Искусство контроля. Как управлять организациями и бизнес-процессами со знанием дела

• Зацикленность на формальной регламентации. В каком-то смысле это дискуссионный вопрос. Есть подозрения, что с данным пунктом согласятся многие российские управленцы. Так или иначе, в любом регламенте практически невозможно прописать, условно говоря, все правила на любой случай. Например, на случай возникновения «черных лебедей»^[27], когда может возникнуть необходимость действовать здесь и сейчас вопреки существующим процедурам или вообще при их отсутствии. Да что там «черные лебеди»! Порой бывает и так, что нужно срочно заключить вполне банальный договор^[28], но необходимо выполнить массу формальных процедур, которые никак не способствуют эффективности сделки и управлению ее рисками. Отсюда следует вывод, что целесообразность создания и обновления обширного и детализированного регламента контроля или бизнес-процесса не всегда очевидна. Вообще, полномочия на принятие решений должны основываться не на регламенте, а на перечне полномочий конкретной должности или подразделения. Это означает, что процедуры контроля должны быть регламентированы в первую очередь не с точки зрения максимально полного перечня действий в рамках конкретного контроля, а с точки зрения ролей участников контрольной процедуры и соответствующих данным ролям полномочий. Но регламентация небесполезна. Необходимо искать баланс между детализацией регламентов и динамикой содержания и структуры контроля или бизнес-процесса, а также временем, необходимым на изменение самих регламентов. Проще говоря, более динамичные контроли или бизнес-процессы должны регламентироваться более укрупненно, то есть иметь уклон в сторону описаний «что делать» вместо «как делать». Также надо понимать, что полное пренебрежение прописанными процедурами является недопустимым. Например, пресловутый фактор срочности при выполнении бизнес-процессов, который часто является предлогом для отказа от выполнения отдельных процедур контроля. По-хорошему все подобные ситуации необходимо документировать/фиксировать и впоследствии анализировать, в том числе на предмет возможности регламентации, пусть даже и постфактум. Просто иначе срочность как причина будет использоваться вдоль и поперек, вне зависимости от реальной ситуации.

• Организации над законом. Для таких организаций «дышло» закона всегда поворачивается в нужную для них сторону. В данном случае под такими организациями подразумеваются все экономические субъекты, которые активно используют так называемый административный ресурс и широкий набор внерыночных конкурентных преимуществ (например, «организация над законом» может сначала получить лицензию, а потом предоставить нужные документы, тогда как для остальных организаций такой расклад невозможен в принципе). В большинстве случаев «надзаконными» являются крупные (как в абсолютном, так и в локальном смысле) организации, практикующие лоббизм своих интересов, а также монополисты (конкретные примеры вы легко назовете сами). Функционирование по особым внерыночным правилам с определенной вероятностью приводит к выработке особых качеств и навыков у сотрудников таких организаций, которые бесполезны в условиях реальной рыночной экономики. Это отчасти и есть та причина, по которой ряд российских компаний не способен работать за рубежом, пытаясь конкурировать с западными компаниями не то, что на их территории, но даже и на нейтральной территории (например, в стране отличной от страны основного базирования конкретной западной компании). Особенно печальна судьба сотрудников организаций над законом, основной опыт которых целиком или практически целиком связан с работой в таких организациях. В большинстве случаев этих людей невозможно переучить, особенно после прохождения определенной критической точки, например возраста, физического состояния, эмоционального настроя и т. д. Что касается системы управления организаций над законом, то так как они чаще всего работают в псевдорыночных условиях, менеджмент таких организаций приобретает псевдоэффективные управленческие навыки с точки зрения реальной рыночной экономики. Управленческие способности менеджмента организаций над законом мутируют – с каждым годом закрепляются компетенции, абсолютно неприменимые для работы в нормальных экономических условиях^[29]. Учитывая, что такие организации работают уже достаточно давно, высока вероятность того, что большая часть их менеджмента уже приобрела несовместимые с эффективным управлением компетенции. Дурной пример заразителен, и не исключено, что деструктивный подход к управлению уже начинает распространяться в среде организаций, работающих пока в более или менее конкурентных рыночных условиях. Особенно по мере того, как туда проникают люди из организаций над законом.

