Читать книгу: «Полевой коучинг как система профессионального развития территориальной команды по продажам. Практический курс для менеджеров», страница 2

Андрей Бычков

Шрифт:

• Лидер – профессиональное развитие и мотивация команды;

• Лидер – развитие лояльности клиентов на территории;

• Лидер – выполнения плана продаж;

• Лидер – выполнение плана личным примером работы с клиентами

15. В чем менеджер —лидер видит механизм развития бизнеса на территории?

Варианты ответа:

• Выполнение количественных KPIs территориальной команды

• Выполнение качественных KPIs территориальной команды

• Рост лояльности клиентов продвигаемому продукту компании

• Рост лояльности команды своей компании

• Рост профессиональных навыков территориальной команды

16. Какой способ (инструмент воздействия) должен, в первую очередь, использовать региональный менеджер для возвращения представителя к корпоративному стандарту визита, в случае отклонения от него?

Варианты ответа:

• Административная власть

• Личный пример

• Убеждение через потребность сотрудника

17. Для чего региональному менеджеру нужна Матрица Эффективности?

Варианты ответа:

• Оценка сотрудника

• Оценка территориальной команды

• Управление профессионализмом сотрудника

• Управление профессионализмом территориальной команды

• Управление мотивацией сотрудника

• Управление мотивацией территориальной команды

• Управление системой отчетности CRM

18. Какова основная цель полевого коучинга в работе с такими категориями сотрудников, как ВДОХНОВЛЕННЫЙ НОВИЧОК и РАЗОЧАРОВАННЫЙ ДИЛЛЕТАНТ?

Варианты ответа:

• Повышение мотивации

• Повышение профессиональных навыков

• Удержание мотивации

• Удержание профессиональных навыков

19. Какова основная цель полевого коучинга в работе с такими категориями сотрудников, как УСТАЛЫЙ МАСТЕР и ОТЛИЧНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ?

Варианты ответа:

• Повышение мотивации

• Повышение профессиональных навыков

• Удержание мотивации

• Удержание профессиональных навыков

20. Что означает фраза «продать» торговому представителю необходимость развития какого-либо навыка?

Варианты ответа:

• Показать профессиональные и личные риски от слабого развития навыка

• Показать профессиональные и личные преимущества от развития навыка

• Показать профессиональные и личные выгоды от развития навыка

• Показать вариант административного наказания за слабый навык

«КЛЮЧИ» ДЛЯ ПРОВЕРКИ ПРАВИЛЬНОСТИ ОТВЕТОВ*:

*В ходе проверки правильности Ваших ответов призываю Вас быть максимально объективным. Для этого обращаю внимание, что здесь и далее в данном курсе:

• правильные ответы в «ключах» выделены жирным шрифтом;

• количество вариантов для выбора правильного ответа ограничено, поэтому большее или меньшее количество выбранных Вами вариантов для ответа на конкретный вопрос следует трактовать как ошибку/неточность в ответе на данный вопрос;

• в случае, если правильный ответ (=100%) состоит из нескольких вариантов ответа, каждый правильный вариант ответа содержит свой процент «правильности», что позволяет Вам понять степень (=%) Вашей эффективности в ответе на вопрос;

• В случае большого количества несовпадений с приведенными вариантами ответа, рекомендую Вам повторно изучить Главу №1.

1. Какой процент (от общего рабочего времени) проводит в поле на двойных визитах менеджер – лидер при наличии территориальной команды?

Варианты ответа (не более двух вариантов ответа):

• 20%

• 30%

• 40%

• 50% (=40% правильного ответа)

• 60% (=60% правильного ответа)

• 70%

• 80%

2. Какова оптимальная частота двойных развивающих МП визитов для менеджера – лидера (не более двух вариантов ответа)?

Варианты ответа (не более двух вариантов ответа):

• раз в 5—6 мес.

• Раз в 4 мес.

• Раз в 3 мес.

• Раз в 2 мес. = 30%

• Раз в 1,5 месяц = 70%

• Раз в мес. – 80%

• Раз в 3 недели = 60%

• Раз в 2 недели = 30%

• Раз в неделю=10%

3. Что обеспечивает СИСТЕМНЫЙ характер работы РМ при реализации коучинга (несколько вариантов правильного ответа)?

