Я РМ. Проджект-менеджер: системный подход и лучшие практики

Кто такой руководитель проекта

Кого считать руководителем проекта – наверное, ключевой вопрос при внедрении изменений в организации. Так как основная задача этой книги заключается в ориентации на практическое использование и сопровождение проекта в реальных организационных условиях, мы не будем подробно останавливаться на сопоставлении различных определений, которые даются в деловой литературе для понятия «руководитель проекта» (менеджер проекта, проджект-менеджер, проектный менеджер). Суть этих определений тождественна. В качестве отправной точки воспользуемся определением, которое дает PMI: руководитель проекта – это назначенное организацией лицо, возглавляющее команду и ответственное за достижение целей проекта.

Функции проектного менеджера могут выполнять различные сотрудники в организации; вовсе не обязательно занимать должность руководителя проекта, чтобы управлять проектом, можно находиться на различных должностях в компании. Масштаб проекта, глубина внедряемых изменений и степень влияния этого проекта на другие процессы в организации – все эти аспекты определяют перечень и необходимый уровень компетенций руководителя проекта. Его роль непросто определить однозначно, она зависит от специфики проекта, состава команды и решаемых задач. Невозможно провести универсальную аналогию, пытаясь осознать роль руководителя и оценить потенциальную пользу от его деятельности. Нельзя сделать глобальное обобщение и во всех случаях сравнить руководителя проекта с дирижером оркестра или тренером футбольной команды – конечно, на основании некоторых задач и функций подобные параллели возможны, но такие аналогии всегда должны быть привязаны к конкретной роли и организационной специфике; универсальные сравнения не отражают реального функционала проектного менеджера, работающего над реализацией конкретного проекта.

Посмотрим на вопрос с другой стороны: выделим те роли и задачи, которые не относятся к функциям руководителя проекта и не должны формировать его круг обязанностей. Например, он не обязан заниматься организацией встреч с командой и собирать информацию по стадии готовности проекта. Если участие сводится к формальному отслеживанию динамики работ без какого-либо влияния на процесс и к поверхностному обновлению проектной документации, данная роль не является ролью руководителя проекта (на практике это значит, что функции проектного менеджера взяли на себя другие участники проектной команды – функциональные специалисты, эксперты и т. д.). Такое случается, если у руководителя проекта нет достаточных компетенций для погружения в специфику задач, а также в том случае если внутри команды начинаются конфликты или ролевая модель проекта изначально выстроена неверно (последний из этих вариантов самый опасный, так как представляет изначально заложенный риск провала проекта). В крупных проектах задача организации встреч и сбора статуса готовности без какого-либо погружения в суть процесса может поручаться администратору или другим сотрудникам, осуществляющим организационное сопровождение.

Проектный менеджер – всегда исследователь. В среднем не менее десяти процентов рабочего времени, особенно на начальных этапах, он должен тратить на исследование сферы бизнеса или функциональной области, к которой относится проект. Это может быть изучение внешних источников информации, опросы экспертов, анализ опыта смежных проектов, которые были реализованы данной организацией или другими компаниями. Без понимания основных определений и процессов, которые проект должен доработать или изменить, начинать его реализацию не имеет смысла. Умение выстроить информацию в понятную структуру, не являясь глубоким экспертом в этой области знаний, во многом определяет уровень и квалификацию проджект-менеджера.

Руководитель проекта не должен полностью фокусироваться на технических аспектах реализации проекта. В этом случае теряется главная функция проектного менеджера – регулярная коммуникация для вовлечения всех участников, в противном случае у руководителя попросту не хватает времени на общение с коллегами или в обсуждениях принимают участие только некоторые технические эксперты. При полном погружении в техническую специфику теряется непредвзятый взгляд на проблему со стороны (притом что в некоторых случаях такой взгляд абсолютно необходим), решения начинают приниматься для реализации отдельных технических задач; общие цели самого проекта, как правило, при этом уходят на второй план. Задача руководителя проекта состоит в том, чтобы с учетом проблематики, жизненного цикла и коммуникативного фона проекта самостоятельно принимать решения о личной степени погруженности в функциональные вопросы, но никогда при этом не терять контекст внешней среды, находящейся за рамками проекта. Подобный взгляд вовне часто позволяет своевременно предупредить возникновение острых технических проблем (например, возможность рассмотрения правительством нового закона, который может повлиять на проект, или появление заказчика, который предъявляет новые требования) и заранее заложить резерв для усиления команды экспертами и техническими специалистами.

Встречается и другая крайность степени участия проектного менеджера – это максимальное вовлечение в процессы коммуникации. Руководитель проекта может тратить до девяноста процентов рабочего времени на коммуникации (это опять же зависит от стадии проекта и наличия действительной потребности), но крайне необходимо всегда держать руку на пульсе актуального статуса и поддерживать связь с командой. При полном погружении в коммуникации роль руководителя проекта вырождается в роль администратора, назначающего встречи и собирающего данные о статусе готовности, но при этом не влияющего на ход проекта, или, что хуже, в поверхностного управленца, формирующего неверные решения с отрывом от реального состояния работ в проекте.

