Новый менеджмент. Часть 2Текст

© Владимир Токарев, 2020

ISBN 978-5-4498-6137-5 (т. 2)

ISBN 978-5-4498-6138-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Второе издание «Русского менеджмента» (в 9 книгах) гармонично включает в себя классический и новый менеджмент.

Рис. 1. Второе издание «Русского менеджмента» в 9 книгах.

Пока выгоднее всего его приобретать в формате первых 5 томов собрания сочинений и лучше всего в магазине издательства Ридеро (так будет дешевле).

«Новый менеджмент» – это центральная книга серии с одноименным названием «Новый менеджмент», она предлагает читателю новые инструменты менеджмента для теоретического освоения и практического использования.

Серия «Новый менеджмент» является продолжением серии книг «Русский менеджмент» и содержит развитие идей, впервые представленных в «русском менеджменте».

В книге «Русский менеджмент»¹ новые подходы и концепции, которые предлагает автор, представлены в виде перечня независимых статей, бессистемно. Они предлагаются читателю в помощь для выполнения задания этой книги, представленного в разделе «Реферат для топ-менеджера».

И хотя в книге «Новый менеджмент» многие из этих публикаций² представлены без особых изменений, автор приложил максимум усилий для того, чтобы построить некоторое подобие системы, в которой читатель смог бы увидеть очертания будущего нового менеджмента.

Эта книга (в трех частях) – вторая из серии «Новый менеджмент». Первой была книга «Стратегическое управление персоналом».

Вся серия будет содержать некоторое количество практикумов как для продолжения освоения теории нового менеджмента, так и для тренировки в использовании принципиально нового.

Аннотация

Так получилось, что у меня руки долго не доходили до продолжения книги «Новый менеджмент». И вот только сейчас, когда я завершаю свое первое собрание сочинений, вернулся к старым планам.

И что я обнаружил – что вторая часть книги «Новый менеджмент», оказывается, написана и достаточно подробно.

Но расскажу по порядку, как так получилось.

В последние годы я проводил практикумы по менеджменту для руководителей и специалистов области в институте повышения квалификации АПК нашего региона, а также для руководителей коммерческих фирм.

Для облегчения работы себе и слушателям я решил выпустить второе издание «Русского менеджмента», оно получилось в 9 книгах (8 книга в 2 самостоятельных частях).

Но в процессе подготовки второго издания, а также на занятиях со слушателями, я стал активно вводить элементы нового менеджмента, да так активно, что второе издание «Русского менеджмента» оказалось гармоничным синтезом классического и нового менеджмента. В первых 5 томах собрания сочинений издано уже третье издание (оно вышло в 5 книгах)., т.о., новый менеджмент уже серьезно потеснил классическую теорию управления.

Ниже я представлю отрывки из второго издания, которые раскрывают тему «Функции управления в новом менеджменте». Но рекомендую читателю не мелочиться и, пока тома собрания сочинений продаются примерно в 2 раза дешевле книг второго издания, приобрести первые 5 томов³.

Об авторе

Автор – директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 50 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта» и др., в 2012 – 2017 гг. (до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны – МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Предисловие: Менеджмент – что нового?

Вместо введения – Кто станет лидером в ближайшие 50 лет?

Книга 1. Пять новых менеджмент-концепций.

Часть 2. Новое видение функций управления

Часть 3. Некоторые специальные функции управления в новом менеджменте

Приложения

Что дальше?

Тренинги от автора

Глава 1. Стратегическое планирование в новом менеджменте

Глава 2. Организация в новом менеджменте

Глава 3. Мотивация в новом менеджменте

Глава 4. Контроль и взаимопроникновение функций управление в новом менеджменте

Глава 5. Коммуникация в новом менеджменте

6. Принятие решений в новом менеджменте

Предисловие к 1 части: менеджмент – что нового?⁴

Новый менеджмент – тихая революция

С экранах телевизоров, на научных конференциях и экономических форумов нам рассказывают про очередную техническую революцию, которую принесли нам информационные технологии. Действительно это так.

Но наряду с этим в научном управлении постепенно накапливались новые знания. И сегодня можно говорить о том, что количественные изменения (накопление новых управленческих знаний) уже вполне достаточны, чтобы отразиться на качественных изменениях – формировании новых парадигм управления, и здесь, как мне представляется, влияние информационных изменений не так значительно.

Итак, завершается накопление критической массы новых знаний в сфере менеджмента. Самое время представить читателю новый менеджмент, выполнить обоснование, что такой новый менеджмент имеет право на жизнь.

Спрашивается почему, будучи поборником классического подхода в менеджменте, я решил, что пришло время серьезных изменений, и чего будут касаться эти изменения?