• Сверхприбыльный бизнес. Ключевым признаком таких организаций является величина финансового результата их деятельности, который существенно превышает некий средний уровень для организаций с сопоставимыми параметрами в схожих экономических условиях. В целом для экономических условий нашей страны это могут быть организации, у которых, например, показатель EBITDA составляет 20 % и более. Это очень специфичное, но очень реальное ограничение. На практике оно действует в 100 % случаев. В каком-то смысле все очень логично. Когда ваш бизнес без особого напряжения приносит существенную прибыль, заниматься каким-то там контролем – значит усложнять свою жизнь. Зачем что-то улучшать, если «горшочек варит» невзирая ни на что? Можно в течение пары лет пригласить к себе трех разных консультантов для анализа одной темы, заплатить им несколько десятков миллионов долларов, но в результате не менять ничего^[30]. Хотя все консультанты как один рекомендовали как можно скорее начать перемены. И кстати, что симптоматично, как только EBITDA обрушивается, начинаются лихорадочные поиски рецептов ее восстановления^[31]. Хотя она обрушивается именно потому, что были проигнорированы многие выводы тех самых опытных консультантов^[32].

• Соотношение затраты/выгоды^[33]. Ряд сложностей при построении СВК многие хитрые управленцы пытаются представить как ее недостатки, однако это – банальная манипуляция. Во-первых, не всегда просто ответить на вопрос, что было бы, если бы конкретного контроля не было или, наоборот, если бы он существовал. Мы никогда не сможем в реальности прожить одну и ту же ситуацию дважды, но с разными условиями. Моделирование или сопоставление прошлого с настоящим дает лишь приблизительную оценку с различной степенью точности, и любой вменяемый управленец должен это правильно интерпретировать, а не просто вопрошать «да как можно?!». Во-вторых, чаще всего во многих организациях контроль конкретного бизнес-процесса имеет естественную тенденцию к определенному утяжелению и усложнению. Это происходит потому, что с одной стороны, бизнес-процессы меняются в ответ на воздействие СВК (помимо изменений по другим причинам), а с другой – контроль всегда испытывает противодействие со стороны сотрудников с тонкой душевной организацией (часто чем больше контроль попирает личный комфорт и благополучие, тем она тоньше). Приходится начать контролировать то, что ранее в этом не нуждалось. В-третьих, при внесении изменений в СВК не всегда получается добиться оптимальности с первого раза. То изменения работают не так, как задумано (что-то упустили на этапе тестирования контроля), то изменения оказываются слишком сложны (не угадали на этапе планирования и разработки), то на изменения система оперативно вырабатывает «иммунитет» (может быть как неожиданностью, так и ожидаемым результатом). В этом смысле правило внесения изменений в СВК достаточно простое – СВК любого бизнес-процесса необходимо менять до тех пор, пока не будет достигнуто максимально возможное состояние адекватности и эффективности контроля и при этом выгода от изменений будет превышать затраты, связанные с ними. По этой причине, условно говоря, эволюционное (да, именно методом проб и ошибок) развитие СВК – это нормально (хотя бы потому, что в ответ на изменения СВК может меняться сам бизнес-процесс, что может вызвать необходимость продолжить изменения СВК). Регулярная переоценка соотношения затраты/выгоды для конкретного контроля разумна и целесообразна (до и после очередного блока изменений). Все это в первую очередь связанно с многофакторностью как внутренней, так и окружающей среды организации. Это объективная реальность и, мягко говоря, не прав тот, кто бросается фразами вроде «А раньше не могли придумать?!». Создание эффективной СВК требует времени, сил и средств, но и окупается с лихвой.

• Парадокс контроля. Данный парадокс заключается в вопросе – кто и как будет контролировать тех, кто контролирует? Каждый контроль в любой организации – это такой же бизнес-процесс, как и остальные. Каждый контроль, будучи бизнес-процессом, требует своей системы контроля. Парадокс контроля существует в двух плоскостях. С одной стороны, это контроль силами менеджмента внутри самого бизнес-процесса. Маловероятно, что менеджмент будет использовать более-менее сложные методы, скажем, двойного контроля (перепроверки, сверки и т. д.). В большинстве случаев для этих целей используется экспертная оценка (наиболее распространенный формат – разнообразные по формату совещания). Как уже упоминалось выше, менеджмент часто склонен контролировать то, что считает целесообразным, основываясь на своем понимании целесообразности. Это касается и выбираемых им методов контроля. С другой стороны, существует внешний (по отношению к владельцам бизнес-процесса) контроль, осуществляемый специализированными подразделениями, например службой экономической безопасности, внутренним аудитом и другими подобными структурами. Именно здесь и возникают самые нетривиальные вопросы. На каком основании мы можем доверять результатам работы подобных структур? Каким образом они обеспечивают качество своей работы? Как определить, кто прав при возникновении спора – менеджмент или специализированное подразделение? В итоге мы получаем множество ситуаций, когда при разногласиях между менеджментом и специализированными подразделениями руководство часто принимает сторону именно менеджмента. Хотя нередко заблуждается именно последний (отдельный вопрос – насколько такое заблуждение искренне). При этом страдает СВК бизнес-процесса, а менеджмент в дальнейшем все свои промахи списывает на внешние обстоятельства. Ничуть не лучше ситуация, когда специализированные подразделения «продавливают» свои решения (часто опираясь на личный авторитет и влияние на руководство со стороны отдельных сотрудников), которые либо сами по себе ущербны, либо дискредитируются менеджментом в процессе реализации. Особенности взаимодействия собственников организации, совета директоров, менеджмента и специализированных структур разберем более подробно в главе «Теория принципала-агента и СВК».

