Читать книгу: «Навигатор сделки. Практика стратегических продаж от А до… А», страница 3

Шрифт:

Откроем карты?

Почему важна СКС? На нее будет наноситься вся информация о Покупателе по мере ее получения. Именно здесь она будет постепенно обрастать уникальными подробностями, которые позволят найти нетривиальные подходы к решению возникающих проблем, эффективно и своевременно реагировать на неожиданности.

Наглядное представление информации облегчает ее анализ. Становятся очевидными незаметные поначалу взаимосвязи, подводные камни и перспективные ходы. На СКС должны быть отражены все стороны процесса принятия решения, а также участие в нем представителей Покупателя, их роли, мотивы, заинтересованность и отношение к вам. Это позволит правильно планировать ваше продвижение к намеченному результату.

Какую информацию следует наносить на СКС? Стратегические продажи носят комплексный характер. Это означает, что решение о покупке зависит от ряда лиц. В первую очередь нужно определить, кто из сотрудников Покупателя входит в центр принятия решений (ЦПР). Вам как Продавцу придется устанавливать и развивать взаимодействие с каждым участником ЦПР. Но это не может произойти автоматически, ведь каждый из этих людей имеет собственные мотивы, а также обладает различной степенью влияния на принятие решения.

Основные вопросы, на которые вам нужно найти ответы:

• кто из сотрудников Покупателя участвует в принятии решения о покупке?

• кто из сотрудников Покупателя может повлиять на принимающих решение лиц?

• какова степень влияния каждого представителя Покупателя, принимающего решение о покупке?

• каковы рабочие и личные мотивы каждого представителя Покупателя, участвующего в принятии решения о покупке?

• какова заинтересованность каждого представителя Покупателя, участвующего в принятии решения о покупке, в сотрудничестве с Продавцом?

Эффективность продажи напрямую связана с тем, насколько скоррелированным с мотивами (как рабочим, так и личным) лица, принимающего решение о покупке, вы сможете представить ваше предложение.

Эти люди, которых вы в конце концов узнаете, и станут персонажами вашей СКС. Но одного их упоминания в ней в качестве весомых фигур недостаточно. Нужно изучить их всех и понять, чем тот или иной человек может быть полезен лично для вас и как проще всего наладить с ним контакт. То есть вам надо искренне и по‐человечески заинтересоваться каждым из таких людей и попытаться найти с ним общий язык. Конечно же, нет нужды выяснять все мельчайшие подробности его жизни – для вас важны несколько ценных и значимых для дела обстоятельств.

Прежде всего необходимо разобраться, какую роль данный сотрудник может сыграть в планируемой сделке, чем он может помочь? Имеет ли он вообще какое‐то отношение к продукту? Модель АСТРА выделяет роли, в которых могут выступать причастные к сделке люди. О том, что это за роли, мы поговорим немного позже.

Кроме того, нужно понимать, какую выгоду сулит продукт каждому из причастных к покупке лиц, в чем заключаются их рабочие интересы. Эти рабочие интересы (далее мы также рассмотрим их подробнее) могут быть такими:

• развитие бизнеса;

• экономия времени;

• удобство использования;

• качество продукта;

• клиентские отношения и сервис;

• имидж, престиж, признание;

• безопасность.

Однако у конкретного сотрудника помимо рабочих интересов, проявляющихся в заботе о том, чтобы продукт способствовал повышению его эффективности, облегчал ему исполнение обязанностей, делал работу более удобной и лучше оплачиваемой, могут быть и личные мотивы воспользоваться вашим предложением. Я это уже говорил, но не устану повторять: помните, что речь идет о живых людях, а не о бездушных элементах схемы, и все они разные. При этом любой человек, как правило, предпочитает удовольствие тяжкому труду, радуется, боится, устает, болеет, хочет, чтобы его любили окружающие. Все эти люди включены в различные отношения, и у них есть свои собственные ожидания и цели в жизни. Поэтому, узнавая людей, от которых зависит судьба сделки, мы обязательно задумаемся и о личных мотивах, которыми они будут руководствоваться при принятии решения о покупке. Ими могут двигать следующие побуждения:

• власть;

• признание;

• деньги;

• профессиональные достижения, карьера;

• отношения;

• стабильность, безопасность.

