Die 3 Führungsgespräche

Bedarf

1.Wo besteht aufseiten unserer Kunden, in unserem Unternehmen oder im Markt ungedeckter Bedarf beziehungsweise wo sehen Sie bislang ungenutzte Chancen?

2.Auf welche EINE Weise könnten Sie sich einbringen, um einen ganz besonderen Beitrag zu leisten?

Jemand mag Talent, Leidenschaft und Eifer besitzen, aber solange er damit keinen Kundenbedarf stillen kann, kommt nichts davon in der Organisation wirklich zur Geltung. Wie in einem unterbrochenen Stromkreis kann er zwar viel Energie erzeugen, die aber nirgendwo ankommt.

Überlegen Sie also in einem bestätigenden Gespräch gemeinsam:

Wer ist der Kunde oder der wichtigste Stakeholder?

Sind andere an dem, was diese Person beitragen kann, so interessiert, dass sie dafür Geld zu zahlen bereit sind?

Worin besteht der ungestillte Bedarf oder die ungenutzte Chance?

Was macht es so wichtig, diese Arbeit zu tun oder dieses Ziel zu erreichen?

Welchen Wert hat es, das zu tun? Gibt es eine große Lücke, die geschlossen, oder ein Ziel, das verwirklicht werden muss?

Wie hoch sind die Opportunitätskosten, wenn wir den Bedarf nicht decken oder die Chance nicht nutzen?

Natürlich bringt das Stillen von Bedarf nicht notwendigerweise das große Geld oder großen Gewinn. Staatliche Versorger leisten einen wichtigen Dienst an der Menschheit. Humanitäre Organisationen sind verdienstvolle Betätigungsfelder für Leidenschaften und Talente und die größten Belohnungen sind hier nichtmonetärer Art. Aber gewinnorientierte Unternehmen brauchen Kunden, die bereit sind, für das Talent und den Beitrag eines Mitarbeiters zu zahlen.

Wenn Sie über die »eine Sache« sprechen, die der Betreffende als seinen größten Beitrag leisten kann, sollten Sie bedenken, dass möglicherweise weder Sie noch die von Ihnen geführte Person zu Beginn des bestätigenden Gesprächs bereits die Übersicht haben, um sagen zu können, worin genau dieser Beitrag besteht. Unter Umständen ist das erst das Ergebnis einer längeren Entdeckungsreise.

»Die besten Führungskräfte bewahren sich einen Sinn für Demut. Sie opfern ihren Stolz und teilen ihre Macht, mit der Folge, dass ihr Einfluss innerhalb und außerhalb ihres Unternehmens um ein Vielfaches zunimmt.«

STEPHEN R. COVEY

Nehmen Sie beispielsweise Steve, einen Starverkäufer in seinem Unternehmen, und Kelly, seine unmittelbare Vorgesetzte. Steve war jung, aber er ließ sich davon nicht einschüchtern. Häufig war er der Erste, der im Büro eintraf, und der Letzte, der ging, und sein Erfolg eröffnete ihm interessante berufliche Perspektiven. Er war entschlossen und ausdauernd, aber gleichzeitig bescheiden und nicht der Typ, der ständig die Aufmerksamkeit auf sich zog. Kelly war mit ihm sehr zufrieden, was sie des Öfteren zu der Bemerkung verleitete, sie wünschte, alle ihre Mitarbeiter wären wie Steve. Steve liebte seine Aufgabe. Er hatte sich nie als Verkäufer gesehen, aber inzwischen war er wie berauscht davon.

Das Unternehmen, für das Steve und Kelly arbeiteten, befand sich in einer Phase rasanten Wachstums, was dazu führte, dass ständig Bedarf an neuen Talenten bestand. Nachdem jahrelang die Dienste von externen Personalvermittlern genutzt wurden, beschloss das Unternehmen, eigene Recruiting-Kapazitäten aufzubauen. Das war natürlich eine höchst spezialisierte Tätigkeit, für die im Unternehmen keine erfahrenen Kandidaten verfügbar waren. Dann erwähnte jemand Steves Namen. Er hatte keine Erfahrung mit der Personalbeschaffung, und wenn er diese neue Rolle übernahm, würde das ein tiefes Loch in sein Vertriebsteam reißen. Zudem liebte Steve seine gegenwärtige Tätigkeit. Ein Wechsel in die neue Tätigkeit hätte einen Neuanfang bedeutet – ohne Erfolgsgarantie.