Вижу 7 крупных изменений, которые дают такое обоснование.

1. Подход на уровне «микро». То есть рассмотрение управленческой теории и практики на «микроуровне». (К слову, по этой теме завершаю книгу по воспитанию воли⁵. Другой пример – это применение Алгоритма решения изобретательских задач – АРИЗ в принятии управленческих решений⁶.)

2. Универсальность подходов – вторая особенность. Если первый пункт значительно усложняет усвоение нового менеджмента, то второй – облегчает. Примеры – применение одной технологии стратегического менеджмента для разных объектов управления⁷.

3. Третий момент вроде бы не новый – использование в менеджменте знаний из прилегающих к нему наук. Однако при более близком знакомстве понимаешь – что это другой более глубокий уровень заимствования. Пример – использование персонального менеджмента в практике управления персоналом⁸.

 

4. Четвертый момент, обусловленный разделением труда, можно назвать «индивидуализация подходов в менеджменте». Этот подход противоположен существующей сегодня «вертикали власти в менеджменте» – когда из стратегии фирмы вытекают стратегии функциональных областей. Например, целесообразно рассматривать совершенно независимо стратегию фирмы и стратегию в отношении к персоналу⁹.

Этот подход, в свою очередь, требует согласования «управленческих индивидуальностей»

Например, согласование стратегии новой карьеры, стратегии фирмы и стратегического управления персоналом.

5. Следующий момент – это принципиально новые подходы, такие, как война за таланты¹⁰.

6. Активное использование «специальных функций управления» (например, маркетинга) в общем менеджменте. А также новое наполнение содержания специальных функций управления (например, управление фирмой-покупателем со стороны продавца – поставщика).

7. Использование систематизированного подхода там, где еще относительно недавно было единодушное мнение, что такого рода деятельность может исходить только из интуиции или озарения. Первый шаг в этом направлении был сделан уже давно русскими¹¹ учеными, предложившими АРИЗ. Сегодня речь идет еще и о систематизированном подходе к предпринимательству¹².

Питер Друкер, цитаты из которого я с удовольствием использую к некоторым разделам этой книги, в одной из последних своих работ описывает задачи менеджмента, которые нужно будет решить в XXI веке. Пришло время нам с вами начать эти задачи решать¹³.

Часть 2. Новое видение функций управления

Рис. 2. Серия из 3 частей (в трех книгах).

Глава 1. Стратегическое планирование в новом менеджменте
Согласование корпоративных стратегий

Рис. 3. Серия из 10 практикумов по стратегии фирмы.

Любозн. гендир – И что нового нас ждет на стезе планирования? Чем планирование в «Новом менеджменте» будет отличаться от старого?

Автор – При перечислении нового я отметил «индивидуализацию подходов в менеджменте». Например, в отношении стандартного рынка покупателей традиционных продуктов фирмы компания разрабатывает свою корпоративную стратегию.

Но точно также, с учетом новых реалий, компании нужно разработать корпоративную стратегию на новом для себя рынке – рынке вакансий.

Рис. 4. Серия из 10 практикумов по стратегии фирмы на рынке вакансий.

И вот уже две самостоятельных стратегии, которые могут противоречить друг другу. И потому появляется задача согласования «индивидуальных стратегий».

Любозн. гендир — А есть какие-нибудь бонусы от такой двойной работы?

Автор – Обязательно! Для разработки стратегии на обычном рынке и на рынке вакансий применяется одна и та же технология. По этой причине, практикумы по стратегии фирмы на привычном рынке и на рынке вакансий в собрании сочинений, я объединил и представил общими книгами в 16 – 19 томах.

Но обычный рынок действительно уже привычен. Потому ниже представлена центральная статья о рынке вакансий.

Как сварить правильный СУП
стратегическое управление персоналом

 
Несколько лет назад директор компании (компания является мировым лидером) – наш старый клиент сказал, что хотел бы провести исследование лояльности своего персонала. Так как тема была не «нашей», я ответил примерно так: «С начала 2009 года мы проводим только один НИОКР¹⁴ в год в силу трудоемкости любой новой разработки. Потому пока я не берусь за этот заказ, но потихоньку буду собирать материал по теме лояльности персонала, это облегчит выполнение работы, когда придет для нее время». Как и обещал, материал собирать я начал, но время никак не приходило…
 

Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.

Однако – что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.

Другая проблема, тесно связанная с первой – это текущее управление персоналом. Здесь, казалось бы, все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более, что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.

Как варить СУП? Сущность стратегического управления персоналом

Классический рецепт

В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления).

