen Gen-Y-Führungskräften und den älteren Generationen • Einsatz sozialer Medien im Führungsalltag • Einfluss der Kontextfaktoren • Unternehmensgröße, Managementebene und Branche → Erstellung von Profilen	Durch Onlinebefragung abgefragt: • 180°: (406) Führungskräfte = Selbstbewertung & (622) Mitarbeiter = Fremdbewertung • vier Führungsstile • Motivation & Herausforderungen bei Social-Media-Nutzung

Quantitative Befragung: Führungskräfte und Mitarbeiter

TABELLE 1: Verteilung der Führungskräfte nach Generationen und Managementebene (absolute Häufigkeit / prozentuale Verteilung)

TABELLE 2: Verteilung der befragten Mitarbeiter nach Generationen und Managementebene (absolute Häufigkeit / prozentuale Verteilung; die Angaben stammen von Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung)

Die drei zentralen forschungsleitenden Fragen

Frage 1: Welche Verhaltensweisen und daraus resultierenden Führungsstile zeichnen die Mitarbeiterführung durch Generation-Y-Führungskräfte aus?

Frage 2: Wie nutzen Generation-Y-Führungskräfte Social Media im Rahmen der Mitarbeiterführung?

Frage 3: Welche Zusammenhänge bestehen zwischen dem Führungsstil der Generation Y und ihrer Social-Media-Nutzung?

Zentrale Erkenntnisse der Studie

Die zentralen gesicherten Erkenntnisse der Studie, bezogen auf das Führungsverhalten und die Social-Media-Nutzung der Generation-Y-Führungskräfte,⁴ sind in der folgenden Abbildung 1 dargestellt.

Die Erkenntnisse, dargestellt im hellen Bereich, wurden sowohl durch Selbst- als auch durch Fremdbeurteilung in beiden Studienteilen nachgewiesen. Die Ergebnisse in den beiden grauen Bereichen der Abbildung sind als Trends zu bezeichnen, die nur in einer der beiden Perspektiven (also entweder Selbsteinschätzung der Führungskräfte oder Fremdeinschätzung durch die Mitarbeiter) Signifikanz aufweisen, in der zweiten Perspektive jedoch nur vergleichbare Tendenzen aufzeigen.

ABB. 1: Zentrale Erkenntnisse zur Mitarbeiterführung und Social-Media-Nutzung von Gen-Y-Führungskräften (aus: Feltes, 2016)

1. Führungsstil(e)

Mit Blick auf das Führungsverhalten zeigt sich, dass es nicht den einen Führungsstil gibt, sondern eine situations- und kontextabhängige Mischform aus den Ansätzen der aufgabenorientierten, personenorientierten, transaktionalen und transformationalen Führung angewendet wird.

2. Kontextfaktor Managementebene

Es konnte gezeigt werden, dass ein Zusammenhang zwischen dem Führungsstil und dem untersuchten Kontextfaktor der Managementebene besteht: So zeichnet sich ab, dass transformationale Führung im Lower Management keine Anwendung findet und im Gegensatz dazu im Topmanagement die aufgabenorientierte Führung am schwächsten ausgeprägt ist. In diesem Zusammenhang kann die Frage für zukünftige Forschungsansätze gestellt werden, inwiefern die bestehenden Führungstheorien und -konzepte die Kontextfaktoren ausreichend berücksichtigen.

3. Führungsverhalten und Social-Software-Nutzung

Unabhängig von der Managementebene und auch den Kontextfaktoren kann der Führungsstil der Gen Y ausgehend von der Selbst-, aber auch der Fremdbeurteilung als ergebnisorientiert, partizipativ und flach hierarchisch beschrieben werden.

Am häufigsten greifen Gen-Y-Führungskräfte auf Feedback zurück und fordern dieses auch von ihren Mitarbeitern ein, sowohl face to face als auch via Social Software.

Letztere setzt die Gen Y am häufigsten zum Wissensaustausch und zur Verbesserung der Kommunikation ein. Es zeichnet sich ein klarer Trend ab, dass die Gen Y eine qualitativ und quantitativ ausgeprägtere Social-Media-Nutzung aufweist als die beiden älteren Generationen X und Babyboomer, und das unabhängig vom bestehenden Einfluss der untersuchten Kontextfaktoren.

ABB. 2: Profile, basierend auf den qualitativen Interviews, zusammengefasst nach Generationen (aus: Feltes, 2016)

LEGENDE zu Abb. 2: Level Social-Media-Nutzung

1. Level: Die Führungskraft greift nur bei Bedarf zur persönlichen und Mitarbeiterinformation auf Social Media zurück. Insgesamt werden die Tools neben den eigentlichen Arbeitsprozessen eingesetzt.