Если говорить об отношениях, то для вас самыми важными, конечно же, будут их отношения с вами. А они могут быть самыми разными. У кого‐то вы и ваше предложение с первого взгляда вызовут симпатию, у кого‐то – раздражение, а кто‐то останется равнодушным. Позже мы поговорим о том, как управлять отношениями, но чтобы делать это, надо, по крайней мере, знать, кто как относится к вашему продукту, и для наглядности отметить это на СКС:

• «—» – отрицательно;

• «0» – нейтрально;

• «+» – положительно.

Как это делается?
Предположим, нам нужно продать интеграционное решение крупной компании. Мы хотим, чтобы она с нами сотрудничала, поэтому поставили себе цель – завоевать ее сердце, а для этого мы должны узнать ее лучше. Начинаем составлять СКС, на которой отмечаем, что мы можем предложить этой компании, кто из ее сотрудников нам интересен, кто из них будет принимать решение о покупке, какие люди имеют отношение к нашему проекту.
В первую очередь наш продукт адресован IT-директору, и, соответственно, логично предположить, что он будет участвовать в принятии решения. Кто еще? Чтобы ответить на этот вопрос, размышляем о том, кто в компании распоряжается деньгами. То есть кто будет финансировать покупку? Таким образом, появляется еще одна важная фигура – финансовый директор. Еще кто?..
Возможно, нам не удастся выявить всех лиц, участвующих в принятии решения, или не ко всем из них возможен доступ. Но нам надо обязательно установить сотрудников, пользующихся значительным авторитетом и наиболее заинтересованных в нашем продукте. Они могут стать нашими «агентами влияния». Не менее важно определить и тех, кто, напротив, может оказаться «внутренним барьером», понять мотивы этих людей, чтобы минимизировать их отрицательное влияние.
А теперь давайте разбираться, что это за люди.

Досье клиента: где искать информацию?

Возможно, вы удивитесь, но огромное количество нужной информации сегодня имеется в Интернете, и она легко доступна! Если в вашем случае речь идет о крупном холдинге, то вполне вероятно, что его топ-менеджеры – люди публичные.

Для начала я рекомендую самый простой путь. На сайте большинства серьезных игроков рынка есть раздел «О компании», в котором размещается информация об инвесторах, владельцах, совете директоров, команде специалистов. Часто в подобных описаниях содержатся сведения о том, где учился конкретный сотрудник, чем увлекается, как принимает решения.

Есть и другие открытые источники информации, например отраслевые журналы. Можно посмотреть, какие статьи публикует интересующий вас человек. IT-директор может рассказывать о том, как внедрял то или иное технологическое решение, финансовый директор – публиковать аналитические сводки, генеральный директор – делиться своими взглядами на стратегию развития бизнеса.

Если вы немного поразмышляете над сведениями, которые почерпнули в Интернете, то это может сократить количество «белых пятен» на вашей СКС.

Допустим, вы узнали, что генеральный директор Покупателя закончил Физтех и там же учились его заместитель и коммерческий директор. Из этого можно сделать вывод о том, что, скорее всего, данная компания сильна своей командой, иерархическая структура в ней не такая жесткая и, соответственно, совещательный голос замов имеет большой вес.

Если же первое, что вы видите на сайте Покупателя, – это информация о новых продуктах, технических новинках или о присвоении фирме звания «компания года», «предприниматель года», о первых местах во всевозможных рейтингах, то это может означать одно из двух:

• руководитель Покупателя ценит власть и статус (в этом случае его может привлечь уникальность или масштабность вашего продукта);

• Покупатель всерьез работает над развитием корпоративной культуры (следовательно, руководство компании могут заинтересовать свойства вашего продукта, обеспечивающие удобство работы сотрудников с ним).