Kelly und Steve führten also ein bestätigendes Gespräch. Sie sprachen über Steves kurzfristigen Erfolg und seine langfristigen Ziele. Sie sprachen über seine Talente und darüber, wie er sich seinen zukünftigen beruflichen Werdegang vorstellte. Kelly erfuhr, dass Steve gegen ein wenig Unsicherheit in seinem Leben nichts einzuwenden hatte. Er war nicht unbedingt darauf erpicht, irgendwann CEO zu werden. Lieber wollte er etwas Sinnvolles aufbauen. Als er zu dieser Organisation kam, hätte er sehr wohl noch andere Optionen gehabt. Er hatte sich seinen Arbeitgeber sehr bewusst ausgewählt. Entsprechend stark identifizierte er sich mit dem Unternehmen und seinem Auftrag.

Das Gespräch machte sowohl Steve als auch Kelly (die eine hervorragende Vertriebskraft verlieren würde) bewusst, dass Steve dem Unternehmen am besten dienen konnte, indem er sich um den Aufbau einer Personalbeschaffungsstelle kümmerte.

Während sich nun ein anderer mühte, Steves Verkaufsquoten zu erreichen, war Steve in den nachfolgenden Jahren für die Anwerbung und Einstellung von Hunderten von Mitarbeitern zuständig, deren Erfolg und Leistung zu keinem geringen Teil auf Steves Konto gingen. Sein bestätigendes Gespräch mit Kelly erwies sich für das Unternehmen somit als bahnbrechend.

Leidenschaft

1.Was haben Sie schon immer gern gemacht?

2.Welche beruflichen Möglichkeiten und Chancen sprechen Sie in besonderem Maße an?

Wie die meisten Wörter hat auch »Leidenschaft« je nach Kontext unterschiedliche Bedeutungen. Leidenschaft als ein Element der Stimme überschneidet sich in der Bedeutung mit Begriffen wie »Interesse« und »Enthusiasmus«: etwas, das aus dem Herzen kommt – das jemandem wirklich wichtig ist und das in ihm starke Gefühle weckt.

Wenn Sie ein bestätigendes Gespräch führen, sollten Sie daran denken, nach dem »Warum« zu fragen, wenn jemand seinen Enthusiasmus bekundet.

Ein Mitarbeiter könnte sagen: »Ich jogge gern.«

»Warum joggen Sie gern?«

»Wegen der Gefühle, die es mir verschafft.«

»Weil ich dabei einen klaren Kopf kriege.«

»Weil ich so Zeit für mich allein habe.«

Ein anderer könnte fragen: »Ich habe Spaß am Gestalten und Erfinden.«

»Warum haben Sie Spaß daran?«

»Wegen der Energie, die ich spüre, wenn ich mit anderen gemeinsam gestalte.«

»Wegen der Faszination zu sehen, wie aus meiner Idee Wirklichkeit wird.«

»Weil ich die Vorstellung mag, die Welt ein Stück weit besser zu machen.«

Manchmal sind die Gründe zahlreich und vielfältig. Und manchmal lautet die Antwort einfach: »Darum.« Wie Steve Jobs sagte: »Du musst deinem Herzen und deinem Traum von der Zukunft folgen. Nur wenn du liebst, was du tust, kannst du Großes leisten.«⁷

»Die meisten Leute schreiben mir nicht, um zu fragen, wie sie ihre Karriere verbessern können, sondern um mir zu berichten, wie unglücklich sie sind – unfähig, im Job Erfüllung zu finden, und ratlos, wie sie dieses Problem lösen sollen.«

MAYNARD WEBB

Wenn wir wissen, was jemandem wichtig ist, können wir ihm nicht nur helfen, seine Talente und Leidenschaft in seine Tätigkeit einzubringen; wir beginnen uns dann auch mehr für den Betreffenden zu interessieren. Häufig fällt es uns schwer, uns für etwas oder jemanden zu interessieren, das oder den wir nicht kennen.