Варианты ответа (не более 3-х вариантов ответа):

• Связь с заработной платой

• Связь с карьерным ростом =30%

• Связь с бонусом – 25%;

• Связь с динамикой развития профессиональных навыков/компетенций – 15%

• Связь с ежегодной аттестацией – 30%

4. Укажите основные элементы механизма (=шестеренки) совместных двойных визитов регионального менеджера с представителем компании и основных процедур в компании, повышающего эффективность полевого коучинга компании:

Варианты ответа:

• Оценка навыка по итогам двойного визита=15%

• Привязка навыка к компетенции=15%;

• Ежегодная аттестация=15%;

• Бонусная программа=15%;

• Программа карьерного роста=15%

• Наставничество в территориальной команде=15%

5. Что такое ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПТЕНЦИЯ сотрудника?

Варианты ответа (не более 3-х вариантов ответа):

• Это группа разных навыков

• Это группа однородных навыков=33%

• Это группа разных техник/приемов

• Это группа однородных техник/приемов=33%

• Это функциональная обязанность=33%

• Это умение продавать

6. Выберите названия профессиональных компетенции представителя компании:

Варианты ответа (не более 3-х вариантов ответа):

• Совершать продажи

• Задавать вопросы

• Активное слушание=33%

• Ориентированность на клиента=33%

• Преодолевать возражения клиента

• Нацеленность на результат=33%

7. Что такое ФОКУСНЫЙ навык для торгового представителя компании?

Варианты ответа (не больше 2-х вариантов ответа):

• Один из навыков, образующих компетенцию торгового представителя;

• Важный/ключевой навык компетенции торгового представителя

• Приоритетный для отработки навык

• Навык, требующий отработки в ближайшее время

• Навык, требующий развития

8. Выберите краткосрочную потребность торгового представителя компании:

Варианты ответа (не более 2-х вариантов ответа):

• Карьерный рост;

• Бонус /денежная премия

• Прохождение испытательного срока

• Авторитет/лидерство в команде

• Саморазвитие

9. Выберите долгосрочную потребность торгового представителя компании:

Варианты ответа (не более 3-х вариантов ответа):

• Карьерный рост;

• Бонус /денежная премия

• Прохождение испытательного срока

• Авторитет/лидерство в команде

• Саморазвитие

10. Сформулируйте наиболее важную, на ваш взгляд, потребность представителя, работающего в компании не более 3-х месяцев:

Варианты ответа:

• Карьерный рост;

• Бонус /денежная премия

• Прохождение испытательного срока=100%

• Авторитет/лидерство в команде

• Саморазвитие

11. Сформулируйте наиболее важную, на ваш взгляд, потребность представителя, работающего в компании более 3-х лет

Варианты ответа (не более 2-х вариантов ответа):

• Карьерный рост=60%;

• Бонус /денежная премия

• Прохождение испытательного срока

• Авторитет/лидерство в команде=40%

• Саморазвитие

12. Что такое динамика профессионального развития торгового представителя?

Варианты ответа (не более 2-х вариантов ответа):

• Изменение профессиональных навыков за временной период

• Рост профессиональных навыков=40%

• Скорость роста профессионального навыка за временной период=60%

• Соответствие корпоративному стандарту компании

13. Навыки/признаки каких КОМПЕТЕНЦИЙ торгового представителя проявляются на этапе визита РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЕМ КЛИЕНТА?

Варианты ответа (не более 4-х вариантов ответа):

• Работа с информацией=25%;

• Ориентация на клиента=25%;

• Оказание влияния и воздействия на клиента=25%

• Нацеленность на достижение результата=25%

• Командная работа =0%

14. В чем состоит ключевое различие между МЕНЕДЖЕРОМ-ЛИДЕРОМ и МЕНЕДЖЕРОМ – АДМИНИСТРАТОРОМ?

Варианты ответа (не более 5-и вариантов ответа):

• Администратор – выполнение командой количественных показателей-20%;

• Администратор – выполнение плана продаж=20%;

• Администратор – интенсификация работы команды – 0%

• Лидер – профессиональное развитие и мотивация команды=20%;

• Лидер – развитие лояльности клиентов на территории=20%;

• Лидер – выполнения плана продаж=20%;

• Лидер – выполнение плана личным примером работы с клиентами-0%

15. В чем менеджер —лидер видит механизм развития бизнеса на территории?

