Я РМ. Проджект-менеджер: системный подход и лучшие практики

Проджект-менеджер работает с командой. Эта команда может быть внешней (предоставленной со стороны организации-подрядчика), она может быть организационно подчинена менеджеру или выделена в функциональное подчинение (наиболее распространенный формат). Команда всегда определяет успех проекта. Самый блестящий проектный менеджер никогда не запустит проект, если команда будет состоять из поверхностных и некомпетентных специалистов. Умение собирать, мотивировать и развивать команду – необходимое качество руководителя проекта. Далеко не всегда в условиях организационных и ресурсных ограничений у него есть прямые административные инструменты влияния на состав команды, особенно когда участники заняты параллельно в других инициативах. В таких случаях следует также учитывать организационные аспекты компании, понимать контекст проекта (более подробно об этом можно прочесть в следующей главе) и на основании имеющейся информации находить способы формирования команды с учетом всех известных ему ограничений.

Отличительной чертой руководителя проекта является готовность выполнять и контролировать исполнение обязательств, в первую очередь персональных. Отсутствие обязательств (когда проджект-менеджер ни за что не отвечает) говорит об отсутствии процесса управления проектом. Задача руководителя проекта – нести ответственность в рамках проекта за сформированные ожидания перед командой, заинтересованными сторонами, заказчиком и регулярно поддерживать актуальность информации по выполнению этих обязательств.

Владелец продукта и менеджер проекта

С появлением гибких методологий реализации проекта (о них также будет сказано немного позже) в современных компаниях наравне с ролью проектного менеджера часто выделяется отдельная роль владельца продукта. Определим основные сходства и различия ролей, так как во многих компаниях владелец продукта одновременно выполняет функции проектного менеджера.

С точки зрения функционала существует вполне понятная логика разделения ролей владельца продукта и руководителя проекта. Владелец продукта отвечает за эффективность (экономическую выгоду и ценность для конечного потребителя) продукта, который реализуется в рамках проекта. Руководитель проекта отвечает за построение процессов реализации этого продукта с заданными ограничениями (сроки, стоимость, перечень работ). На практике же все эти функции в зависимости от специфики организации, проекта и выбранной методологии часто размываются и смешиваются: владелец продукта вовлекается в процессы проектного менеджмента, а тот в свою очередь погружается в аспекты формирования продукта. Владелец продукта обязан понимать инструменты и подходы в рамках проектного управления, так как от глубины этих знаний зависит качество и реализуемость поставленных задач в рамках создания продукта. В дальнейшем в этой книге не будет явного разделения между владельцем продукта и руководителем проекта – описанные подходы и рекомендации прежде всего ориентированы на процессы проектного менеджмента, но будут полезны и применимы и для владельцев продукта.

Контекст проекта

В этой главе мы рассмотрим составляющие контекста проекта; анализ и оценка этих составляющих позволит определить верные подходы для реализации проекта. Понимание контекста поможет не только правильно спланировать проект, сформировать команду и избежать критических ошибок на первых этапах проекта – оно также позволит оперативно принимать верные управленческие решения в дальнейшей проектной деятельности.

Из чего складывается контекст

Реализация проекта в данной компании содержит определенный контекст, т. е. набор идей, смыслов и зависимостей, которые сопровождают проект на стадиях жизненного цикла от инициации до завершения. Контекст проекта должен быть основой при принятии ключевых решений, при формировании проектной документации и выборе соответствующей методологии выполнения проекта. Неверное понимание контекста часто является системной проблемой, служит причиной приостановки или отмены проекта. Постараемся посмотреть на контекст структурно, выделив основные элементы, которые всегда должны быть в фокусе внимания проектного менеджера, быть постоянными объектами его интереса и контроля. На уровне структуры контекст реализации любого проекта можно разделить на четыре базовых составляющих:

1. «Политика» – конфликты интересов, политические условия взаимодействия различных участников и организационных подразделений в процессе реализации проекта, наличие альянсов и влияния заинтересованных сторон.

2. «Бюрократия» – степень иерархичности и вертикаль принятия решений, значимость формализованных процессов.

3. «Фабрика» – комплексность изменений, затрагиваемых проектом, их взаимосвязь с другими технологиями и критическими процессами в организации.

4. «Семья» – организационная культура, устойчивость межличностных отношений в проекте, наличие командного духа и системы ценностей.

