Карьера без границ. Как стать свободнее и смелее идти своим путём

Компетенции

Компетенции человека отвечают за то, каким образом он достигает результата. Компетенции бывают разные, но в менеджерской практике ключевыми являются несколько: стратегическое мышление, умение вдохновлять команду на достижения, инновационность, умение убеждать без прямой власти.

Два главных вопроса в сфере лидерских компетенций – каковы лидерские компетенции будущего и как их измерить. Первый вопрос важен, потому что компетенции нельзя купить, их можно лишь осознанно строить, и на это уходит время. Второй вопрос неизбежно следует из истины, которая гласит: «Вы не можете улучшить то, что вы не можете измерить».

Краткий пример: в настоящее время считается, что одна из важнейших компетенций будущего – способность к изменениям. Это непростое умение даже на самом базовом, личном уровне, где она расшифровывается как позитивное отношение к изменениям, умение постоянно учиться, готовность выходить из зоны комфорта. А на более высоком, организационном уровне эта компетенция становится еще сложнее и означает умение эффективно вести других людей через постоянные изменения.

Второй пример компетенций будущего – это так называемые цифровые навыки: понимание того, что представляют собой цифровые технологии и как они могут влиять на ваш бизнес. И речь здесь идет не об обычной компьютерной грамотности – это серьезное понимание того, какие новые конкуренты могут возникать за счет цифровизации, как она влияет на операционную эффективность, как меняется работа с потребителем за счет цифровых технологий и т. п.

Особая разновидность компетенций – лидерские навыки. Это то, как вы умеете, любите и можете управлять другими людьми. Здесь важно, насколько ваши лидерские навыки соответствуют трендам управления людьми сегодня и будут ли соответствовать в ближайшем будущем.

В качестве примера могу привести такую важную для лидера личностную характеристику, как уровень эмпатии. Еще совсем недавно для того, чтобы считаться сильным руководителем, было достаточно владеть директивными методами управления людьми – уметь ставить цели, отслеживать их выполнение, организовывать людей на достижение результата в формате императивных указаний «делай, как я сказал», рационально и без оглядки на эмоции сотрудников. Этот стиль отлично работает, когда нужно быстро выполнить понятную задачу – в предсказуемом контексте (рынок растет, нужно захватывать его долю через мощную дистрибуцию товара) или в ситуации кризиса (надо спасаться и для этого быстро сокращать расходы). Но когда изменения становятся нормой, нужно постоянно что-то придумывать и внедрять, и здесь директивными методами не обойдешься. К тому же в современных трудовых коллективах, как правило, представлено уже три, а то и четыре поколения с совершенно разным опытом и непохожими ценностями, и руководить такими командами нельзя без понимания этих различий. Вот почему сегодня нужны эмпатические лидеры, которые умеют не гнать людей к цели строем, а искусно работать с эмоциями и мотивациями подчиненных, вовлекая их, вдохновляя и очень мягко подталкивая – так, чтобы они даже не ощущали этих толчков. Это сложный навык, и с ним нужно работать осознанно, часто – с помощью коучей.

Детальное описание компетенций будущего выходит за рамки этой книги. Здесь хочу посоветовать одно – составьте список компетенций, которые нужны вам для роста, а для этого поговорите с руководством, с вашим HR-партнером, с консультантами, изучите литературу. И конечно, изучайте себя – какие компетенции у вас уже есть, на каком уровне? Если в компании есть программа оценки компетенций – включитесь в нее, если нет – потратьте деньги на то, чтобы пройти тестирование у внешних экспертов. В крайнем случае попробуйте бесплатные тесты – лучше иметь хоть какую-то информацию, которую можно критически разобрать, чем никакой.

Заведите привычку регулярно проводить аудит актуальности ваших навыков и строить программу развития, чтобы дополнить или изменить текущий набор компетенций.

Опыт

Опыт – это то, что вы делали. Не любой опыт одинаково ценится рынком, на «стоимость опыта» влияет текущее состояние экономики и конкретных компаний. В период кризиса важно одно, во время роста – совсем другое. Для компании с локальными амбициями ценны одни виды опыта, для компании, которая собирается выходить на глобальные рынки, – совсем другие. Поэтому очень важно время от времени проходить аудит своего опыта на предмет его конкурентоспособности и востребованности. При этом включайте структурное мышление и думайте о том, какой опыт нужно получить, чтобы повысить свою профессиональную ценность и чтобы он вел вас к главной профессиональной цели. А затем решайте, каким образом вы будете получать такой опыт.

Допустим, вы финансовый директор и хотите стать генеральным директором. Такой сценарий встречается довольно часто, но чтобы добиться этой цели, вам нужно обзавестись вполне определенным опытом – например, реализации больших стратегических инициатив. Такой опыт может у вас быть, если вы возглавляли процесс выхода на IPO, отвечали за серьезную стратегическую сделку по слияниям и поглощениям или вели значимый в масштабах компании проект по повышению операционной эффективности. Иными словами – если вы совершали действия и добивались результатов, которые могут продемонстрировать собственникам или совету директоров, что такой финдиректор, как вы, может стать успешным генеральным директором.

Если сейчас вы на месте, где подобный опыт получить нельзя, то нужно определить компании, где это возможно, и постараться во что бы то ни стало перейти в одну из них.

Еще одна составляющая опыта, который необходим финансовому директору для того, чтобы стать генеральным, – коммуникации. Гендиректор очень много коммуницирует, как внутри, так и вне компании. Финансовые директора далеко не всегда обладают необходимыми навыками общения, поэтому их нужно целенаправленно получать и применять на практике, тем самым осознанно делая их видимыми.

Другим примером, когда для достижения следующих карьерных целей необходимы анализ и накопление опыта, является стремление сделать глобальную карьеру. Очевидно, что для этого необходимы навыки, связанные с работой за рубежом, в международных проектах и командах. Любой опыт, который вы можете получить, оставаясь в нынешней роли, но выходя за пределы текущей географии, серьезно увеличивает ваши шансы на глобальную карьеру. Поэтому смотрите, что ваша компания может предложить в этой области, и старайтесь участвовать в таких проектах. Если такой практики нет и в перспективе не планируется, осознанно меняйте компанию на такую, которая практикует вовлечение сотрудников в работу на других рынках и перемещения в глобальные подразделения.

Для аудита своего опыта полезны любые фокусные беседы с руководителями, с HR-специалистами вашей компании и, конечно, с внешними карьерными советниками, которые могут вас сориентировать в том, что происходит на рынке и насколько ваш опыт востребован сейчас и будет востребован в среднесрочном будущем.

Чтобы избежать невостребованности в будущем, не забывайте наблюдать за актуальными тенденциями. Не находится ли ваша профессия под угрозой вытеснения автоматизацией, цифровыми технологиями или вследствие организационных изменений?

Например, еще пять лет вполне востребованной в бизнесе была должность главы по стратегии, теперь же ее, за редкими исключениями, практически не встретишь. Теперь стратегическое мышление должно быть развито у всех топ-менеджеров как одна из ключевых компетенций, а разработка стратегии стала прямой задачей генеральных директоров, которые, в свою очередь, часто заказывают ее компаниям стратегического консалтинга – либо глобальным, таким как McKinsey, BCG и Bain, либо локальным.

Есть мнение, что в скором времени будет передана в бизнес HR-функция и любой управленец должен будет обладать навыками HR-менеджера. Останутся только экспертные HR-роли – специалисты по вознаграждению, трудовому администрированию, обучению и т. п., а роль HR-директора либо трансформируется в переходящую проектную роль, либо будет распределена среди других членов топ-команды, либо станет одной из «шапок» генерального директора.