Бизнес из ничего, или Как построить интернет-компанию и не сойти с ума

Инвестиции хороши только тогда, когда ты привлекаешь их под конкретные задачи. Но долгое время мы не видели таких задач, которые мы не в состоянии решить собственными силами. Нас пытались купить, но мы ценили себя дороже, чем та сумма, за которую нас хотели купить. Потому что никто до конца не понимал, что мы из себя представляем.

Потому что инсорс

Карту мы научились делать сами, потому что ее просто негде было взять. Но в остальном мы поначалу честно пытались привлекать специалистов извне. Взять, к примеру, справочники – казалось бы, вот они, есть. Мы сначала искали партнерства с издателями желтых страниц: «Ребят, смотрите, мы делаем карту и софт, а вы – справочник. Давайте объединим?» Они отвечают: «О! Ура, ура, ура! Давайте объединим!» Но энтузиазм очень быстро закончился. Эти ребята очень сильно беспокоились о деньгах, которых еще нет. Вскоре они сдали назад: «Нет, мы не будем работать, так как мы не знаем, как делить деньги». В общем, не поделили шкуру неубитого медведя. Тогда я пошел другим путем – купил первую базу данных у телефонной справочной. Думал, что таким образом в корне решил проблему. Но оказалось, что в этом справочнике 60 процентов ошибок. В базе было только 40 процентов актуальной информации! В итоге пришлось все доделывать самим. Моя жена Марина взялась за это направление и создала справочное производство у нас в компании.

Та же история повторилась, когда в 1999 году мы сделали первую версию продукта и я пошел по рекламщикам. Опять на старте – волна энтузиазма. Шесть рекламных агентств подписали с нами договор. О, новый рекламный носитель – классно! Но в итоге ни одно агентство не принесло нам ни копейки. Они просто не понимали, что такое 2ГИС, и постоянно пытались вмешаться в нашу модель: «Как это так – компания размещается в справочнике бесплатно? Нет, давайте хотя бы по 200 рублей брать за право попасть в ваш справочник». У них не укладывалось в голове, что сначала надо создать клиентскую базу, создать пул пользователей, бесплатно приручить рекламодателя, а уже потом зарабатывать на этой модели. В общем, на этот раз мы сами свернули сотрудничество и стали выращивать собственных рекламных агентов.

Нам пришлось пройти весь путь методом проб и ошибок. Мы постоянно учились: сначала делать карту, потом справочник, затем нам пришлось самим продавать рекламу. И кончилось это тем, что мы, наверное, стали единственной компанией в мире, которая всё делает сама. Абсолютно! Всё, что есть в нашем здании, вплоть до дизайна помещений – это только инсорс. У нас вообще нет аутсорса никакого. Так жизнь сложилась. Почему? Потому что никто с нашими требованиями к качеству не может справиться.

Слово «Качество» стало нашей главной мантрой. Мы довольно быстро поняли, что качество информации, предоставляемое системой 2ГИС, является основным критерием ее популярности. Никогда еще никто до нас и никакой сервис по настоящее время не предоставлял и не предоставляет столько точную, полную и актуальную информацию о городах, где мы работаем. Гарантированно найти ближайшую круглосуточно работающую аптеку в вашем районе, ближайший банкомат или кафе, узнать, во сколько открывается ремонт обуви за углом, – быстрое и точное решение простых бытовых задач требует высочайшего качества информации. Мы должны все знать о каждом банкомате или киоске в городе. Каждом заборе и калитке, чтобы к ним пройти кратчайшим путем. Не говоря уже обо всех остальных объектах в городе. О компаниях и магазинах, об СТО и автомойках, о школах и больницах. Абсолютно обо всем, что есть в каждом городе. Такое качество информации можно получить только одним способом – буквально гуляя по улицам и заглядывая в каждую подворотню. Пока никакой робот, никакая IT-технология не в состоянии решить такую задачу. Поэтому мы научились делать это с помощью наших штатных сотрудников.

Мы стараемся все закрывать внутренними вакансиями, искать своих звезд, которых мы сами вырастили и за компетенции которых можем поручиться лично. У нас теперь свой корпоративный университет, все по-серьезному и крайне мало людей с внешнего рынка. Почему? Потому что некоторых специальностей, которые нам нужны, просто не существует, а даже если они существуют, приходится довольно долго человека адаптировать.

Сотворение команды

Настоящий бизнес требует стопудовой вовлеченности. Только если ты сам погружаешься в свое дело всеми своими силами и всем своим временем – проект начинает расцветать. Безусловно, делегировать полномочия можно и нужно. Но для этого ты сам, лично должен найти тех людей, которым ты их будешь делегировать.

У Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому» есть такой тезис: «В первую очередь все правильные люди должны быть на борту». Коллинз, конечно, прав – сначала надо собрать команду, а потом рубить швартовы и отправляться в плавание, но опять же – я так не умею. У меня на практике получается так: я сначала начинаю что-то делать, а уже потом вокруг моей деятельности собирается команда.

На старте мы точно не представляли портреты тех, кто нам нужен. Мы, например, знали, что надо формировать отдел продаж. Кто им должен руководить? Мы приглашали разных людей, но или они уходили, или мы сами с ними расставались. Наконец мы создали такой отдел, сделав ставку на собственных управленцев – людей, которых мы вырастили внутри компании.

Но поскольку мы учились у рекламной индустрии, то и мотивацию продающего персонала выстроили соответствующую – маленький оклад, высокий процент с продаж. А что такое 15 процентов на быстро растущем рынке? Твой продавец через год начинает получать столько денег, что ему уже хватает. Ему не к чему стремиться, и он становится рантье своей клиентской базы. Ребята, которые выросли в этой команде, хорошие, творческие, мы с ними до сих пор в отличных отношениях – они просто уперлись в потолок компетенции. Я говорю: «Нет, друзья, мы не так работаем». А они мне: «А как по-другому? Не нравится? Ну, мы тогда пошли».

Следующая команда состояла из людей с хорошим опытом построения филиальной сети. Но через год снова стало понятно, что это не те люди, они заболели той же болезнью. Человек садится на процент, начинает хорошо зарабатывать, и дальше ты его уже ничем не сдвинешь. А предъявить вроде нечего. Рынок растет, показатели отличные, и любая претензия встречает законное возражение: «Больше 100 процентов роста в год – это мало?!» Да, мало! Но аргументировать нечем. Продуктов аналогичных нет, мы одни на рынке, бенчмарка никакого.

Единственный инструмент как-то стимулировать менеджеров в такой ситуации – срезать процент. А это абсолютно непопулярная мера. Ты вызываешь негатив. Ну, хорошо – срезал. Потом рынок растет, менеджер его догоняет, и снова у него все хорошо. Ты снова режешь. И это постоянная игра в бармалея. Причем в этой игре ты на заведомо проигрышных позициях, потому что все клиенты – они не твои, а менеджера. Это очень опасная ситуация. Ты становишься зависим от своего отдела продаж, владельцем твоей клиентской базы становится не компания, а менеджер по продажам, который абсолютно неуправляем.

С 1999 года мы полностью поменяли две управленческие команды. Первая ушла сама в 2006 году, со второй командой мы уперлись в кризис 2008 года и поменяли 90 процентов управленческого персонала. Это происходило каждый раз, когда очередная команда упиралась в кризис собственной некомпетентности, а перед компанией стояли новые задачи. Приходилось фактически создавать компанию заново, пересобирать все с нуля.

Наконец, в 2007 году мы увидели, что в мире существует модель управления продающим персоналом, которая нам бы подошла. Это рынок FMCG – fast moving consumer goods, быстро оборачиваемые потребительские товары. Пиво, сигареты, всякие сникерсы – здесь, как правило, работает западная технология управления продажами, в которой основной акцент делается не только на плановый ежемесячный результат, но и на ежедневное управление активностями. То есть сегодня ты должен провести столько-то звонков, столько-то встреч, и в результате это должно привести к такому-то результату. Мы попробовали – и все заработало. Но для того, чтобы мы эту технологию разглядели и внедрили, понадобилось несколько лет ошибок и экспериментов.

Искусство быть слабым и глупым

Мне пришлось пройти и через собственный кризис компетентности. Когда-то я понял, что не могу быть главным специалистом по всему. Пока я хотел быть компетентным во всех областях, я постоянно чувствовал: что-то идет не так. Я все пытался дотянуть сам себя до каждого специалиста, чтобы на одном уровне разговаривать со своими подчиненными. А потом я понял, что это не нужно. С точки зрения рациональности гораздо разумнее четко построить команду, которой ты доверяешь, и дать ей возможность действовать. Если управленец не доверяет своей команде, он вынужден пропускать огромный пласт информации через себя, и его мозг просто взрывается.

Какой тут возникает выбор? Либо ты настолько хорошо знаешь предмет и твой подчиненный настолько слабее тебя, что ты всегда в состоянии указать ему на ошибку, но каким тогда суперменом ты сам должен быть? Либо надо набирать в команду людей, которые умней и сильней тебя.