Варианты ответа (не более 3-х вариантов ответа):

• Выполнение количественных KPIs территориальной команды

• Выполнение качественных KPIs территориальной команды-20%

• Рост лояльности клиентов продвигаемому продукту компании-30%

• Рост лояльности команды своей компании

• Рост профессиональных навыков территориальной команды-50%

16. Какой способ (инструмент воздействия) должен, в первую очередь, использовать региональный менеджер для возвращения медицинского представителя к корпоративному стандарту визита, в случае отклонения от него?

Варианты ответа (не более 1-го варианта ответа):

• Административная власть

• Личный пример

• Убеждение через потребность =100%

17. Для чего региональному менеджеру нужна Матрица Эффективности?

Варианты ответа:

• Оценка сотрудника =16,6%

• Оценка территориальной команды=16,6%

• Управление профессионализмом сотрудника=16,6%

• Управление профессионализмом территориальной команды=16,6%

• Управление мотивацией сотрудника=16,6%

• Управление мотивацией территориальной команды=16,6%

• Управление системой отчетности CRM

Варианты ответа (не более 2-х вариантов ответа):

• Повышение мотивации=50%

• Повышение профессиональных навыков=50%

• Удержание мотивации

• Удержание профессиональных навыков

Варианты ответа (не более 2-х вариантов ответа):

• Повышение мотивации

• Повышение профессиональных навыков

• Удержание мотивации=50%

• Удержание профессиональных навыков=50%

20. Что означает фраза «продать» торговому представителю необходимость развития какого-либо навыка?

Варианты ответа (не более 3-х вариантов ответа):

• Показать профессиональные и личные риски от слабого развития навыка=33%

• Показать профессиональные и личные преимущества от развития навыка=33%

• Показать профессиональные и личные выгоды от развития навыка=33%

• Показать вариант административного наказания за слабый навык

СИТУАТИВНЫЕ ЗАДАНИЯ К ГЛАВЕ №1:

Задание №1: Зафиксируйте в правом столбце приведенной ниже таблицы аналогии клиентской работы, возникающие при сравнении работы представителя компании с ВНЕШНИМ клиентом и работы менеджера с представителем как ВНУТРЕННИМ клиентом. Проверьте правильность своих ответов, сравнив их с мнением автора (=условно правильным ответом) на следующей странице.

Задание №2: В Вашей территориальной команде 8 (восемь) сотрудников. Рассчитайте количество времени (=коучинг сессий) которое Вы, как менеджер-лидер, считаете необходимым провести с каждым из них за период полгода (шесть месяцев).

•

Задание №3: На вторую половину года Вы ставили опытному сотруднику (3 года в компании) задачу отработать/развить компетенцию ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ НА КЛИЕНТА с уровня №2 на уровень №3 для успешной подготовки этого сотрудника к ежегодной АТТЕСТАЦИИ (в начале года Вы вместе с сотрудником планировали его включение в КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ компании по итогам года для последующего назначения на вакантную позицию регионального менеджера). На основании приведенных ниже результатов проведенных коучинг сессий с данным сотрудником за последнее полугодие примите решение о возможности своего ходатайства перед руководителем отдела продаж и отделом кадров компании о зачислении своего сотрудника в кадровый резерв по итогам предстоящей годовой аттестации.

Результаты коучинг сессий по фокусному навыку за вторую половину года:

Ваши рекомендации руководству: ___________________________________________

Задание №4: На основе оцифрованных итогов развития фокусной компетенции сотрудника: ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ НА КЛИЕНТА во втором полугодии определить:

1. Динамику развития сотрудником фокусной компетенции по итогам прошедшего года;

2. Причину невыполнения целевого показателя по развитию данной компетенции;

3. Действия менеджера по достижению целевого показателя (2,8—3,0) по фокусной компетенции к середине следующего года

Результаты коучинг сессий по фокусному навыку за вторую половину года:

Ваши выводы:

•

Задание №5: В новом году перед территориальной командой поставлена амбициозная задача по увеличению плана продажна (+30%) и повышению доли рынка по продвигаемому продукту (+3%). Перед началом года менеджер зафиксировал в Матрице Эффективности текущее местоположение своих сотрудников относительно требований корпоративного стандарта компании по работе с клиентами и по мотивации команды на выполнение поставленных задач (см. рисунок ниже). Оценки в Матрице даны по 3-х бальной шкале: 1 балл – низкий уровень (неудовлетворительно); 2 балла – рабочий уровень (удовлетворительно); 3 балла – высокий уровень (хорошо/отлично).