Wenn wir uns für jemanden interessieren, ist es nur natürlich, dass wir ihm helfen wollen, seine Leidenschaft in seine Tätigkeit einzubringen. Viele Menschen haben diese Verbindung noch niemals hergestellt. Häufig sehen ihre Gefühle ungefähr wie folgt aus:

»Ich habe noch nie wirklich verstanden, wie es sein kann, dass jemand sagt: Ich liebe meine Arbeit. Ich vermute, was sie meinen, ist, dass ihr Job besser ist als andere, und deshalb ›lieben‹ sie ihn. Oder vielleicht haben sie auch kein Leben neben der Arbeit. Wenn die Arbeit ihr ein und alles ist, dann ist daneben kein Platz für anderes. Mir jedenfalls ist noch niemals in den Sinn gekommen, dass ich meine Tätigkeit lieben könnte. Es war für mich immer etwas, dass ich tun musste, damit ich daneben dann das tun konnte, was ich tun wollte.«

Wer so fühlt, hat seine Stimme noch nicht gefunden. Für ihn ist Arbeit etwas, das in keiner Beziehung zu dem steht, was er tun will.

Natürlich lässt sich nicht immer eine Verbindung herstellen zwischen dem, was uns fesselt, und dem, was die Arbeit erfordert. Dennoch kann ein aufmerksamer Vorgesetzter, Mentor oder Coach anderen helfen, solche Verbindungen herzustellen. Eine Möglichkeit dazu besteht in der Verknüpfung eines bereits identifizierten Marktbedarfs mit der Leidenschaft einer Person.

Denken Sie beispielsweise an das, was Wafa Makhlouf Sayadi erlebt hat, die schon als Kind die heimatlichen tunesischen Mittelmeerstrände lieben lernte. Nach dem College arbeitete sie im Umweltdienstleistungssektor, aber das genügte ihr nicht; sie hatte ihre Stimme noch nicht gefunden. Eines Tages half sie in einer Gruppe Freiwilliger mit, die einen Strand nahe der Hauptstadt Tunis reinigten.

Sayadi fand überall Müll: »Essensreste, Kühlschränke, Öfen, tote Tiere, Fischernetze«. Geschockt, wie sie war, stellte sie plötzlich eine Verbindung zwischen ihrer beruflichen Ausbildung und ihrer Leidenschaft für die wunderbaren Strände her. Heute leitet sie ein eigenes Unternehmen, das im Auftrag von Städten rund um das Mittelmeer dafür sorgt, dass der Sand sauber und das Wasser einladend bleibt. Die Säuberung wird von Maschinen verrichtet, die für die makellose Landschaft sorgen, die Sayadi so liebt. »Manchmal, wenn ich spät nach Hause komme, begegne ich den Maschinen. Das wärmt mir jedes Mal das Herz.«⁸ Sayadi hat ihre Stimme gefunden, indem sie die Verbindung zwischen einem echten Bedarf und einer Leidenschaft herstellte, die »ihr Herz wärmt«.⁹

Die Besinnung auf das eigene Gewissen kann ebenfalls Leidenschaft zutage fördern. Viele beziehen viel Kraft aus dem, was ihre innere Stimme ihnen dringend als »das Richtige« ans Herz legt. Indem sie etwas tun, von dem ihr Gefühl ihnen sagt, dass es getan werden muss, erkennen sie, dass diese Tätigkeit einen wichtigen Bedarf stillen kann.

Daneben gibt es auch jene, die anderen vorschlagen, einfach »der eigenen Leidenschaft zu folgen«. Wenn sie etwas finden, was sie fasziniert, folgen sie diesem Impuls. Es kann sinnvoll sein, andere zu so einem Verhalten zu ermuntern, aber nur in dem Maße, wie wir die ganze Person und die Synergie zwischen den einzelnen Elementen ihrer Stimme kennen und verstehen. Wenn jemand einem Pfad folgt, der keinen ohnehin bestehenden Bedarf stillt, seine Talente nicht zum Tragen bringt und keine Verbindung zu seinem Gewissen schafft, kann es leicht passieren, dass seine Leidenschaft ihn in die Erschöpfung treibt, anstatt ihm neue Kraft zu verleihen.