Но универсального ответа, как сформировать такой пул замечательных людей, нет. Я за эти годы лично провел сотни собеседований и одно время за 15 секунд с высокой долей вероятности мог определять, наш это человек или не наш. Этот навык сложно рационализировать. Надо учиться воспринимать слабые сигналы и на их основании принимать решения.

Как полюбить кризис

Если вам кто скажет, что без конкурентов работать легче, – не верьте ему.

Ошибок из-за нехватки конкуренции мы насовершали огромное количество. Но такое состояние рынка нас и поддерживало. Мы были первыми, а вокруг пустейшая поляна. Это сейчас мы с конкурентами дружим, общаемся, смотрим друг на друга. И так легко работать! Посмотрите на «Яндекс. Карты». Они у нас учатся. А Google, как думаете, почему сделал офлайновые карты? Мы с Google начали общаться еще в 2008-м, а в 2010-м поехали к ним в штаб-квартиру в Маунтин-Вью. Там мы довольно подробно обсуждали наши картографические дела: что такое офлайновые карты – прошлое или будущее? Мы-то начинали с офлайна, с настольного компьютера, когда еще даже интернета не было. Офлайн у нас был исторически. И мы очень чутко его понимали, видели нашу нишу не только сейчас, но и в будущем. А гуглоиды нам возражали: «Зачем офлайн? Интернет же вон как развивается, что за ерунда вообще?» И что в итоге? Оба стали делать офлайн – и «Яндекс», и Google!

Нам не везло с конкуренцией, поэтому мы развивались через кризис. Мне пришлось научиться любить кризисы. Вы даже не представляете, как это сложно. Когда ты упираешься в кризис, предыдущая схема рушится. Но у меня никогда не было желания сказать, что все, закрываемся на фиг. Кризис, если его перетерпеть, это всегда топливо для нового рывка. Внутреннее понимание, что нужно что-то поменять, возникает задолго до кризиса. Но ты не можешь продать эту идею своей команде, потому что директивное управление почти никогда не работает, тем более на развивающемся рынке. Все думают: «Да зачем, да и так все хорошо!» А когда идет разрыв между твоим пониманием и пониманием команды, это очень опасно – все впадают в оцепенение. Вот тогда и нужен спасительный кризис. Он создает неотвратимость перемен.

Я сейчас рассказываю своим ребятам, что есть такая легенда. Помните самые быстрые парусники – чайные клиперы? Самые большие рекорды по скорости доставки чая и специй из Индии в Англию были получены тогда, когда корабль ловил попутный ураган. При этом за рулевым стоял вахтенный офицер с заряженным пистолетом, и рулевому под страхом смерти запрещено оборачиваться. Потому что он обернется – а там идет вот такой вал! Вот это наш случай.

Ловушки роста

К 2005 году мы поняли, что растем и растем очень хорошо, но нужно развиваться еще интенсивнее. Вот только мы не знали как. Ответ нашелся сам.

Нас накрыла волна клонирования. Мы к тому времени еще работали только в Новосибирске и вдруг увидели, как в соседних городах наш продукт стали просто внаглую копировать. Мы даже судились по этому поводу. И выигрывали суды, но это, как правило, происходит не быстро. Поэтому решили посмотреть на эту проблему по-другому – как на новую возможность. Благодаря этому пиратству мы осознали, куда идти дальше. Нам стало ясно, что наш продукт настолько интересен, востребован и, в общем-то, несложен (на тот момент, разумеется), что если мы сейчас не начнем экспансию, то просто-напросто упустим возможность.

Действовать надо было быстро, и мы отправились в другие города. Поэтому параллельно мы открыли и филиальную сеть, и франчайзинговую – и начали все это бешено развивать. Разумеется, опять методом проб и ошибок. Но на идеальные поступки у нас просто не было времени. Мы чувствовали, что окно возможностей может закрыться в любую минуту, поэтому глаза боялись, а руки делали.

Логика нашей региональной экспансии была довольно проста: собственные филиалы – это миллионники, а все, что ниже миллиона, – франшиза.

Но франшиза – это только на первый взгляд просто. На самом деле это не легкий бизнес, это просто другой бизнес. Откройте любую книжку по франчайзингу – мы совершили, наверное, все ошибки, которые там описаны.

Мы никогда не занимались активным продвижением франшиз. Даже в выставках всего два раза участвовали, и то для галочки. Сначала у нас даже на сайте не было никакой информации о том, что продается франшиза. Партнеры к нам приходили всегда сами. Просто приезжали люди и говорили: «Ребята, я хочу». А дальше мы уже на них смотрели и думали, нужен ли нам такой партнер или нет.