Разберем детально каждый из выделенных элементов.

«Политика»

Политическая деятельность изначально была тесно связана с формированием государственности. С появлением первых государств внешне стройно и логично сформированная государственная система управления всегда содержала составляющие конфликта интересов, борьбы за власть и противоречий между отдельными властными группами или участниками. Существование различных мнений по осуществлению властных полномочий формирует политическую повестку; чем таких мнений больше и чем сильнее обострены противоречия, тем сильнее политизированность отношений в обществе и в государстве. В изменениях, которые производят государственные структуры в сферах жизни общества, часто ищется политический смысл, так как практически всегда есть сторонники и противники преобразований, причем последние воспринимают эти изменения как попытку ущемления их прав. Для политического противоборства не обязательно иметь разные идеологические взгляды – борьба может происходить и между идейными единомышленниками, которые по разным причинам преследуют свои цели в структуре власти.

Фирма, по сути дела, представляет уменьшенную, упрощенную копию государства, однако в некоторых случаях не уступает ему по градусу политического напряжения. Межфункциональные конфликты, распределение бюджетов, кадровые перестановки и многие другие факторы могут стать причиной для начала, продолжения или прекращения открытой политической борьбы. Эта борьба может быть скрытой, невыраженной, но, если такое противостояние все же существует, необходимо понимать и разбирать в деталях его причину, так как с высокой вероятностью это окажет ключевое влияние на проект. Чем крупнее по размерам организация, тем выше вероятность развития в ее структуре различных политических противостояний. Политическая борьба не является простой формой конкуренции. В широком смысле конкуренция ориентируется на соперничество для достижения конкретной цели, как правило, выраженной в виде конкретного ограниченного ресурса, в то время как политическая борьба представляет собой более сложную конструкцию, когда участники могут преследовать совершенно разные, иногда противоположные цели, что перерастает в настоящий конфликт на уровне интересов.

Проектная деятельность – распространенное и эффективное оружие политической борьбы в организации. Реализация проекта, а иногда просто его согласование с конкретной политической целью (например, с целью снижения степени влияния одного из департаментов на решения о выделении бюджета за счет автоматизации принятия таких решений) может серьезно изменить ролевую модель в организации, повлиять на скорость и направление развития компании. Политические цели редко формулируются открыто и фиксируются в явном виде на уровне проектной документации. Они чаще всего выступают частью контекста и скрытых смыслов действительной потребности в реализации проекта. Когда в организации начинается активная борьба за разделение сфер влияния между различными организационными подразделениями, командами и сотрудниками (как правило, на уровне топ-менеджмента и руководящего состава), то одновременно могут выдвигаться проекты, конфликтующие друг с другом на уровне целей и содержания. Опять же, публично заявленные цели проектов могут быть абсолютно не противоречащими друг другу, но для их достижения может потребоваться реализация разнонаправленных задач.

Если внутри организации присутствует множество таких примеров, следует крайне внимательно отнестись к участию в одном из этих проектов, тем более в роли проектного менеджера. Высока вероятность, что на проект будет давить тяжелый груз внешних факторов (задержки с согласованием документации, регулярный пересмотр состава работ, ресурсные ограничения и т. д.), которые не позволят выполнить проект в срок и в соответствии с поставленными целями. Понимание «политики», т. е. отношения к проекту различных участников организации, действительной необходимости проекта и смысловой связанности с другими проектами существенно снизит риски непредвиденных решений и конфликтов в процессе его запуска.

При этом нужно учесть, что в организациях, где «политика» отсутствует, далеко не всегда сформирована комфортная среда для реализации проекта. В целом политизированность – это неплохо. Конфликты интересов, противоборствующие точки зрения помогают, во-первых, поддерживать в организации дух соперничества, состязание за ограниченный ресурс, а во-вторых, предоставляют организации выбор и альтернативы, что крайне необходимо в условиях рыночной конкуренции. Наихудшее проявление политизированности – это распространение лести, интриг и использование неэтичных методов борьбы. В этом случае организация останавливается в развитии, личные цели участвующих группировок становятся выше целей самой организации, соответственно, реализация проектов в такой среде представляет слабо систематизированную деятельность с высоким уровнем неопределенности, где руководитель проекта вынужден маневрировать между интересами различных сторон, что, безусловно, снижает качество финального продукта или результата.