2. Level: Innerhalb einzelner Projekte läuft die Kommunikation über verschiedene Tools ab. Die Social-Media-Tools sind Bestandteil der Prozesse im Projekt und werden von der Führungskraft entsprechend eingesetzt.

3. Level: Neben der Projektsteuerung gibt es einen strategiebetriebenen Einsatz von Social-Media-Tools, der über einzelne Projekte hinausgeht. Durch den strategischen Einsatz der Tools ändert die Führungskraft ihre Arbeitsprozesse. Es werden Tools zum Wissensaustausch und zur Kommunikation genutzt.

4. Level: Soziale Medien werden fest in die bestehenden Strukturen integriert und genutzt. Beispielsweise gibt es neben einem bestehenden Intranet Social Networks zur Koordination und Kollaboration, welche die Führungskraft aktiv in die Arbeitsprozesse einfließen lässt.

5. Level: Die Führungskraft nutzt und initiiert aktiv Use Cases für ihre Mitarbeiter, beispielweise liefert sie Content für Wikis, Blogs etc. oder führt Tools zur übergreifenden Kollaboration ein. Die Social-Media-Nutzung verändert die Arbeitsprozesse der Führungskraft deutlich.

Da die einzelnen Level teilweise keine trennscharfen Grenzen aufweisen, wurden innerhalb der Profile immer die Level mit der stärksten Ausprägung markiert. Wie bei den Führungsstilen ist die stärkste Ausprägung farblich von den anderen Levels zu unterscheiden (dunklere Färbung).⁵

Weitere Trends und Interpretationen

Aus den erhobenen Daten lassen sich folgende Interpretationen und Trends schlussfolgern:

1. Gen-Y-Führungskräfte bedienen sich unterschiedlicher Kombinationen aus den aufgabenbezogenen, personenbezogenen, transaktionalen und transformationalen Führungsstilen.

2. Aufgrund der aktuellen Verteilung innerhalb der Managementebenen führen Gen-Y-Führungskräfte besonders häufig transaktional in der Kombination mit starker Social-Software-Nutzung (Level 3 und 4), was auf eine hohe Ergebnisorientierung schließen lässt.

3. Eine stärkere transformationale Führung ist den Gen-Y-Führungskräften aufgrund der Kontextfaktoren nicht möglich, da sie sich häufig in einer Sandwichposition befinden.

4. Vier Merkmale zeichnen den Führungsstil der Gen Y aus:

– ausgeprägte Ergebnis- und Zielorientierung

– häufiges Geben und Einfordern von Feedback

– flache Hierarchien

– eine starke Teamorientierung

5. Führungskräfte in höheren Positionen können stärker / häufiger transformational führen. Hier befinden sich zum Zeitpunkt der Studie noch überwiegend Führungskräfte aus der Generation X und Babyboomer. Generell zeigt sich: Im Topmanagement ist der transformationale Führungsstil generationsübergreifend (Babyboomer, Gen X, Gen Y) am stärksten ausgeprägt.

6. Im Lower Management wird überwiegend transaktional geführt. Transformationale Führung findet im Low Management nicht statt, auch hier spielen die Kontextfaktoren bzw. die sogenannte Kaskadenführung eine entscheidende Rolle.

7. Ein völliger Wegfall von Hierarchien kann für die Gen Y nicht beobachtet werden. Sie führt mit klaren Verantwortungs- und Entscheidungsbereichen, wodurch schwach hierarchische Strukturen und klare Aufgabenbereiche bestehen bleiben. Trotz der veränderten Zusammenarbeit und Kommunikation durch Social Media bleiben hierarchische Strukturen in den Unternehmen bestehen, jedoch in stark abgeschwächter Form. Mitglieder in Teams, deren Führungskräfte eine virtuelle Basis zur Kollaboration nutzen, zeigen zudem mehr Autonomie in ihren Entscheidungen, was auf ein Verflachen der bestehenden Hierarchien zurückzuführen ist.⁶

Bezogen auf die Social-Media-Nutzung zeigt sich, dass Gen-Y-Führungskräfte ein ausgeprägteres Social-Media-Profil aufweisen, vor allem ausgeprägter als die Babyboomer-Führungskräfte. Es kann zudem festgehalten werden, dass signifikante Zusammenhänge zwischen dem praktizierten Führungsstil und der Social-Media-Nutzung der Gen-Y-Führungskräfte bestehen. Für die Generation Y weisen Führungskräfte mit personenbezogenem Führungsstil die qualitativ stärkste Social-Media-Nutzung auf.