Оцените нынешний потенциал территориальной команды для решения поставленной перед ней задачи и определите действия регионального менеджера для возможного повышения потенциала в интересах выполнения поставленных задач:

•

«КЛЮЧИ» К РЕШЕНИЮ ЗАДАНИЙ ПО ГЛАВЕ №1:

«Ключ» для проверки задания №1:

Если процент правильности Ваших ответов не превышает 70%, рекомендую повторно изучить главу №1.

«Ключ» к решению задания №2:

• Количество рабочих дней в полугодие = примерно 115 (365 дней минус воскресные дни – 88; минус праздничные и отпускные дни – 45): 2 = 115 рабочих дней;

• Полевые коучинг дни для территориальной команды = 50% от 115 дней = 57 коучинг дней.

• Количество коучинг сессий (по одному полевому дню) с каждым сотрудником команды в полугодие = 57 дней: 8 сотрудников = 7 коучинг сессий.

• Частота коучинг сессий с каждым сотрудником территориальной команды в полугодие = 7 коучинг сессий: 6 месяцев = 1,2 раза (чуть больше одного раза в месяц).

Обоснуйте отличия Вашего решения от оценки автора:

___________________________________________________________________________________

«Ключ» к заданию №3:

• Фокусная компетенция ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ НА КЛИЕНТА во втором полугодии получила определенное развитие, но на уровень №3 не отработана. Годовая цель сотрудника НЕ ДОСТИГНУТА. Ходатайство менеджера перед руководством о переводе сотрудника в кадровой резерв по итогам года – НЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНО;

• Сотруднику требуется продолжить отработку данной компетенции в первой половине нового года;

• По итогам промежуточной (полугодовой) аттестации сотрудника в новом году решение о включении в кадровый резерв может быть принято при условии отработки фокусной компетенции до показателя 2,8—3,0.

Обоснуйте отличия Вашего решения от оценки автора:

___________________________________________________________________________________

«Ключ» к решению задания №4:

Выводы:

• Динамика: Устойчивое и заметное развитие навыков №№1,2,5 (от +0,5—0,7); устойчивое удержание на высоком уровне (3,0) навыка №4;

• Причины: Объективная сложность развития навыка №3 (=Активное слушание); потеря мотивация к работе в августе после выхода из отпуска;

• Действия: Выделение навыка №4 (Активное слушание) в качестве фокусного для отработки в первой половине года; помощь эксперта в команде по данному навыку и контроль менеджера в развитии фокусного навыка (=ФН); позитивная мотивация со стороны менеджера (фиксирование динамики развития ФН + возможность включения сотрудника в кадровый резерв по итогам полугодия).

Обоснуйте отличия Вашего решения от оценки автора:

___________________________________________________________________________________

«Ключ» к решению задания №5:

Оценка потенциала: Нынешний потенциал территориальной команды – НЕ ДОСТАТОЧНО ВЫСОКИЙ для выполнения поставленной цели (70% сотрудников не соответствуют СТАНДАРТУ компании (ниже уровня 2,5 по компетентности) и 30% команды имеют низкую мотивацию;

Действия: в ближайшие 3—4 месяца 60% сотрудников необходимо довести до уровня СООТВЕТСТВИЯ СТАНДАРТУ (=2,5); 100% сотрудников должны находиться на СРЕДНЕМ и ВЫСОКОМ уровне мотивации к решению поставленных задач; основное направление работы менеджера для реализации данных целей: а) ПОВЫШЕНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ Наталья и Сергея; Сергея и Кристины, Галины и Марии; б) административные действия – возможное УВОЛЬНЕНИЕ Евгения; поддержка и повышение мотивации высоко-потенциальной части команды (40%).

Обоснуйте отличия Вашего решения от оценки автора:

___________________________________________________________________________________

Глава 2: Особенности коммуникации с сотрудниками в полевом коучинге

Мы продолжаем анализ основных отличий в работе менеджера – лидера и менеджера – администратора, начатый в предыдущей главе.