С первыми франчайзи нам повезло, они успешно работают до сих пор. Да и вообще, нам, как правило, везло с партнерами. Но подбор партнера – это ничуть не проще, чем подбор правильных людей в собственную команду, а может быть, даже сложнее, потому что с ними потом гораздо сложней расстаться. В книжках по этому поводу написаны разные советы и правила, но ошибки все равно будут. И это не страшно. Главное, чтобы ошибок был допустимый процент. Могу назвать типичные сигналы тревоги, на которые нужно обратить внимание, – это когда муж покупает франшизу жене или папа детям.

Франчайзинг – это тоже про вовлеченность в бизнес. Пожалуй, в этом главный критерий. Если человек лично вовлечен, то все будет нормально. Если же он думает, что покупает себе «золотой дождик», – с таким лучше расставаться на старте. У нас было несколько случаев, когда люди нанимали под себя управленцев, то есть становились чистыми инвесторами и отходили от оперативного управления и даже контроля. Чаще всего эта история заканчивалась провалом. А если удавалось вырулить, то лишь благодаря тому, что начинали прислушиваться к советам и рекомендациям управляющей компании.

На десерт Москва

Мы шли в большой бизнес медленно, но верно. Сначала завоевали страну, а потом уже страна завоевала для нас сначала Питер, потом Москву. Просто в регионах сила нашего бренда стала такой, что на вопрос «как вас найти?» все отвечают «посмотрите в 2ГИС». Это уже как «отксерить» или «погуглить» – нарицательное выражение.

У нас уже были миллионы пользователей, они приезжали в столицы, тыкали в знакомое приложение и говорили: «Ну е-мое, приехал в Москву, а продукта нет. Я ж без него как без рук». Так мы поняли, что должны сделать столицу. Это был вызов. Москва для нас осталась последним крупным белым пятном в стране.

Мы прекрасно понимали, что это сложно: самый большой рынок, самый большой город. Но у нас был козырь – вся Россия. Мы сделали Москву в первую очередь для жителей остальной страны. Наши пользователи в этом городе – это люди из регионов. И они же – наши евангелисты и сарафанные маркетинговые агенты. Постепенно они заразят нашим продуктом своих столичных друзей. Так оно и случилось.

Что же касается монетизации, то стартовые инвестиции в Москву окупились достаточно быстро. Филиал стал прибыльным, потому что здесь – федеральные деньги. Мы сфокусировались на крупных рекламодателях, федеральных игроках и стали продавать им страну. Ты приходишь в крупное агентство и говоришь: «Я вам предлагаю всю Россию, миллионы пользователей». Они: «Ого! Почему мы вас не знаем?» Мы отвечаем: «Звоните (например) в Красноярск». Они звонят своим клиентам или в свой филиал, а там: «Да, конечно! Классный продукт, мы все пользуемся». И тогда они нам говорят: «Ну, давайте поговорим».

При этом мы не вкладывали огромные усилия в качество базы данных, чтобы было все идеально. Монетизация Москвы бежала впереди качества самого продукта. И эта стратегия нас подкосила в последний кризис. В 2014 году весь наш крупняк – Apple, Samsung, Coral Travel, многие федеральные компании – все стали сокращать бюджеты. Выручка Москвы упала на 50 процентов за два месяца. Это был хороший урок. Мы поняли, что делать ставку только на крупняк опасно. Нужно наращивать базу столичных пользователей, продвигать в столице свой бренд, диверсифицировать рекламные поступления, наращивать качество самого продукта. Началась очередная перестройка. Осенью 2014 года я стал искать рекламное агентство в Москве, нашел, мы провели рекламную кампанию. В итоге узнаваемость бренда выросла очень прилично. Если в регионах этот показатель у нас 98 процентов, то в Москве под 70 процентов. То есть только 30 процентов могут сказать, что не слышали про 2ГИС ни разу. Теперь Москва для нас такой же город, как любой другой. Здесь тоже нужно внимательно работать.

Война сообщающихся сосудов

Если мне кто-то скажет, что бизнес – это мягкая и приятная дорожка, не верьте. Любой бизнес – это ежедневный стресс. И если ты не можешь защитить себя от этого стресса состоянием драйва, бизнес заканчивается.

У любой компании есть личность, и какая-то часть этой личности должна всегда оставаться вечным стартапом. Всегда есть какая-то устоявшаяся часть бизнеса, а есть надстройка, которая должна быть максимально подвижной и восприимчивой. Потому что рынок может поменяться мгновенно.