Die in dieser Studie verwendeten Social-Media-Profile zeigen deutlich, dass Social-Media-Nutzung nicht mit Googeln und dem Versenden von Nachrichten endet. Wie in Abbildung 3 erkennbar, können bestehende Arbeitsprozesse durch den Einsatz von Social Software kollaborativer gestaltet und somit der Workflow und die Zusammenarbeit über Hierarchien, Abteilungen und Standorte verbessert werden. Wenn es um den Einsatz sozialer Medien im Unternehmenskontext geht, sollte nicht der Fehler gemacht werden, bestehende Prozesse eins zu eins von analog in digital übersetzen zu wollen; Prozesse und Arbeitsweisen sollten viel eher an die Grundprinzipien und Funktionsweisen sozialer Medien angepasst werden. Um dieses neue Mindset erfolgreich im Unternehmen zu implementieren, zeigen Gen-Y-Führungskräfte, dass sie maßgebliche Gestalter sein können, um die Social-Media-Nutzung auf ein neues Level zu heben.

ABB. 3: Beispiel eines Social-Media-Nutzungsprofils einer Generation-Y-Führungskraft (aus: Feltes, 2016)

STREITGESPRÄCH

»Ihr kneift, wenn es drauf ankommt«

Streitgespräch zwischen Florian Feltes und Andreas Buhr über das Führungsverhalten der Generation Y und den Innovationsstau in mittelständischen Unternehmen.

Wir beide, Andreas und Florian, deuten die Ergebnisse dieser Studie allerdings unterschiedlich. Beim Transfer in die Praxis gibt es verschiedene Möglichkeiten, die Resultate und deren Auswirkungen auf die Praxis zu interpretieren. Das folgende Streitgespräch zeigt, wie die Sichtweise eines erfahrenen Unternehmers und die eines Digital Natives aufeinanderprallen.

Andreas: Also, Florian, nachdem ich die Ergebnisse der Studie gelesen hatte, war ich enttäuscht.

Florian: Oha, jetzt bin ich aber gespannt!

Andreas: Was da rausgekommen ist, ist echt lau. Du bist doch mit der These gestartet, dass deine Generation ganz anders führt. Für mich liest sich das aber so, als würden sie ein bisschen anders führen, ein bisschen kommunikativer, ein bisschen hierarchieloser. So wie eine lauwarme Dusche.

Florian: Für dich mag das lauwarm sein, für mich kocht da schon das Wasser! Nein, aber im Ernst: Ich war auch überrascht. Ich dachte, die Ergebnisse wären eindeutiger. Tatsache aber ist, dass die jungen Manager und Managerinnen zwar einen Trend in Richtung kommunikativer und hierarchieloser Führung zeigen und dass dies auch von den direkten Mitarbeitern in der qualitativen Befragung bestätigt wird, aber unterm Strich zeigt sich eher ein diffuses Bild, ein Mix aus verschiedenen Führungsstilen.

Andreas: Genau. Was mich dabei überrascht hat, war vor allem das Ergebnis der Onlinebefragung bei den Mitarbeitern. Die sagen: Mehrheitlich führen ihre Vorgesetzten aufgabenorientiert! Und wir wissen doch beide, dass der aufgabenorientierte Führungsstil derjenige ist, der am wenigsten kommunikativ ist. Wie passt denn das zusammen?

Florian: Das waren die Antworten der Mitarbeiter aus der quantitativen Befragung, nicht die, die in den qualitativen Interviews zu Wort kamen. Du vermischst hier gerade die qualitativen mit den quantitativen Ergebnissen …

Andreas: Okay. Aber immerhin hast du online fast 1500 Menschen befragt. Das ist schon eine ziemlich große Erhebungseinheit.

Florian: Ja, richtig. Die haben gesagt: Der aufgabenorientierte Führungsstil ist der, der am häufigsten praktiziert wird.

Andreas (mit Nachdruck): Und damit meinten sie alle Führungskräfte. Die haben nicht gesagt: Halt! Stopp! Für die Gen Y gilt das nicht. Die sind anders.

Florian: Nö, haben die nicht gesagt.

Andreas: Also, die sind gar nicht so anders, wie du immer behauptest!

Florian: Ich lese die Ergebnisse nicht so. Ich sehe: Es gibt einen Mix aus verschiedenen Führungsstilen, und zwar aus dem personenbezogenen, dem aufgabenorientierten, dem transaktionalen und dem transformationalen Führungsstil [siehe Infokasten Führungsstile]. Letzterer ist sozusagen der Oscar unter den Führungstechniken, weil er mit Visionen und Werten arbeitet und sehr kommunikativ ist.