Приведенный перечень ограничений, оказывающих негативное воздействие на эффективность СВК (а порой и на само ее существование), не является исчерпывающим, но, как говорится, начало положено. Важно понимать, что каждое ограничение обладает самостоятельной силой воздействия, и при наличии нескольких сразу их воздействие взаимоусиливается, создавая деструктивный синергетический эффект. Кроме того, имейте в виду, что каждое ограничение способно обрастать рядом побочных эффектов, создающих свои ограничения. Например, организации над законом и организации, зарабатывающие сверхприбыли, часто заполнены, скажем так, сотрудниками «с альтернативными характеристиками» – например, родственниками и знакомыми руководителей. Случается, что такие «альтернативные» сотрудники способны вполне достойно выполнять свои обязанности, но несколько чаще все совсем наоборот – их обязанности выполняют другие, рядовые сотрудники. Мало того что организация платит заработную плату, условно, 100 сотрудникам, а работают только 50, так и еще она вынуждена испытывать на себе управленческие озарения «альтернативно одаренных персонажей», если вдруг им доведется встать у руля пусть даже второстепенного бизнес-процесса. И это еще не самый плохой сценарий развития событий.

В завершение данной главы имеет смысл дать оценку каждому из упомянутых ограничений, а также определить основные меры воздействия на них с целью ослабления их влияния на эффективность СВК.

Оценка ограничений приведена в табл. 1. Каждое ограничение оценивается по трем параметрам – значимость, управляемость и распространенность. Эти параметры имеют следующие значения:

• Значимость – степень воздействия ограничения на эффективность СВК.

• Управляемость – возможность влиять на ограничение для ослабления его деструктивного потенциала.

• Распространенность – вероятность возникновения ограничений в конкретной организации.

Используется следующая шкала значений – высокий (темный цвет), умеренный (серый) и ограниченный (белый). Обратите внимание, что как минимум ограничения с оценками «высокий» и «умеренный» способны в одиночку серьезно нарушить эффективную работу СВК.

Таблица 1

Примечание: немного упрощенно, но все же – обратите внимание, что темный цвет это, условно говоря, хорошо только в случае управляемости, так как он означает сопоставимо максимальную управляемость.

Любая СВК в определенной степени способна противостоять влиянию ограничений. Успешность такого противодействия зависит от многих факторов, в том числе и от того, что сами владельцы СВК^[34] могут сделать, чтобы, так сказать, их жизнь заиграла яркими красками. Помимо этого, организация может использовать множество других методов и подходов к устранению имеющихся ограничений, оказывающих деструктивное воздействие на СВК. Так или иначе, мы будем периодически возвращаться к этой теме на протяжении всей книги. А пока давайте посмотрим, что мы можем сделать в глобальном смысле (см. табл. 2).

Таблица 2^[35]

Как видно из табл. 2, к числу основных методов воздействия на ограничения относятся:

• Личный пример – не только декларация определенных принципов, но и следование им.

• Поиск примеров – другими словами, формирование доказательной базы за счет внутренних и сторонних примеров успешной деятельности.

• Поиск и совместные действия с единомышленниками – взаимодействовать, особенно на первых порах, лучше с людьми, разделяющими ваши убеждения.

• Пропаганда – последовательное и продолжительное убеждение обладает мощным потенциалом, вспомните Катона Цензора и его «Carthago delenda est»^[36].

• Обучение – знания многих управленцев о СВК не всегда достаточны. Узнавание и понимание облегчает принятие^[37].

• Пилотные проекты с участием заинтересованных сторон – часто это является продолжением взаимодействия с единомышленниками, только здесь уже от слов переходят к делу, то есть внедрению СВК на практике.

• Использование методов управления вариативностью бизнес-процессов – более подробно о данных методах см. главу «Управление вариативностью бизнес-процессов».

Ряд методов может показаться излишне идеализированным. Но необходимо понимать, что в преодолении ограничений не всегда нужен штурм, а, скорее, длительная осада. Использование агрессивных методов (наказание, принуждение и т. д.) иногда оправданно, но способно вызвать сильное и, главное, эмоциональное противодействие (то есть балансирующие петли обратной связи, подробнее в главе «Теория систем и СВК»). В общем, как говорил Мао Цзэдун: «Шаг за шагом мы достигнем великой цели!»^[38].