Классическая технология разработки стратегии компании в отношении рынка покупателя предполагает такие шаги¹⁵:

• Анализ потенциала компании (обычно завершается выведением списка сильных и слабых сторон).

• Анализ внешнего окружения (обычно завершается выведением списка опасностей и возможностей на рынке).

• Приведение в соответствие потенциала фирмы и рынка (обычно через SWOT-анализ), где результатом является группа стратегических решений.

• Приведение группы стратегических решений в систему – выведение стратегии.

• Проведение «стратегического аудита» – проверки стратегических решений на достижение долговременных конкурентных преимуществ.

• Разработка мероприятий по реализации стратегии.

При этом, строится пирамида стратегий: из корпоративной стратегии выводятся стратегии бизнес-направлений (если они есть). Затем для каждого бизнес-направления (БН) выводятся соответствующие функциональные стратегии – ФС (хотя часто стратегия БН и ФС выводятся одновременно, по уровню ФС могут быть даже выше стратегий бизнес-направлений).

Среди ФС особое значение имеют стратегии в отношении персонала, стратегия маркетинга, стратегия НИОКР и стратегия производства, которые в свою очередь подвергаются дальнейшей детализации (например – из стратегии маркетинга (стратегии позиционирования) вытекают стратегии 4Р – продукта, продвижения, распределения, ценообразования) и т. д.

Итак, в классическом подходе, когда объектом действий являются потребители, функциональная стратегия в отношении к персоналу выводится из стратегии корпоративной (либо стратегии БН).

Новая точка зрения на СУП

Во время выполнения одного из упражнений цикла тренингов «Формирование творческой команды» (который я проводил для регионального лидера – поставщика металла на промышленные предприятия) участник тренинга (зам. директора по персоналу) озвучила свою важную цель. «Я хотела бы, – сказала она, – не просто закрыть важные вакансии, но добиться того, чтобы эти вакансии заняли лучшие специалисты, которые есть сегодня на нашем рынке».

Новый подход – это необычная точка зрения, согласно которой персонал компании рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала»¹⁶, в отношении к которой нужно развивать самостоятельную корпоративную стратегию¹⁷.

Чтобы лучше объяснить, насколько это серьезное изменение взгляда на персонал, использую «космическую» метафору.

Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы¹⁸.

Примерно также революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала». В общепринятой системе – центр «внутренней вселенной компании» – менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе – главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность – работник компании¹⁹ (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности.

Рис. 5. Все крутятся вокруг работника – он «центр вселенной» в организации.

Варим новый СУП. Рецепт разработки стратегии управления персоналом

То, как вижу разработку стратегии управления персоналом – СУП, я частично описал ранее²⁰. Однако каюсь – в первом варианте я допустил ошибку, предполагая, что при анализе «среды персонала», опасности и возможности, используемые для выведения стратегии, следует искать только в среде персонала. Сейчас я вношу соответствующую поправку, представляя несколько исправленный вариант своего видения этого процесса.

Что меняется при разработке стратегии в отношении к персоналу как неуправляемой переменной?

Технология остается такой же. Сначала выводится стратегия корпоративная (см. представленный выше алгоритм) – она предполагает также анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т. д. С одной особенностью – объектом действий такой стратегии является не покупатель, а персонал. И конкурентная борьба идет за персонал – за привлечение и удержание лучших.

И уже из этой корпоративной стратегии в отношении к персоналу вытекают ФС. Например, стратегия НИОКР.

Приведу условный пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.

Пусть, при выведении корпоративной стратегии в отношении к покупателям одно из принятых стратегических решений (составляющих стратегию) было усиление направления разработки новых продуктов. Тогда ФС в отношении к персоналу может быть, например, повышение квалификации существующего персонала, привлечение с рынка лучших специалистов и т. п.

Если же мы разрабатываем корпоративную стратегию в отношении к персоналу, то стратегическим решением (составляющим стратегию управления персоналом в рамках новой концепции) может быть создание лучших условий для раскрытия творческого потенциала работников.

Вытекающая ФС в сфере НИОКР может включать в себя, в таком случае, усиление деятельности по разработке новых продуктов компании, но только если такое действие приведет к лучшему раскрытию потенциала работников различных подразделений.

Очевидно, что если у компании появляется не одна, а, как минимум несколько корпоративных стратегий (в отношении к покупателям, к персоналу), в результате должна поменяться технология стратегического управления в целом.

Спрашивается, как в приведенном примере зам. директора по персоналу добиться поставленной цели? – Разработать и реализовать соответствующую стратегию в отношении «среды персонала», учитывая сильные и слабые стороны своей компании и опасности и возможности, существующие на меняющемся рынке.