7. Менеджер – лидер подбирает и использует для обратной связи разные стили коммуникации в зависимости от места своего сотрудника в матрице эффективности

Опираясь на Методику СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА Херси – Бланшара мы знаем, что разные уровни компетентности и мотивации сотрудника, положенные в основу нашей Матрицы Эффективности, требуют разных стилей управления, а, значит и разных стилей предоставления обратной связи.

Привязка эта будет выглядеть следующим образом (см. рисунок ниже):

Давайте познакомимся с особенностями каждого из стилей коммуникации (=обратной связи) более детально.

1. Особенности ДИРЕКТИВНОГО стиля в коучинге

Это наиболее часто встречающийся в полях способ ведения беседы с молодыми и неопытными сотрудниками в силу нескольких причин:

• достаточно высокая эффективность директивного стиля;

• относительная простота используемых в этом стиле технических приемов коммуникации;

• личный комфорт менеджера в рамках директивного характера построения беседы;

Но главной, на мой взгляд, причиной массового использования менеджерами директивного способа ведения беседы со своими сотрудниками является недостаточная компетентность и обученность руководителей другим стилям, которые требуют более сложных и тонких приемов коммуникации.

Ниже приводятся общие характеристики директивного стиля:

• в ходе беседы больше говорит сам менеджер (от 60 до 80% времени), чем его сотрудник;

• диалог присутствует, но носит ограниченный характер;

• менеджер сам делает выводы и дает оценки навыкам сотрудника;

• менеджер самостоятельно определяет приоритеты в развитии сотрудника и составляет план действий по их отработке;

• в ходе самостоятельной деятельности сотрудника по выполнению подготовленного плана действий менеджер осуществляет регулярный контроль и оказывает помощь своему подчиненному.

Несмотря на достаточно высокую эффективность директивного стиля в управлении поведением сотрудников отдела продаж он имеет и серьезные ограничения в развитии потенциала территориальной команды. Главным из них является ограничение творческого подхода и самостоятельного мышления подчиненных, привычка получать все в готовом виде от своего руководителя. Другими словами, данный стиль снижает мотивацию и сдерживает потенциал роста наиболее перспективных (быстрорастущих) сотрудников команды. Представьте себе, как некомфортно (физически и морально) чувствует себя человек в обуви меньшего размера. Примерно похожие чувства дискомфорта могут испытывать сотрудники, которые быстро продвигаются по шкале роста компетентности (=растут) в условиях директивной обратной связи.

Другая опасность состоит в так называемом синдроме «безразличной щуки», основанном на реальном эксперименте ученых, которые разделили аквариум на две части прозрачным стеклом и запустили в одну из частей щуку, а в другую мелкую рыбу. В начале эксперимента щука постоянно бросалась на мелкую рыбу в стремлении ее съесть, но каждый раз натыкалась на невидимое для себя препятствие. Со временем она прекратила свои попытки и стала вести себя спокойно и безразлично. Стеклянное препятствие вынули из аквариума, но поведение щуки не изменилось. Она отказалась от попыток съесть мелкую рыбу, которая спокойно плавала рядом со щукой. Негативные последствия директивного стиля, если он является единственным в арсенале менеджера и применяется по отношению ко всем своим сотрудникам, состоят в том, что, попытавшись что-либо предпринять самостоятельно в ходе беседы с менеджером или в своей работе с клиентами, и получив от менеджера негативную реакцию, они просто теряют интерес к работе и будут тупо выполнять только то, что говорит им их руководитель. Вот почему в арсенале регионального/территориального менеджера должны быть и другие стили коммуникации с сотрудниками территориальной команды.

2. Особенности РАЗВИВАЮЩЕГО стиля в коучинге

Как Вы помните, данный стиль привязан к сегментам Матрицы Эффективности где находятся представители команды, ранее демонстрирующие на совместных визитах высокую мотивацию к развитию (самоотдачу) и низкий/средний уровень понимания/владения корпоративной модели визита/навыков в работе с клиентами (=компетентность).