Als Führungskraft werden Sie niemals so effektiv sein wie Sie könnten, solange Sie Ihre Leidenschaft nicht gefunden haben und anderen nicht helfen, ihre Leidenschaft zu finden. Es ist wichtig zu verstehen, dass sich Leidenschaft in der Regel nicht von heute auf morgen entdecken lässt, sondern nur allmählich – Schritt für Schritt, Gespräch für Gespräch. Wir verändern uns und wachsen. Im Lauf der Zeit manifestieren sich neue Leidenschaften. Eine wichtige Führungsqualität zur Entfesselung von Leidenschaft ist Geduld.

Talent

1.Was sind Ihre Interessen, Begabungen und Fähigkeiten und wie könnten Sie sie entwickeln und ausbauen?

2.Was könnten Sie tun, was Sie bislang nicht getan haben?

Talent steht nicht nur für natürliche oder entwickelte Fähigkeiten; es bildet auch eine hilfreiche Brille, durch die Führungskräfte die von ihnen Geführten betrachten können. Wenn man so will, sind Mitarbeiter »Bündel von Talenten«. Jeder Mensch verfügt über Talente. Sehen Sie sie in anderen? Sehen Sie sie in sich selbst?

Häufig verstehen wir unter »Talent« etwas, das nur Wunderkinder, Sportskanonen oder prominente Berühmtheiten besitzen. Sicherlich verfügen manche Menschen über hervorstechende Fähigkeiten. Aber wie Studien zeigen, gilt selbst für diese Menschen: Leidenschaft und bewusstes Training – häufig unter aktiver Anleitung anderer – tragen mindestens ebenso zur resultierenden Leistung bei wie die angeborenen Voraussetzungen.

»Talent ist ein genetischer Unfall – und eine Verpflichtung.«

ALAN RICKMAN

Wolfgang Amadeus Mozart besaß ein offensichtliches und gefeiertes Kompositionstalent. Mit fünf Jahren spielte er nicht nur Klavier und Geige, sondern er komponierte bereits. Bis zu seinem Tod im Alter von 35 Jahren verfasste er mehr als 600 Kompositionen, von denen viele als Meisterwerke Anerkennung fanden und zu Klassikern wurden.

War das eine angeborene Begabung oder das Ergebnis des väterlichen Unterrichts in Kombination mit vielen Jahren des disziplinierten und bewussten Übens – und einer starken Leidenschaft für die Musik? Wie eine Studie zu seinem Leben zeigt, waren alle diese Faktoren gleichermaßen beteiligt. Natürlich war Mozart außerordentlich begabt. Aber er hatte auch einen Vater, der diese Begabung schon früh erkannte, bei sich selbst die Leidenschaft entdeckte, diese Begabung in seinem Sohn zu fördern, und seine eigene musikalische Karriere hintanstellte, um seinem Sohn zu helfen, seine »Stimme« zu finden. Nachdem der Sohn seine Leidenschaft für die Musik entdeckt hatte, entwickelte er seine »Stimme«, indem er viele Stunden in die Perfektionierung seiner Talente investierte: Er komponierte, übte, machte sich mit den Werken anderer Komponisten vertraut, reiste und gab Konzerte.

Wir wissen heute viel darüber, wie außergewöhnliche Leistungsfähigkeit entsteht und was Menschen motiviert, den Preis zu zahlen, den es kostet, sie in sich oder anderen zu entwickeln. Unsere Vorstellungen von »Talent« haben sich gewandelt. Und noch immer sind wir bemüht, besser zu verstehen, wie Talent entsteht, wie es sich entwickeln lässt und wie es am besten zur Geltung kommt.

Der Journalist und Forscher Malcolm Gladwell beschreibt die Veränderungen in unserem Talentverständnis:

»Seit knapp einer Generation debattieren Psychologen in aller Welt über eine Frage, die in den Augen vieler seit Langem geklärt schien.