Andreas: Nach deinen Schilderungen hätte ich erwartet, dass deine Generation ganz entschieden den transformationalen Führungsstil bevorzugt und alle begeistert klatschen. Wie bei der Oscarverleihung: And the winner is …

Florian: Moment, warte noch mit deiner Ironie. Die Gen Y führt überwiegend zielorientiert und aufgabenbezogen, also selten mit Visionen und Werten. Das ist aber häufig erst dann möglich, wenn sie im Topmanagement sitzt! Die Ergebnisse der qualitativen Studie, also der Erhebung, bei der ich Tiefeninterviews geführt habe, belegen: Es gibt einen Trend in Richtung mehr Kommunikation und weniger Hierarchie bei der Gen Y. Das bestätigen nicht nur die direkten Mitarbeiter, auch die älteren Führungskräfte sagen: Seit die Gen Y im Unternehmen ist, sind die Abläufe hierarchieloser und partizipativer, der Austausch ist ehrlicher.⁷ Willst du das jetzt kleinreden?

Andreas: Die Ergebnisse der quantitativen Onlinebefragung widersprechen dem aber. Dort sagen die Mitarbeiter: Sie werden im Wesentlichen aufgabenbezogen geführt, und zwar generationsunabhängig.

Florian (mit Nachdruck): Ja, aber wo sind die meisten Gen-Y-Leute zu finden? Im unteren und mittleren Management!

Andreas: Also, wir sind mit Ende zwanzig und wenig Berufserfahrung auch nicht direkt in den Vorstand gewählt worden. Wir haben auch klein angefangen, ich selbst komme von unten. Ganz unten!

Florian: Es geht nicht um Karriere. Ich will etwas anderes sagen: Im unteren und mittleren Management kannst du noch nicht so agieren, wie du gerne möchtest. Du kriegst Vorgaben, die du umsetzen musst. Zwischen wollen und können klafft da eine große Lücke. Erst im Topmanagement kannst du freier agieren. Es ist also kein Zufall, dass ich im Topmanagement häufiger den transformationalen Führungsstil vorgefunden habe – auch bei der Gen Y.

Andreas: Als meine Generation in die Unternehmen kam, konnten wir auch nicht alles so machen, wie wir es gerne gemacht hätten. So ist das nun mal. Man muss sich anpassen, schauen, was geht.

Florian: Anpassung scheint nicht das Problem zu sein. Das belegen die Ergebnisse der Studie doch gerade. Es hat mich sogar geschockt, in welchem Ausmaß meine Generation sich anpasst. Auch die Gen Y führt im unteren und mittleren Management überwiegend aufgabenorientiert, gerade weil sie sich anpasst, anpassen muss. In der Wissenschaft nennt man das Kaskadenverhalten. Die kriegen den aufgabenorientierten Führungsstil vorgelebt und imitieren ihn.⁸

Führungsstil

Kann als wiederkehrende Verhaltensmuster und Eigenschaften einer Führungskraft verstanden werden, die in verschiedenen Situationen auftreten. Der Führungsstil ist jedoch nicht situationsunabhängig.

Hentze, J., Graf, A., Kammel, A. & Lindert, K.: Personalführungslehre: Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung. UTB, 4. Aufl. 2005, S. 238.

Personenorientiert

Mitarbeiter- oder Personenorientierung, auch »Consideration« genannt, ist ein Führungsansatz, bei dem sich der Führende menschlich um den Mitarbeiter kümmert, ihn nach seinem Wohlergehen fragt und nach tendenziell hoher Arbeitszufriedenheit im Team und beim einzelnen Mitarbeiter strebt.

Basierend auf dem Managerial Grid: Blake, R. R. & Mouton, J. S.: The Managerial Grid. Key Orientations for Achieving Production Through People. Gulf Publishing Company 1964, S. 10 ff.

Blake, R. R. & Mouton, J. S.: Verhaltenspsychologie im Betrieb. Econ 1986, S. 28 ff.

Aufgabenorientiert

Hier geht es um die Definition klarer Ziele, der Wege zum Ziel, um die Aufgabenstrukturierung und die Kontrolle, die durch entsprechende Techniken wie Lob und Tadel, Anerkennung und Kritik dem Mitarbeiter gegenüber angepasst werden.

Basierend auf dem Managerial Grid: Blake, R. R. & Mouton, J. S.: The Managerial Grid. Key Orientations for Achieving Production Through People. Gulf Publishing Company 1964, S. 10 ff.