Отличительными особенностями данного стиля коммуникации менеджера с сотрудниками являются следующие индикаторы:

• больше говорит сотрудник (60—80% времени);

• сотрудник сам или вместе с менеджером дает оценки своим навыкам в ходе визита;

• сотрудник сам или вместе с менеджером определяет приоритетное для своего развития компетенцию/навык;

• сотрудник сам или вместе с менеджером разрабатывает план действий для корректировки приоритетного навыка;

• контроль менеджера за выполнением сотрудником согласованного плана действий – регулярный, но не жесткий.

Как Вы видите, главная особенность в сравнении с директивным стилем беседы – умение менеджера управлять беседой через постановку соответствующих вопросов. И здесь, мы не можем отойти от аналогии работы менеджера с сотрудником как с «внутренним» клиентом. Действительно, также, как и в работе с внешним клиентом в ходе индивидуального визита, стремясь оказать влияние на его сложившуюся привычку рекомендовать конкурентный продукт, мы через вопросы ищем потребности, через которые клиент должен САМ прийти к пониманию необходимости переключения на наш продукт. Точно также ходе коучинговой сессии менеджер стремится через вопросы подвести своего сотрудника к самостоятельным выводам о наличии у него проблемных зон и направлений для корректировки. Именно в этом и заключается суть данного стиля коммуникации: если сотрудник сам понял необходимость корректировки поведения, развивающий эффект будет выше, нежели ему об этом просто сказал более опытный коллега.

В реализации развивающего стиля беседы с сотрудником, как правило, менеджеры сталкиваются с двумя сложностями: какие вопросы задавать и как управлять/куда вести беседу.

В ответе на первый вопрос с моей стороны открытий не будет. Давайте здесь также оттолкнемся от сравнения с клиентской работой. Какие вопросы перспективнее для общения с клиентом? Конечно открытые! Поэтому я настоятельно рекомендую менеджерам отрабатывать навык постановки именно открытых вопросов. На самом деле это не сложно. Давайте попробуем на основе закрытого вопроса: «Ты доволен проведенным визитом?», приведенного ниже, построить мини-сценарий ведения беседы развивающим стилем на основе открытых вопросов:

• Как ты оцениваешь проведенный визит?

• Почему ты так думаешь?/На чем основана твоя оценка?

• Что именно тебе понравилось больше всего? Почему?

• Что понравилось меньше? Почему?

Как видите, из одного закрытого вопроса можно создать небольшой диалог, в котором сотрудник будет активно работать, размышляя и давая ответы на вопросы менеджера. И дело здесь не в том, чтобы просто загружать своего сотрудника бессмысленными вопросами, а в том, чтобы иметь возможность наблюдать за ходом его мысли, понимать причины совершенных действий, что позволяет менеджеру верно определить приоритеты в корректировке поведения сотрудника, а ему самому – глубже разобраться в своем поведении.

Второй вопрос: В каком направлении следует задавать вопросы/как управлять беседой – чуть более сложный, но и здесь мы будем руководствоваться опытом клиентской работы. Какая известная Вам методика задавания вопросов наиболее активно используется в работе с клиентами и чаще всего выносится на тренинги, посвященные клиентской работе? Правильно – СПИН. В моей коучинговой работе я активно и успешно использовал для управления коучинговой беседой комбинацию проблемных и извлекающих вопросов. И здесь нет ничего удивительного. Задача менеджера в коучинговой сессии заключается в том, чтобы подвести обучаемого к ошибкам в его поведении, которые очень часто привычны и поэтому не обращают на себя внимание сотрудника отдела продаж. Проблемные и извлекающие вопросы – это именно те инструменты, которые успешно решают задачу привлечения внимания «внутреннего» клиента к ошибкам и актуализируют вытекающие из них риски и негативные последствия.

Я бы хотел целенаправленно обратить Ваше внимание на еще один важный и полезный инструмент для привлечения внимания сотрудников территориальных команд к проблемным навыкам в их подготовке. Это – сравнение/сопоставление между собой последовательности действий представителя в определенный момент беседы с клиентом и действий клиента в качестве реакции на поведение сотрудника. Такой анализ в форме вопросов представителю дают менеджеру очень хорошую возможность подвести своего сотрудника к несоответствию в словах и поведении клиента или его неадекватной реакции, которые и указывают на сделанные представителем ошибки на визите.