Die Frage lautet: Gibt es so etwas wie angeborenes Talent? Die offensichtliche Antwort ist ›ja‹. Leistung ist Talent plus Erarbeitung. Das Problem mit dieser Sichtweise ist jedoch: Je genauer sich die Psychologen die Lebensläufe der ›Begabten‹ anschauen, desto unbedeutender erscheint die Rolle des angeborenen Talents und desto klarer tritt die Rolle der Erarbeitung in den Vordergrund.« ¹⁰

Die Wissenschaft neigt also zunehmend zu der Sichtweise, dass das Talent für sich genommen weniger wichtig ist als seine Kultivierung. Uns geht es hier nicht so sehr darum, Sie von der Wahrheit dieser Sichtweise zu überzeugen, denn es scheint uns, dass die meisten Menschen ohne Weiteres bereit sind, sich ihr anzuschließen. Wir möchten vielmehr Ihr Bewusstsein für diese Zusammenhänge schärfen und Sie ermuntern, Ihre Betrachtungsweise von sich selbst und anderen und Ihr Verhalten als Führungskraft gegenüber den von Ihnen Geführten damit in Einklang zu bringen.

Laut Gladwell ist es die Aufgabe einer Führungskraft, Talente »konzertiert zu kultivieren – zu versuchen, sie aktiv zu fördern und zu be-urteilen«.¹¹ Viel beschäftigte Führungskräfte neigen zu kurzsichtigem Verhalten. Sie stellen Talent ein und hoffen darauf, dass es von allein wächst. Effektive Führung sieht anders aus.

Die Führungsriege von Google nimmt die Talententwicklung sehr ernst. Talententwicklung ist dort gleichbedeutend mit einem fortgesetzten Gespräch quer durch das Unternehmen – einem Gespräch, das die Mitarbeiter ständig durch provokative Fragen wie diese stimuliert: »Wie wäre es, wenn alle unsere Techniker ihr Innovationspotenzial in jedem Augenblick voll ausschöpfen könnten?«

Google ist an den Antworten auf Fragen dieser Art ernsthaft interessiert. Das Unternehmen verwendet Analytikinstrumente zur Messung der Abweichungen im Leistungsverhalten seiner Techniker. Es sucht dabei nicht nach Schwächen, sondern nach Stärken. Selbst kleine Unterschiede können entscheidende Hinweise auf Fähigkeiten sein, die an der Oberfläche nicht in Erscheinung treten. Dann tut das Unternehmen alles, um sich diese Fähigkeiten zunutze zu machen.¹²

»Dass Sie Ihren Lebensauftrag gefunden haben, wissen Sie spätestens dann, wenn Sie sagen: ›Versuchen Sie gar nicht erst, mir das wegzunehmen.‹«

SHANNON L. ALDER

Sie brauchen nicht wie Google eine eigene Abteilung für People Analytics einzurichten, um die Talente der von Ihnen geführten Mitarbeiter freizusetzen. Indem Sie im Rahmen Ihrer bestätigenden Gespräche Fragen wie die folgenden stellen, kommen Sie diesem Ziel bereits sehr nahe.

»Was würde passieren, wenn Sie Ihr Potenzial im Rahmen Ihrer Tätigkeit voll ausschöpfen könnten?«

»Wie würde sich Ihre Tätigkeit verändern, wenn Sie Ihre Talente auch in einem anderen Bereich nutzen könnten?«

»Von welchen Ihrer Talente machen wir gegenwärtig keinen Gebrauch?«

»Welche Ihrer Talente möchten Sie gern ausbauen und entwickeln?«

»Wie würde Ihre Tätigkeit aussehen, wenn wir sie besser auf Ihre Talente abstimmen würden?«

»Wie könnten wir das Ihrer Vorstellung nach tun?«

Sie können auch Talent entfesseln, indem Sie Ihre Wahrnehmung verändern. Halten Sie Augen und Ohren offen für Hinweise und Anzeichen, dass ein Mitarbeiter in irgendeinem Bereich Talent besitzt. Führen Sie dann ein bestätigendes Gespräch zu diesem Thema. Die Dividenden solcher Gespräche können gewaltig sein.

Denken Sie an einige der vielen Reality-TV-Programme, in denen Menschen ihre Talente vorführen. Natürlich gibt es darunter solche, die schon seit Jahren an ihren Kunststücken arbeiten. Eindrucksvoller erscheinen uns jedoch häufig jene, denen ihr Talent scheinbar zugeflogen zu sein scheint.