Blake, R. R. & Mouton, J. S.: Verhaltenspsychologie im Betrieb. Econ 1986, S. 28 ff.

Transaktional

Transaktionale Führung beruht auf einem Austauschverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf Basis von Zielvereinbarungen. Klare Ziele stehen im Mittelpunkt, die kontrolliert werden, daher heißt dieser Ansatz auch »Management by Objectives«. Bei Zielerreichung reagiert die Führungskraft mit Lob, Anerkennung oder auch mit Incentives.

Kirchler, E. (Hrsg.): Arbeits- und Organisationspsychologie. facultas wuv, 3. Aufl. 2011, S. 478.

Neuberger, O.: Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. UVK Lucius, 6. Aufl. 2002, S. 198 f.

Transformational

Die Führungskraft tritt als moralisches, werteorientiertes Vorbild für die Mitarbeiter auf und erwirbt sich dadurch Respekt und Loyalität. Sie setzt Mitarbeiter je nach Stärken in einem Arbeitsumfeld ein, das ihren Bedürfnissen entspricht. Dieser Führungsstil ist geprägt von Vertrauen und Zutrauen in das Individuum und das Kollektiv. Im Modell von Bernard Bass und Bruce Avolio werden die beiden Ansätze der transaktionalen und transformationalen Führung unter dem Konzept der »Full-Range Leadership Theory« zusammengefasst.

Bass, B. M.: Leadership and performance beyond expectations. Free Press 1985.

Bass, B. M. & Avolio, B. J.: Transformational Leadership Development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Consulting Psychologists Press 1990.

Bass (1985) formulierte dazu vier interdependente Dimensionen:

»Idealisierter Einfluss (Charisma) […] ist der Grad, zu dem eine Führungskraft durch Vorbildwirkung und authentisches Verhalten Identifikationsmöglichkeiten schafft. […]

Inspirierende Motivierung […] ist der Grad, zu dem eine Führungskraft eine Vision über die Zukunft artikuliert und diese begeisternd kommuniziert. […]

Intellektuelle Stimulierung […] ist der Grad, zu dem eine Führungskraft dazu anregt, über Probleme [und] Herausforderungen auf neue Art und Weise nachzudenken. […]

Individuelle Berücksichtigung […] ist der Grad, zu dem eine Führungskraft den individuellen Bedürfnissen und Potenzialen der Mitarbeiter Aufmerksamkeit und Wertschätzung entgegenbringt und zu einer Organisationskultur beiträgt, in der Entwicklungschancen des Einzelnen gefördert werden.«

(Bass [1985], zitiert nach Kirchler, E. [Hrsg.]: Arbeits- und Organisationspsychologie. facultas wuv, 3. Aufl. 2011, S. 475 f.)

Andreas: Warum setzen die sich denn nicht mit ihren Vorgesetzten auseinander, kämpfen für ihre Ideen?

Florian: Also, wenn das Aufnahmegerät ausgestellt war, habe ich Sachen gehört, die waren erschütternd! Die Mauern in den Unternehmen sind echt dick. Es scheint eine regelrechte Blockade gegen Veränderungen zu geben.

Andreas: Diese Blockaden sind normal, die gab es früher auch, die wird es auch immer geben. Menschen mögen nun mal keine Veränderungen. Wir haben uns da konsequent durchgebissen. War kein Zuckerschlecken.

Florian: Ah, jetzt kommst du wieder mit dieser Erfahrungskiste! Nein, ich denke, dass das Drama, das wir zurzeit in den Unternehmen zwischen Gen Y, Gen X und den Babyboomern erleben, nichts mit dem üblichen Generationenkonflikt zu tun hat. Es geht um etwas grundsätzlich anderes. Es geht um einen regelrechten Kulturbruch. Wir haben da draußen einen tsunamiartigen digitalen Umwälzungsprozess und drinnen in den Unternehmen wird ein bisschen an den Schrauben gedreht. Hier ein bisschen, dort ein bisschen. Deswegen ist das Ganze auch so lau, mehr lässt die ältere Generation ja gar nicht zu. Angesichts der Aufgabe, vor der wir in der Wirtschaft stehen, ist das zu wenig. Viel zu wenig!

Andreas: Okay, da gebe ich dir recht. Du meinst: Den üblichen Generationenkonflikt jetzt auszufechten, könnte die Unternehmen dramatisch in die Schieflage bringen.