Или, например, вам стало известно о том, что кто‐то из топ-менеджеров Покупателя имеет ученую степень, при этом его первое образование – инженерное, а кандидатскую диссертацию он писал на экономическую тему. В таком случае вашим главным аргументом в переговорах с ним может стать экономическая эффективность продукта.

А сколько в открытом доступе на сайте Покупателя можно найти информации о целях и задачах компании, ее принципах работы, амбициях руководства, работоспособности персонала и даже о материальных возможностях!

Точно так же довольно легко уже на этом этапе узнать и о трудностях, испытываемых Покупателем, рекламациях, слияниях-поглощениях, судебных исках и т. п. Можно выяснить не только содержание таких исков и претензий, но и оценить, насколько корректно или агрессивно выступает в этих случаях Покупатель, насколько честные методы использует.

И заметьте, что мы с вами все еще сидим дома на диване! Но мы уже понимаем, что и где нужно искать, можем назначить встречу, например, с IT-директором. И, сделав первый шаг навстречу Покупателю, аккуратно поинтересоваться, кто еще будет принимать решение, что это за люди, как вообще в компании обычно принимаются решения. Неоднократно проверено, что если правильно построить разговор, то эту информацию вам дадут при первой же встрече. Она не является секретом или стратегической тайной – обычно это часть определенной корпоративной культуры компании. И люди охотно рассказывают об этом, если их спрашивать.

После того как вы нашли необходимую информацию в Интернете, можно съездить на выставку, где Покупатель представляет свою продукцию: присмотреться поближе, ознакомиться с ассортиментом, завести знакомства с сотрудниками.

Вообще же очень важным источником остаются личные связи. Никогда не пренебрегайте знакомствами. И общайтесь с людьми не потому, что они являются «нужными», а потому, что они – просто люди, интересуйтесь ими. В нашей стране есть целые отрасли, где руководители не обратят внимания ни на какую рекламу, пока им не порекомендует продукт коллега. Директор или главный инженер, получив коммерческое предложение, обязательно позвонят паре-тройке таких же директоров или главных инженеров с вопросами: «А вы пробовали? И каковы ваши впечатления?»

Не пренебрегайте никакими источниками информации! И просто будьте внимательны!

На пользу дела
Источники информации о ЦПР:

• сайт Покупателя (обратите внимание на размещенные на нем сведения о проводимых компанией закупках);
• публикации о Покупателе, в том числе в Интернете;
• профессиональные интернет-сообщества;
• социальные сети;
• профессиональные семинары, конференции, выставки и т. п. с участием представителей Покупателя;
• «бизнес-тусовки», деловые завтраки;
• другие продавцы;
• частные беседы с сотрудниками Покупателя;
• официальные встречи с представителями Покупателя.

Чем лучше мы узнаем наших партнеров, тем ближе момент, когда они должны узнать о нашем продукте. Если выясняется, что они активно ищут решение, которое мы предлагаем, то, казалось бы, в чем проблема? Вот они, вот мы, вот товар, а вот купец, и вот мы встретились. Пора!

Но ситуации могут быть разными. Возможно, мы не единственные, кто предлагает необходимое Покупателю решение. То есть у нас есть конкуренты, а на конкурентном фоне процесс купли-продажи затрудняется. В то же время мы четко знаем, что у Покупателя есть потребность, которую мы способны удовлетворить. И мы уверены в том, что у него есть соответствующий бюджет. Единственное «но» – он пока плохо знает нас. Поэтому наша задача – «зайти» в компанию. То есть впечатлить Покупателя, влюбить в себя, попутно собирая информацию о его желаниях и потребностях. Нам требуется убедить его, что наше решение ему нужнее, что оно лучше.

