Краткое содержание «Управление жизненным циклом корпорации»

Синдром чайки На этапе «Давай-Давай» основатель компании может попасть в западню, которую Адизес называет синдромом чайки. После напряженной работы в период Младенчества основатель уже хочет уклониться от повседневных управленческих проблем, но в то же время не желает терять контроль над компанией. Усиливающаяся отчужденность основателя от своей компании и трудности делегирования полномочий приводят к выбору в пользу дистанционного контроля, то есть худшего из всех возможных вариантов. Делегировав полномочия, основатель удаляется, но не навсегда. Его возвращение напоминает приближение стаи чаек. Все смотрят наверх, надеясь, что сегодня основатель ничего не уронит им на голову. Вот когда всем попадает по первое число! Основатель всегда имеет самые лучшие идеи. Работники должны предвидеть их, знать и обеспечивать их реализацию. В течение нескольких часов основатель восстанавливает централизацию, а по

На этом этапе компания больше не нуждается в идеях и мечтателях. Ей нужен результат. Компания-младенец ориентирована на продукт. Ей необходимо наладить его выпуск. И продавать, продавать, продавать. Если лидер компании больше беспокоится о самом продукте (новые варианты, новые идеи), а не о его окончательной доводке, такое поведение может перерасти в патологию: компания будет испытывать дефицит денег и в конечном счете разорится. На этапе Младенчества (и только на этом этапе!) изнурительная работа основателя компании, его нежелание делиться полномочиями и акцент на краткосрочных результатах являются важными условиями выживания.

низации: структурами полномочий и обязанностей, системой вознаграждений и системой распределения информации. Стареющей компании нужен кто-то, кто стал бы работать над изменением ее структуры власти. Адизес называет таких людей инсультантами. Это внешние консультанты, которые могут позволить себе причинить боль клиенту и поставить под угрозу свои отношения с ним. Консультанты, которые не рискуют, чтобы не потерять клиента, плохо помогают стареющей компании.

Добившись успеха, люди испытывают удовлетворенность и рассчитывают на использование энергии, накопленной в прошлом. Их отношение к происходящему можно выразить словами: «Не пытайтесь чинить то, что не сломано». Теперь, когда организации есть что терять, люди не хотят нарушать покой своего безмятежного плавания и начинают воспринимать издержки принятия рисков как слишком высокие.

Признак 2 От ожиданий, превышающих результаты, к результатам, превышающим ожидания. Чтобы застраховать себя от невыполнения требований бюджета, люди устанавливают себе заниженные показатели. Фактически подчиненные на любом уровне нацеливаются на невысокие результаты, зная о том, что их начальство будет торговаться с ними о повышении целевых показателей. Бюджет, получающий итоговое одобрение, не отражает ни реального потенциала организации, ни реальных возможностей рынка. Признак 3 Денежные средства: от дефицита к изобилию. С появлением первых двух признаков старения компания начинает накапливать денежные средства. Их становится больше, чем она может расходовать. При этом плана использования таких средств у нее нет. Признак 4 От акцента на функции к акценту на форме. В период Расцвета форма и функция достигают состояния баланса. Форма (дисциплина) уравновешивает функцию. Форма подразумевает наличие правил для максимального контроля и предсказуемости поведения. Ее цель состоит если не в исключении, то хотя бы в минимизации отклонений от нормы. Почему же

Признак 5 От личного вклада к характеристикам личности. Растущее внимание к форме в ущерб функциям влияет на управление персоналом. То, как люди себя ведут, разговаривают, одеваются и с кем они знакомы, становится более важным, чем то, что они делают для организации. Организация фокусирует внимание на вопросе «как?» исходя из предположения, что как  может предсказать и обеспечить существование желаемого что . Признак 6 От просьбы о прощении к просьбе о разрешении. Когда начинает доминировать форма, то, как  человек делает работу, оказывается важнее достигнутых результатов. Люди получают выговоры, несмотря на свои выдающиеся успехи, только потому, что не следуют установленным процедурам. В итоге никто не осмеливается идти на риск. Каждый спрашивает разрешения, если существует хоть малейшая вероятность отклонения от нормы.

Расцвет.  Это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Компания знает, что (и что не) нужно делать, как (и как не) и почему (и почему не). Процессы управления официально регламентированы: сотрудники знают и понимают, где и как принимаются решения. Однако Расцвет не может быть постоянным. Если вы не поддерживаете это состояние, то оно проходит. Этап Расцвета состоит из двух фаз: наступления Расцвета (Ранний Расцвет) и Позднего Расцвета (фаза Заката). Признаком Позднего Расцвета является то, что у компании пропадает драйв к совершенствованию, а значит, и к изменению. Люди все

«Иметь мало проблем – это не значит хорошо жить. Это значит умирать. Наличие все более масштабных проблем и их успешное решение означает дальнейшее укрепление наших сил и возможностей». Ицхак Адизес

тается на отделах сбыта и маркетинга. Ответственность отделяется от полномочий. Полномочия без ответственности (и наоборот) делают отношения подотчетности неопределенными. Размытость полномочий замедляет принятие решений и их быструю реализацию, что в конце концов вызывает организационный паралич.

Старение.  На этапе старения, который Адизес  называет Аристократизмом, качество межличностных отношений имеет большое значение. Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов, меньше изменений. Цели компании по большей части являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска. Организация повсюду сеет семена посредственности. Работники такой компании имеют свои отличительные особенности. Менеджеры одеваются так, как будто они собрались на похороны или на свадьбу: консервативное однообразие в одежде отражает консервативное однообразие в мышлении. В организации форма доминирует над функцией и выражает себя не только в одежде служащих, но и в мебели и в том пространстве, где работают люди