Florian: Genau das meine ich. Wir haben nicht die Zeit, das übliche Fingerhakeln zwischen den Generationen zu veranstalten. Wir beide haben in den letzten drei Jahren eine Menge recherchiert. Du bist, genau wie ich, bestens darüber informiert, wie anders man Führungsaufgaben mithilfe der digitalen Technik organisieren kann. Ich sag nur: Slack, Trello, Wunderlist, Facebook for Business, Google Apps for Business, Zoom [siehe dazu Infokasten Tools]. Und was wird in den Firmen am meisten genutzt? E-Mails und Firmenwikis! Das wirkt auf mich, als ob wir uns in den Unternehmen in der Steinzeit der Digitalisierung befinden! Da werden Märkte aufgerollt, neue Geschäftsideen geboren, alte Unternehmen vom Markt gefegt. »Abwarten und Tee trinken« ist nicht!

Andreas: Da sind wir einer Meinung. Der Transformationsprozess muss in den Unternehmen schneller und professioneller über die Bühne gehen.

Florian: Ehrlich gesagt verstehe ich nicht, warum so geblockt wird. Was ist denn besser: den Job zu verlieren, weil das Unternehmen den Anschluss verpasst hat, oder die Abläufe und das Führungsverhalten zu verändern, damit es das Unternehmen auch noch morgen am Markt gibt?

Andreas: Nun mal langsam. Wir müssen die Ergebnisse sehr genau lesen. Dabei ist mir Folgendes aufgefallen: E-Mails und Firmenwikis mögen nicht der neueste Schrei sein, aber es sind digitale Medien und sie werden intensiv genutzt! Dabei verblüffte mich vor allem, dass es die älteren Semester sind, die die meisten Texte in die Firmenwikis einstellen. Die Gen Y legt da die Hände in den Schoß! Die nutzen das gar nicht. Es sind die Babyboomer und die Generation X, die ihr Wissen mit allen im Unternehmen teilen. Welche Generation praktiziert denn nun die von euch so propagierte Idee, das eigene Wissen mit allen zu teilen? Ihr sprecht doch ständig von der Transparenz des Wissens! Da schneiden die Älteren doch entschieden besser ab!

Florian: Nein, der Grund, warum die Jüngeren da nicht mitmachen, hat andere Ursachen. Häufig sind die Systeme veraltet, und es ist einfacher, den Kollegen schnell anzurufen oder ihm zu schreiben, als sich stundenlang durch unübersichtliche Programme zu quälen. Das ist viel pragmatischer.

Tools

Slack ist ein webbasierter Instant-Messaging-Dienst des US-amerikanischen Unternehmens Slack Technologies zur Kommunikation innerhalb von Arbeitsgruppen. Slack erlaubt, Nachrichten auszutauschen, mit Einzelpersonen oder in einer Gruppe zu chatten sowie gemeinsam Dokumente zu bearbeiten. Andere Onlinedienste wie Dropbox, Google Drive oder GitHub lassen sich in Slack integrieren. Der Name »Slack« ist ein Akronym; es bedeutet »Searchable Log of All Conversation and Knowledge«.

https://de.wikipedia.org/wiki/Slack (Software)

GitHub bringt die weltweit größte Entwickler-Community zusammen, um bessere Software zu entdecken, zu teilen und zu entwickeln. Von Open-Source-Projekten bis hin zu privaten Team-Projekten ist GitHub eine All-in-one-Plattform für kollaborative Programmentwicklung.

https://github.com/

Wrike ist eine Cloud-basierte, teamübergreifende Software für Collaboration und Projektmanagement, geeignet für Unternehmen jeder Größe und Branche.

https://www.wrike.com/de/

Trello ist eine webbasierte Projektmanagement-Software. In der weboptimierten Anwendung ist es möglich, auf sogenannten Boards gemeinsam mit anderen Mitgliedern Listen zu erstellen. Sie können beliebig bearbeitet werden und mit Checklisten, Anhängen und einem festgelegten Termin versehen werden.

https://de.wikipedia.org/wiki/Trello

Wunderlist ist ein kostenloser Onlinedienst zur Verwaltung von Aufgaben und Notizen.

• Sinn und Zweck der Anwendung von Wunderlist ist es, eine Liste offener Punkte zu verwalten.

• Einträge können hierarchisch, alphabetisch oder nach Datum sortiert werden. Erinnerungen sind möglich.

• Aufgaben werden mit einer Beschreibung in Textform versehen, Bilder können ab Version 3 angehängt werden.

• Wunderlist gleicht alle eingegebenen Daten über die Geräte ab, auf denen ein Nutzer angemeldet ist.