Возможна и такая ситуация. Не исключено, что Покупатель еще всерьез и не думал о модернизации, привыкнув работать «на коленке». А мы понимаем, что холдинг уже вырос из этих штанишек. Покупатель в целом тоже понимает, что надо развиваться, закладывать соответствующие бюджеты, но полной ясности нет. Конкуренты кружатся вокруг него, наводят туман, но конкретные сделки пока не «вызрели». Тогда следует говорить прямо: «Ребята, у вас наверняка есть такие‐то потребности. Может быть, вы пока их представляете смутно, но мы можем провести аудит, сами расскажем вам о том, что вам нужно и сколько денег на это потребуется». То есть мы сами спланируем потребности Покупателя, ведь мы – специалисты в этой области.

Или другая ситуация. Мы с Покупателем – строительным холдингом – уже работаем. Мы уже сделали что‐то для одного из его предприятий, например поставили новое оборудование в дорожное управление. То есть определенный опыт сотрудничества имеется, работа была выполнена хорошо, нами довольны. Тем более что мы осуществляем необходимую техническую поддержку и находимся с представителями этого холдинга в постоянном контакте. Тогда мы можем, улучив подходящий момент, сказать своему партнеру – главному инженеру: «Товарищ главный инженер! Ну что такое по нынешним меркам несколько бульдозеров? Не пора ли, друзья мои, нам замахнуться на Вильяма, понимаете, нашего Шекспира? Не внедрить ли нам комплексное решение с бюджетом в пару миллионов долларов? У нас как раз есть такое!» А он ответит: «А давайте!» Но победу даже при такой реакции праздновать рано. Если решение небольшой локальной задачи зависело от одного человека – главного инженера, который и выступал заказчиком, то на этот раз подключаются другие люди из холдинга, с которыми мы пока не общались. Новый проект диктует новые условия…

Таким образом, ситуаций может быть три:

• мы еще не сотрудничаем с Покупателем, но понимаем, что время для него уже настало. Конкурентов у нас нет;

• мы еще не сотрудничаем с Покупателем, но понимаем, что время для него уже настало. У нас есть конкуренты;

• мы уже работаем с Покупателем, но требуется увеличить долю нашего присутствия.

Здесь следует отметить еще одно серьезное обстоятельство – необходимость проведения экспертизы. Очень важно быть в курсе того, что происходит в отрасли в целом, иметь свои источники информации. Требуется не просто знать свой продукт, а обладать актуальными сведениями о том, где он применяется, какие тренды есть на данном рынке, что происходит в отрасли Покупателя.

Существуют мифы о гениальных продавцах, которые могут продать даже воздух. Но даже если ты предлагаешь клиенту «воздух», надо и про этот конкретный «воздух» знать абсолютно все! Более того, нужно знать, чем он отличается от «воздуха» конкурентов, чем твой лучше и полезнее для потребителя. То есть сегодня без экспертизы никак! Потому что нынче никто не верит в мифы.

Причем необходимо следить за этой информацией постоянно, ведь ситуация меняется день ото дня. Может выйти нормативный документ, вводящий кардинально иной подход к бизнес-процессам во всей отрасли. Если вы не знаете об этом и продолжаете упрямо предлагать Покупателю продукт, противоречащий этому подходу, то рискуете получить негативную реакцию. Если же вы будете настаивать на своем и начнете «работать с возражениями», то раздражение Покупателя только усилится. Потому что здесь требуется совершенно другое: надо изменить тактику, проявить гибкость. Возможно, даже подождать несколько месяцев, пока ситуация прояснится.

Поэтому информация нам нужна самая разная.

При этом, чтобы не захлебнуться в ней, нам необходимо получить ответ на два основных вопроса:

• кто именно нам нужен?

• как нужные нам люди принимают решения?

Ранее, составляя СКС, мы выяснили, сколько сотрудников Покупателя входит в ЦПР и кто они. Наступает следующий этап: теперь надо понять, чем они «дышат» и как принимают решения. Пора встретиться с ними лицом к лицу или обратиться за помощью к информатору.

К этому моменту у вас уже должна быть заведена специальная папка – досье клиента, в которой накапливается собранный о Покупателе материал. При этом на каждого сотрудника, имеющего отношение к сделке, заводится отдельный файл. Систематизировать данные сведения вам поможет таблица 1.

Таблица 1. Досье клиента