Отдельно остановимся на компетенциях проектного менеджера. О них написано большое количество деловой литературы и книг, посвященных теории менеджмента. Но поскольку мы рассматриваем руководителя проекта не как человека с определенными функциями и уникальным набором навыков и знаний, а как значимого участника процесса изменений в организации, взглянем на вопрос с точки зрения структурной взаимосвязи. Воспользуемся типовым подходом к разделению компетенций на hard skills (технические, профессиональные навыки) и soft skills (навыки коммуникации и взаимодействия с людьми).

Компетенции hard skills занимают особое место в работе проектного менеджера – обладание ими необходимо, но для комплексных проектов, затрагивающих многие процессы в компании, понимание всех технических аспектов практически невозможно. Исчерпывающий список профессиональных навыков функционального эксперта (бухгалтера, программиста, дизайнера и т. д.) определить легко – достаточно понимать технические характеристики профессиональной среды, в которой этот специалист будет работать (для перечисленных выше профессий, к примеру, понадобится знание стандарта финансового учета, язык программирования, графический редактор и т. п.). Но для проектного менеджера компетенции hard skills могут быть очень разными. Безусловно, для большинства проектов можно задать базовые ограничения в hard-компетенциях проектного менеджера (он, например, должен разбираться в принципах бухгалтерского учета при работе с проектами, направленными на оптимизацию учетной политики организации), но очевидно, что опыт и конкретный набор знаний для этой задачи будет варьироваться в зависимости от специфики проекта. Универсальное требование, относящееся к области hard skills для проектного менеджера в любой сфере, – это знание проектных методологий и умение применять их в работе; без этого навыка риски провала проекта кратно возрастают (более подробно о методологиях можно прочесть ниже).

Коммуникативные навыки (soft skills) всегда следует рассматривать с учетом особенностей организации. Сочетание различных организационных характеристик (наличие или отсутствие политизированности, дисциплины, бюрократических черт, жестко выстроенной иерархии) оказывает основное влияние на специфику применения коммуникационных навыков проектного менеджера. Выстраивание коммуникации всегда должно базироваться на выявлении особенностей системы управления. Универсальные soft skills, т. е. навыки коммуникации, которые руководитель проекта может одинаково эффективно использовать в структурах разного типа (начиная от строго иерархических и бюрократизированных и заканчивая горизонтальными, для которых характерны коллективное принятие решений и гибкая «матричная» подчиненность), встречаются крайне редко. Как правило, руководитель проекта склонен прибегать к формату общения, который принят в организациях схожего типа: например, правила коммуникации в небольшом стартапе требуют абсолютно других soft skills по сравнению с коммуникациями в крупной государственной компании. Соответственно, руководителю проекта следует развивать навыки коммуникации, ориентируясь на наиболее органичные для него организационные аспекты и исходя из своих социальных и эмоциональных качеств. Реализация проектов в некомфортной для менеджера организационной среде, даже в случае выработки механических навыков взаимодействия с ее участниками, в долгосрочной перспективе приводит к выгоранию, демотивации всей команды и провалу проекта.

На первый взгляд достаточно спорным может показаться тот принцип, что проектный менеджер не должен фокусироваться только на целях, очерченных в рамках проекта. Безусловно, достижение целей проекта в установленные сроки и соблюдение установленного бюджета – ключевые задачи руководителя проекта, об этом написано в любом учебнике по проектному менеджменту. Но если внимательнее взглянуть на этот вопрос, то можно убедиться, что данное правило работает не всегда. Часто бывает так, что, сосредоточившись на целях проекта, проектный менеджер забывает об общих целях организации, для которой этот проект реализуется. Если по ходу работы вдруг возникают противоречия с интересами организации или с другими ее проектами, конфликт приоритетов, то многие проектные менеджеры продолжают реализовывать проект, игнорируя актуальные внешние изменения. Вместо своевременной реакции и попытки пересмотреть приоритет проекта, уточнения его цели и перечня требующихся изменений или даже постановки вопроса о его необходимости (в отмене проекта по объективным причинам нет ничего страшного), запуск отдельного проекта становится для его руководителя главной задачей, в результате чего ставятся под угрозу другие проекты, которые в совокупности несут большую пользу и ценность для организации. Непримиримое проталкивание своих проектов и соответствующих изменений, которые иногда противоречат на уровне идей, задач и целей деятельности компании, является распространенным рычагом политической манипуляции в рамках фирмы. Для руководителя проекта важно находиться на уровень выше проекта как такового, смотреть на процессы изменений с точки зрения системы управления организацией, учитывая все многообразие типов проводимых в данной компании реформ.