Основой для понимания менеджером, в каком направлении задавать вопросы и вести беседу, является вывод о приоритетном для данного сотрудника навыке для дальнейшего развития/корректировки. Напомню, что менеджер делает этот вывод в ходе наблюдения, фиксирования и анализа фактологических навыков поведения представителя компании на визите (сличая их со стандартом компании). Именно в направлении понимания сотрудником имеющегося у него отклонения этого навыка от стандарта и следует вести беседу. При этом СПИН-схема будет следующая:

• Что требует стандарт визита от представителя на определенном этапе визита? (ситуационный вопрос) Почему это важно?

• Как вел себя/что делал представитель в определенный момент беседы с клиентом? (ситуационный вопрос) Почему?

• Как вел себя клиент в ответ на (ошибочное) поведение представителя? В чем причина? (проблемный вопрос)

• Заметил ли ты, что клиент сказал/сделал…? (проблемный вопрос). О чем это может свидетельствовать? (проблемный вопрос)

• Есть ли риски, что поведение клиента было формальным/неискренним? (извлекающий вопрос)

• К каким последствиям это может привести в ходе данного визита (взятые обязательства)? В других визитах в случае повторение (ошибочных) действий представителя? (извлекающие вопросы)

• Как следует поступать в такой ситуации, что избежать негативных последствий? (направляющий вопрос)

• Какие преимущества это дает представителю? Клиенту? Компании? (направляющие вопросы)

На мой взгляд, использование в коучинговой работе такого инструмента как СПИН, именно в силу логики работы с «внутренним» клиентом, позволяет менеджеру просто и качественно подводить своих представителей к проблемным профессиональным навыкам в их клиентской работе и добиваться хорошей актуализации этих проблем для последующего преодоления.

3. Особенности ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО стиля в коучинге

Как мы поняли ранее, поддерживающий стиль построения беседы с обучаемым в рамках коучинговой сессии необходим в случае, когда Ваш сотрудник в Матрице Эффективности находится в сегменте ПОНЯЛ, НО НЕ ПРИНЯЛ, то есть он обладает потенциально достаточно высокой компетентностью (имеет большой опыт работы, прошел много разных тренингов, ранее демонстрировал необходимые навыки), но по каким-то причинам не считает для себя необходимым их демонстрировать в своей нынешней работе.

Таким образом, поддерживающий стиль (вместе с делегирующим, который также будет рассмотрен далее) направлен, главным образом на усиление МОТИВАЦИИ, а не компетентности подчиненного.

По моему опыту, именно данный стиль построения общения с сотрудниками отдела продаж, нуждающимися в нем, представляет для менеджеров наибольшую сложность в силу:

• проблемности самой ситуации – сотрудник не хочет и не считает нужным ничего менять в своем поведении;

• сложности технических приемов, которые следует в этом случае применить региональному/территориальному менеджеру.

Цена непрофессионализма и ошибок менеджера в этом случае особенно велика. Давайте представим себе ситуацию, снижения у сотрудника мотивации к работе.

Его менеджер фиксирует данное состояние, но, например, пытается ее решить развивающим стилем. Что происходит в этом случае? Мне представляется, что это позволяет сотруднику в течение достаточно длительного времени вести сложную актерскую игру со своим руководителем, открывая для себя новые «горизонты развития», в то время, как в глубине души он просто смеется над своим менеджером и продолжает «валять дурака» в поле или откровенно искать себе новую работу. Перед нами – яркий пример формализации коучинга, когда менеджер не может повысить эффективность работы своего подчиненного и одновременно с этим резко теряет свой авторитет в глазах своего сотрудника, а очень часто и всей территориальной команды, которая с интересом наблюдает за развитием этой ситуации, а, возможно, и сама постепенно теряет желание реализовывать в полном объеме принятые корпоративные стандарты в работе.

Второй вариант развития ситуации возникает, когда менеджер применяет к указанному выше сотруднику директивный стиль. В этом случае плюсом будет более быстрое развитие ситуации: сотрудник понимает, что для менеджера его работа в поле не приемлема и, либо корректирует свое поведение, либо ускоряет принятие решения об уходе из компании. Казалось бы, при этом никто ничего не теряет: менеджер избавляется от «нерадивого» сотрудника, территориальная команда, видя крутизну своего руководителя», начинает работать более ответственно и качественно.

Бесплатный фрагмент закончился.