• Durch die Integration von Open Graph und lokaler Adressbücher können Freunde eingeladen werden, an der Bearbeitung einer Aufgabe teilzunehmen.

https://de.wikipedia.org/wiki/Wunderlist

Dropbox (engl. to drop = fallen lassen; box = Schachtel) ist ein 2007 eingeführter Filehosting-Dienst (auch Cloud Storage genannt) des Unternehmens Dropbox Inc. Hat man eine Datei in der Dropbox hochgeladen, kann man sie von jedem ans Internet angeschlossenen Computer abrufen. Das System dient der Onlinedatenspeicherung, aber auch dem Austausch von Daten zwischen verschiedenen Personen.

https://de.wikipedia.org/wiki/Dropbox

G Suite (Google Apps for Business): Gmail, Docs, Drive und Google Kalender für Unternehmen

https://gsuite.google.com/intl/de/

Pipedrive ist ein in Estland entwickeltes intuitives CRM-Tool für Sales.

https://www.pipedrive.com/de

Zoom ist ein cooles Videokonferenz-Tool, mit privaten Konferenzräumen, ähnlich wie Google Hangouts oder Skype.

https://zoom.us/

Workplace by Facebook ist eine kollaborative Plattform, die von Facebook Inc. betrieben wird und am 10. Oktober 2016 gestartet wurde. Sie kann verwendet werden, um über Gruppen zu kommunizieren und mit Kollegen zu chatten, und bietet die Funktionen der sozialen Netzwerke in einer Unternehmensumgebung.

https://en.wikipedia.org/wiki/Workplace_by_Facebook

Andreas: Die Argumentation leuchtet mir nicht ein. Die Älteren stellen doch viele Texte ein. Aber nicht, weil schon alles gesagt ist. Warum tun sie das? Aus reiner Nächstenliebe? Meine Antwort lautet: Die Firmenwikis sind nicht harmlos. In ihnen wird beschrieben, wie Prozess- und Arbeitsabläufe funktionieren. Wer das definiert, sagt, wo es langgeht. Eine Machtfrage. Ich wusste gar nicht, dass die Gen Y so naiv ist.

Florian: Eben noch hast du gesagt, die Älteren wollten ihr Wissen mit allen teilen. Jetzt erhebst du die Wiki-Kiste zur Machtfrage. Was denn nun?

Andreas: Beides ist richtig. Warum macht ihr da nicht mit? Bringt euer Wissen ein, verändert die Dinge.

Florian: Ich denke, der Kampf um die Firmenwikis lohnt sich nicht. Da gibt es ganz andere Möglichkeiten, Abläufe von Grund auf anders zu organisieren. Das wissen auch die Digital Natives in den Unternehmen. Die Tools habe ich ja schon genannt.

Andreas: Ich bin da zwar anderer Meinung, aber selbst wenn die Wikis nicht euer Ding sind, bleibt doch die Frage: Warum kämpft die Gen Y nicht dafür, dass die neuen Tools eingeführt werden und ihr Potenzial auch genutzt wird?

Florian: Du weißt doch selbst: Wenn diese Tools auf der Führungsebene nicht genutzt werden und das Ganze nicht vorgelebt wird, ist es schon vor der Einführung zum Scheitern verurteilt!

Andreas: Ja, dann muss man dafür kämpfen, dass die Tools da oben eingesetzt werden! Ihr seid echte Mimosen! Wenn ihr nicht sofort das bekommt, was ihr euch wünscht, macht ihr den Abgang. Neueste Studien belegen: Der Exodus der Gen Y aus den mittelständischen Firmen ist enorm.⁹

Florian: Wundert mich nicht. Wir denken einfach ökonomisch. Wir rechnen uns aus, wie lange es braucht, diejenigen zu überzeugen, die immer sagen »Das geht nicht!« oder »Das haben wir immer so gemacht!«. Wir schauen auf den Markt, sehen die vielen tollen Start-ups, und wenn dann einer mit einem Vertrag winkt, fällt die Entscheidung nicht schwer.

Andreas: Ja, klar, in den Start-ups ist alles viel cooler. Oft geht denen aber ziemlich schnell wieder die Puste aus. Viele Start-ups überleben die ersten fünf Jahre nicht.¹⁰ Die Gescheiterten trösten sich dann mit Fuckup Nights [siehe dazu Interview mit Pepe Villatoro]. Vielleicht darf ich an Folgendes erinnern: Als 2007 die Finanzkrise kam, sind die Start-ups reihenweise über die Wupper gegangen, die deutschen mittelständischen Unternehmen hingegen sind glänzend aus der Krise herausgekommen. Irgendwie wissen die wohl, wie man mit Schwierigkeiten fertig wird. Und sie wissen offenbar auch, wie man neuen Herausforderungen begegnet. Sonst gäbe es sie nicht mehr am Markt. Warum sollen die nicht auch die digitale Transformation schaffen? Eins dürfen wir nicht vergessen: Mittelständische Unternehmen bieten die meisten Arbeitsplätze in Deutschland. Und diese Arbeitsplätze sind um einiges sicherer als anderswo. Im Ausland werden wir dafür bewundert.