Vielleicht kennen Sie die Geschichte von Paul Potts, dem Telefonverkäufer, der bei der ersten Ausgabe der Fernsehshow Britain’s Got Talent das Publikum mit seiner Darbietung von Giacomo Puccinis Nessun Dorma begeisterte. Als der 36-jährige, deutlich nervöse Potts auf der Bühne erschien, zeigten sich Juroren und Publikum gleichermaßen desinteressiert und gelangweilt. Aber sobald er den Mund aufmachte und den ersten Ton anstimmte, klappten Kiefer herunter und flossen Tränen. Potts erntete Standing Ovations. Er gewann den Wettbewerb und schlug eine professionelle Sängerkarriere ein. Das Video vom Vorsingen wurde eines des meistgesehenen Videos in der YouTube-Geschichte.

Niemand hätte bei dem zurückhaltenden Telefonverkäufer ein solches Talent vermutet. Zwar hatte Potts früher bereits an einigen Amateurproduktionen mitgewirkt, aber wegen der Folgen eines Fahrradunfalls hatte er vor besagtem Talentshowauftritt schon mehrere Jahre nicht mehr gesungen. Wäre ihm die Chance versagt geblieben, sein Talent zu zeigen, wäre die Welt heute um einen Weltklasse-Interpreten ärmer.

Manchmal bedarf es eines Vertrauensvorschusses, damit jemand in eine Rolle schlüpfen kann, die seine besten Talente voll zur Geltung bringt. Da ist zum Beispiel Marlene, die für ein Großunternehmen tätig war. Sie leistete stets solide Arbeit. Sie war die Art von Mitarbeiterin, die einen Auftrag binnen Stunden makellos ausführte. Aber sie war lediglich Angestellte ihres Unternehmens in ihrem Bundesstaat. Wegen ihrer geografischen Isolierung blieben ihre bemerkenswerten Talente weitestgehend unbemerkt. Hätte man ihre Vorgesetzten gefragt, hätten sie sie vermutlich als talentiert bezeichnet; in Wahrheit wäre es ihnen aber womöglich gar nicht aufgefallen, wenn sie auf einmal nicht mehr da gewesen wäre. Sie hatten schlicht keinen Blick für ihre bemerkenswerten Talente.

Eine strategische Veränderung im Unternehmen verschaffte Marlene jedoch die entscheidende Gelegenheit. Die Unternehmensführung hatte ein kritisches Unternehmensziel identifiziert, dessenthalben nun mehrere Rollen im Unternehmen überdacht wurden. Marlenes direkter Vorgesetzter Brett führte mit ihr ein bestätigendes Gespräch, um festzustellen, ob sie daran interessiert war, ihre gegenwärtige Tätigkeit gegen eine andere einzutauschen, die unmittelbar mit diesem neuen Ziel zu tun hatte.

Wie Marlene im Gespräch klar wurde, verlangte die neue Aufgabe von ihr, eine vertraute und stabile Position gegen eine riskante und unsichere (wie sie Veränderungsprozesse in Unternehmen häufig mit sich bringen) einzutauschen und dass sie in dieser neuen Position in täglichem Austausch mit dem CEO stehen würde. War sie erfolgreich, hätte das gewaltige Auswirkungen auf die Strategie des Unternehmens und ihre eigene berufliche Zukunft. Scheiterte sie, so wäre ihr Scheitern öffentlich und schmerzvoll. Weil sie außerdem erkannte, dass diese neue Tätigkeit ihre Talente und Fähigkeiten viel stärker zur Geltung bringen würde, beschloss sie, den Sprung zu wagen.

Marlene blühte in ihrer neuen Rolle auf. Ihre vielfältigen Begabungen traten zutage, und sie war unmittelbar involviert in eine schwierige, aber letztlich hochgradig erfolgreiche Unternehmenstransformation.

Als Führungskraft haben Sie die Aufgabe, für Ihre Mitarbeiter Gelegenheiten aufzuspüren, zu fördern, zu kultivieren und zu schaffen, ihre Talente zum größtmöglichen Nutzen der Organisation einzusetzen. Die Denkweise der mittelmäßigen Führungskraft lautet: »Ich muss meine Mitarbeiter ständig anleiten und motivieren, um Ergebnisse zu erzielen.« Die Spitzenführungskraft hingegen denkt: »Meine Aufgabe besteht darin, in unseren Mitarbeitern Talent und Leidenschaft für unsere höchsten Ziele freizusetzen.« Die mittelmäßige Führungskraft will kontrollieren; die Spitzenführungskraft entfesselt Talent.