Теория принципала-агента и СВК

Система управления в любом экономическом субъекте выстраивается, в том числе, в соответствии с определенной иерархией, присущей данному субъекту. Каждый экономический субъект преследует определенные цели. Часто для достижения поставленных целей на вершине иерархии экономического субъекта формулируют задачи для выполнения нижними его уровнями. В экономической теории такие отношения изучаются в рамках теории принципала-агента^[39]. По данной теории, субъект, осуществляющий постановку задачи для выполнения, называется принципалом, а субъект, которому поручается выполнение, – агентом. Сам процесс взаимодействия принципала и агента связан с необходимостью управления многочисленными аспектами данного взаимодействия, определяющими эффективность функционирования конкретного экономического субъекта. Теория принципала-агента как раз и изучает особенности такого взаимодействия для определения оптимальных подходов к управлению его аспектами. Взаимодействие контролирующего и контролируемого очень часто протекает по логике теории принципала-агента, и по этой причине очень важно понять ее основное содержание и ключевые выводы.

Из содержания теории принципала-агента можно сделать ряд полезных практических выводов для целей построения эффективных СВК. Собственно, и сами авторы теории, и их последователи были (и есть) озадачены поиском решений проблем управления и дополнительных издержек, чаще всего связанных с отделением функции контроля от функции владения объектом контроля (separation of ownership and control, англ.). Так как принципал дает поручение агенту, то для его выполнения он делится с ним полномочиями на принятие решений и осуществление контроля. Основная проблема заключается в том, что агент далеко не всегда действует в интересах принципала. Порой он даже стремится действовать только в своих интересах. Данная ситуация усложняется тем, что проблемы взаимодействия принципала и агента могут быть решены лишь до определенной степени. То есть абсолютного решения либо не существует, либо оно сопряжено с такими издержками, что лучше остановится на промежуточном решении. С другой стороны, последнее намного лучше, чем полное отсутствие попыток решения. Давайте представим ситуацию, когда владелец компании нанимает генерального директора (усугубим – и даже не проверяет его персональные данные), дает ему полный карт-бланш на управление компанией, а сам… оставляет средства связи в офисе и уезжает в трехлетнюю кругосветную экспедицию (хотя для проявления последствий так много времени не потребуется). Да, и дело происходит в России (хотя уверен, что в других странах – примерно также). В общем, такому владельцу лучше обратно не возвращаться, чтобы как минимум не портить себе настроение. Разумеется, описанный пример очень утрирован^[40]. Но даже при наличии различных механизмов контроля агента со стороны принципала далеко не всегда удается обойтись без недопустимых (для принципала) прямых и косвенных издержек, связанных с их взаимодействием. В силу сложившихся систем управления избежать проблем взаимодействия принципала и агента просто невозможно. Остается только одно – пытаться найти оптимальное решение.

Задача данной главы состоит в анализе особенностей взаимодействия принципала и агента и методов решения проблем, возникающих в процессе такого взаимодействия. Разумеется, осветить все аспекты данной теории не получится. В первую очередь мы сфокусируемся на аспектах, имеющих отношение к СВК, что и является основной целью данной книги. А начнем мы с анализа схемы, изображенной на рис. 1.

Основой данной схемы являются три основных шага при взаимодействии принципала и агента – выбор агента, заключение договора с агентом и исполнение договора агентом^[41]. Перед тем как двигаться дальше, хотелось бы привлечь ваше внимание к тому, что объединяет все элементы схемы. Это – асимметричность информации. Данное явление настолько фундаментально и многообразно, что его изучению посвящены работы многих ученых, вплоть до лауреатов Нобелевской премии^[42]. В данной книге нас больше интересуют именно практические аспекты асимметричной информации. Смысл данного понятия заключается в том, что при взаимодействии двух и более субъектов один из них всегда будет более осведомлен о предмете их взаимодействия по сравнению с другим. Классическим примером данной истории является взаимодействие акционеров компании и менеджмента. Такая ситуация порождает различные варианты развития событий, однако в большинстве случаев субъект, обладающий более полной и качественной информацией, так или иначе использует ее для достижения личного успеха. И в основном не стремится поделиться ни информацией, ни, тем более, личным успехом с окружающими. Работа многих ученных и исследователей по данной теме как раз и заключается в поиске методов и средств, с помощью которых можно обеспечить хоть какой-то баланс в ситуации с асимметричной информацией. И как показывает практика, это весьма нетривиальная задача.