Florian: Was heißt denn Sicherheit in einer Zeit, in der viele Arbeitsverträge auf ein oder zwei Jahre befristet sind? Wir sind Unsicherheit gewöhnt. Sicherheit spielt auch nicht mehr die gleiche Rolle wie früher. Das Ausleben von Möglichkeiten ist wichtiger. Und da ist der Fun-Faktor bei den Start-ups entschieden höher. Die haben von Anfang an eine andere Unternehmensphilosophie [siehe dazu Interview mit Elisa Naranjo]. Die lassen einen mitreden und mitentscheiden. Du hast in so einem Unternehmen einfach mehr Gestaltungsspielraum, als wenn die Abläufe festgefahren sind und dann im Klein-Klein mühsam geändert werden müssen. Sinn und Spaß schließen sich nicht aus.

Andreas: Das Leben besteht nicht nur aus Spaß.

Florian: Das wissen wir auch. Aber was spricht dagegen, dass Arbeit auch Spaß machen kann?! Du weißt selbst: Wenn du mit Spaß bei der Sache bist, machst du einen besseren Job!

Andreas: Auch wenn du mich jetzt altmodisch findest: Deine Generation scheint mir manchmal wie in Watte gepackt. Ihr habt alle eine tolle Ausbildung, habt studiert, seid in der Welt herumgereist, und eure Eltern haben euch gelobt, wie toll ihr seid. Es war von allem immer reichlich da. Eine behütete Generation. Dabei sind zwei Sachen zu kurz gekommen: erstens, die Zähne zusammenbeißen, wenn es ernst wird. Wenn Marathon gefordert ist und nicht bloß ein kurzer Sprint. Zweitens: Euch fehlt die Selbstkritik. Die Frage »Was muss ich besser machen?« stellt ihr euch nicht. Ändern müssen sich immer nur die anderen.

Florian: Das stimmt doch gar nicht!

Andreas: Doch! Wenn ihr auf Widerstände stoßt, weicht ihr aus, seid beleidigt. Wie oft höre ich, dass »ihr runterkommen müsst«. Meine Güte. Kommt doch erst mal hoch! Der Kampf fängt doch erst an! Da ist die Generation nach euch, die Generation Z, schon wieder härter im Nehmen. Es ist doch so: Nur wenn man die Auseinandersetzung annimmt, kann man auch etwas ändern. Ihr aber weicht dem Konflikt aus, ihr erwartet, dass euch die Sachen auf dem Silbertablett serviert werden. Dieses Sichdurchsetzen gegen Widerstände seid ihr einfach nicht gewöhnt. Ihr kneift, wenn es drauf ankommt!

Florian: Wir kneifen nicht! Richtig ist: Die meisten von uns hatten gute Startchancen. Aber das kannst du uns jetzt nicht zum Vorwurf machen! Du hast doch auch dafür gesorgt, dass deine Söhne eine gute Ausbildung erhalten haben. Das aber sind nur die Startbedingungen. Dagegen sieht unsere Zukunft gar nicht so rosig aus. Ich nenne mal nur ein paar Stichworte: Klimakatastrophe, Zusammenbruch des Rentensystems, kollabierendes Gesundheitssystem. Und wenn du schon den Marathon ansprichst, sage ich: Wir gehen die lange Strecke, wenn wir einen Sinn darin sehen. Wenn wir wirklich einen Beitrag dazu leisten können, globale Probleme zu lösen, nicht weil irgendwie eine Stückzahl um zehn Prozent gesteigert werden soll. Wachstum nur des Wachstums wegen erscheint uns wenig sinnvoll. Das muss schon mit höheren Zielen verbunden sein.

Andreas: Soll ich dir mal was sagen? Ich denke, wenn ihr eure Einstellung an dem Punkt nicht ändert, werdet ihr auch die »höheren Ziele«, die Weltverbesserung, nicht durchhalten. Denn gerade für solche langfristigen Ziele braucht man den ganz langen Atem. Das habt ihr einfach nicht drauf! Und ich gebe zu: Möglicherweise haben wir Älteren daran sogar eine Mitschuld. Wir hätten euch öfter gegen die Wand laufen lassen sollen. Dann lernt man das! Einstehen für das, was einem wichtig ist! Das muss jeder können, der führen will, der gestalten will und der Erfolg im Leben will.

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