Мы в 2ГИС вроде бы прошли фазу классического стартапа. Мы больше не группка людей семейного типа с тотальной погруженностью, когда все хватаются за все и делают то, что могут. Мы уже давно перешли в стадию корпоративного управления. И тут семейные штуки не работают, начинаются другие подходы. Невозможно за завтраком что-то обсудить, к обеду решить, а к ужину запустить. Когда объем задач превышает определенный уровень, семейная компания должна превратиться во что-то другое. Но при этом очень важно в этом «чем-то другом» не погрязнуть, сохранить свежесть восприятия мира и контакт с реальностью.

У нас в компании несколько производственных культур. Первая – это отделы продаж, такая и очень активная армия. Вторая – производство, картографы, у них совершенно другой менталитет – очень кропотливая работа только на своем рабочем месте. Есть колл-центр с поминутным KPI. У нас есть айтишники и разработчики, у которых свободный график. И плюс у нас есть классический менеджмент. По мере роста все эти культуры нужно было как-то совместить и подружить. В какой-то момент в Новосибирске у нас было семь офисов, и корпоративная культура стала «разъезжаться».

Поездив по миру, мы поняли, что в IT современный тренд – фановые офисы. Мой сын предложил в порядке эксперимента сделать небольшой дизайнерский офис для программистов. Им это понравилось, но от остальных мы получили тогда уйму негатива: эти бездельники там на самокатах катаются, а мы в обычном офисе торчим!

Каждому из сообщающихся сосудов кажется, что у него уровень выше. Так и в компании. Нам стоило чудовищных усилий доказать, что важны все и если провиснет хотя бы один элемент нашей культуры, пропадут все. И вот мы съехались в один офис, сделали его в дизайнерском стиле, все инсорс, много сотрудников так или иначе участвовали в его оформлении. Куча мероприятий, большая работа по формированию коллектива, чтобы все поняли, что важен каждый.

Работать ручками

У некоторой части моей команды время от времени возникает страх, что сейчас придет какой-то глобальный сервис и всех нас съест. Это тот самый страх рулевого, за которым идет ураган. На этапе привлечения инвестиций мы даже ездили в Берлин к Оливеру Самверу из Rocket Internet, он известный специалист по клонированию бизнесов. Его первый вопрос был: «А почему “Яндекс” не может скопировать ваши технологии?» И действительно – почему? Ведь формально мы не сделали никаких таких фантастически прорывных технологий.

Я и сам не сразу смог ответить на этот вопрос, но в конце концов сформулировал это для себя так: потому что «Яндекс» и Google – это IT-компании в чистом виде. А мы создаем IT-продукт, но как бизнес мы не совсем IT-компания. Мы зарабатываем не только алгоритмами. Мы работаем руками. Весь наш бизнес построен на управлении людьми. И это наша базовая компетенция. Такого, как правило, нет в IT-компаниях.

Наш самый большой конкурент – не карты, а большой поиск. По сути дела, мы предоставляем людям поисковую машину, работающую офлайн, только в сегменте локального поиска. То есть не в глобальном мире и не в глобальной паутине, а именно local search: что вокруг меня расположено, что я хочу получить?

Есть такой анекдот: советское образование – это ничего обо всем. А западное – все ни о чем. Вот так и у нас. Поисковые системы недостаточно обо всем. А мы очень глубоко, но только в маленьком сегментике. Чтобы им нас здесь догнать, им нужно сделать весь тот наш технологический айсберг, который со стороны не видно. А они слишком велики для этого.

Одно время в мире было паническое настроение, что большой поиск все съест. Ничего подобного! Прошло два-три года, и local search – продукты опять поперли в гору. А мы, естественно, от простого справочника теперь переходим в более современную сферу – к конкретным услугам. Например, у нас теперь можно вызвать такси. Сейчас с нами работает Gett и другие сервисы и получают приличное количество заказов от наших пользователей. У нас размещается «Диливери клаб» – висит его реклама, и тут же через нее можно заказать еду. Прекрасные результаты дает партнерство с «Профи.ру». Через них можно записаться на прием к врачу. Эта модель прямых услуг у нас продолжает развиваться, какие-то штуки мы будем делать и сами.

Наш бизнес – это просто совокупность хорошо настроенных элементов. Он весь держится на «последней миле» качества и усилий. Да, гиганты пытаются нас копировать. Но что такое копирование? Можно повторить все в мельчайших подробностях, но при этом ты должен дойти до уровня мастера, а потом пойти дальше, если мастер остановился. А если мастер не остановился, ты всегда будешь за ним повторять.

Поэтому нас можно выбить с рынка только в одном случае – если мы сами остановимся в развитии. Но пока этого не произошло, мы всегда будем на шаг впереди. Или хотя бы на полшага.