Управление проектами в стиле ДРАЙВ

Критерии успешности проекта

Проект успешен, если он завершился:

• в установленные сроки (on-time)

• в рамках выделенного бюджета (within the budget) – под бюджетом тут понимаются не только деньги, но и другие ресурсы (которые, в общем-то, тоже можно пересчитать в деньги)

• при удовлетворении заказчика (with customer satisfaction) – сюда складывается как то, что выполнен полный объем проекта, так и то, что соблюдено необходимое качество. И в общем, если сказать одним словом – заказчик счастлив. Непростое это дело – сделать заказчика счастливым.

Прежде чем двигаться дальше, надо разобраться с тем, что такое проект, а что нет.

Надо четко для себя разделять, что является проектом, а что нет.

Проект обладает свойством уникальности процесса и результата.

При этом по модели Девида Майстера проекты можно разделить на 4 типа, каждый из которых управляется по-разному. Если проекты с уникальным процессом и уникальным результатом управляются, по сути, вручную, то проекты, в которых процесс типовой и результат достаточно типовой, могут быть в достаточно высокой степени стандартизированы и автоматизированы.

Что является проектом, а что нет, компания и/или инициатор решают внутри себя сами.

Что-то для одной компании может являться проектом, а для другой это уже давно отстроенный процесс.

Проект может являться частью более масштабных систем – частью другого проекта, программы или портфеля.

Важно помнить, что проект всегда имеет стратегическую направленность или, как минимум, результаты проекта делают свой вклад в достижение той или иной стратегической цели компании.

Для понимания места проекта в общей деятельности компании проекты выстраиваются в иерархию – от стратегических целей непосредственно до проектов через портфели и программы.

Что такое программа и портфель?

• Программа – ряд проектов, управляемых вместе для достижения преимуществ, недоступных при управлении проектами по отдельности.

• Портфель – набор программ и портфелей проектов, объединенных для достижения стратегических целей компании.

Управление проектами – это деятельность, опирающаяся на различные стандарты и методологии, основанные на лучшем опыте и лучших мировых практиках тысяч руководителей проектов по всему миру.

У стандартов есть много общего и есть определенные различия, отражающую ту или иную точку зрения групп управленцев проектами.

В целом, все стандарты про одно и то же, как бы они ни пытались соревноваться между собой за пальму первенства как лучший и единственно правильный стандарт управления проектами.

Я как член PMI (Международный институт управления проектами, самое большое в мире профессиональное сообщество руководителей проектов, насчитывающее более 500 тысяч членов) придерживаюсь стандарта PMI PMBok.

Но при этом многие важные аспекты, на мой взгляд, в PMBok раскрыты неполно, и я для закрытия этих пробелов использую в своей работе и обучении методики и техники коучинга и другие инструменты, а также свои авторские методики, которыми с удовольствием поделюсь далее в книге.

Какие же существуют стандарты управления проектами в мире?

Стандарты управления проектами

Управление проектами – как и любое управление – это не наука, это искусство. Это персональное искусство, которое совершенствуется каждый день. И совершенствуется в процессе практики. И нет тут чудес – чем больше времени уделил практике, тем больше развился.

Но, как и в любой деятельности, в управлении проектами есть аспекты, которые осваиваются быстро и дают быстрый результат, а есть аспекты, на которые нужны годы.

В развитии ЧЕЛОВЕКА ПРОЕКТНОГО© (Homo Projectus©) я выделяю 3 основных уровня навыков.

Технические навыки являются самыми простыми и могут быть освоены быстро и дать быстрый результат (и на этом мы остановимся в первую очередь).

Человеческие навыки (People Management) – в основном это управление командой, коммуникации и т. д. Тут работают навыки регулярного менеджмента, но есть свои особенности, связанные с жесткими проектными ограничениями.

Политические навыки (имеются ввиду навыки корпоративной политики – и внутрикорпоративной, и между компаниями) и тема ВЛАСТИ приходят с опытом и являются уже высшим пилотажем руководителя проектов. Но без них в серьезных проектах делать нечего. Это мое личное мнение, основанное на глубоком опыте политических баталий. Если Вы планируете идти в большие проекты, то политические навыки нужно начать прокачивать уже сейчас.

ЗАДАНИЕ

Оцените степень зрелости своих навыков по каждому из трех уровней.

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

Это навыки, которые мы вырабатываем в себе, и они являются нашим личным активом и закладывают базу для успеха проекта.

При этом важно понимать, что какими бы мы ни были супер-профи и как бы ни развили эти 3 уровня – не все в проектах зависит от нас. И я выделяю 3 фактора успеха в проектах: умение выстраивать систему, умение планировать и умение управлять в процессе реализации проекта.

Факторы «Планирование» и «Исполнение» во многом зависят от нас и нашей эффективности, но еще есть фактор «Система» (то, как компания помогает реализовывать проекты), который зависит от проектной зрелости компании. Если компания (или проектная среда) ставит (осознанно или неосознанно) палки в колеса проекту, то эффективность реализации проекта будет низкая, и наш героизм тут может не помочь. Его может не хватить для успеха проекта.

Поэтому систему проектного управления в компании нужно развивать, также, как и персональные навыки.

О том, как формировать СИСТЕМУ проектного управления в компании, мы поговорим в конце книги.

ЗАДАНИЕ:

Оцените степень зрелости проектного управления в вашей компании.

Опишите, чем ваша компания помогает Вам в реализации проектов, а чем мешает.

Мысли вслух

Во вводной части мне бы хотелось снять с проектного управления ауру сложности. Тема проектного управления – тема системная и поэтому может быть достаточно четко изучена и освоена. Вы можете достаточно быстро освоить базовые инструменты проектного управления и эффективно управлять. Да, на это потребуется некоторое время, но это чисто техническая задача.

Важно помнить, что актуальность этой задачи растет с каждым днем. И если мы не будем сейчас инвестировать время в развитие в этом направлении, то будем терять эффективность.

Еще хочется отметить стратегическую важность проектной деятельности. Проекты, программы, портфели – это инструменты достижения стратегических целей, нужно помнить, что один проект в поле не воин, стратегическое преимущество достигается за счет синергии многих проектов.

Проектный спецназ

Опытным РП важно особое внимание обратить на политический уровень. Там решаются основные вопросы в сложных проектах и там же возникают большие проблемы у проектов. Этот уровень непрост в освоении, но инвестиции в его развитие окупаются кардинально. Можно сколько угодно рисовать красивые картинки графиков проекта, но если мы не можем на высоком уровне отстоять интересы нашего проекта, то все эти картинки рисуем зря.

И еще один важный момент, который нужно тут помнить: управление серьезными проектами – это спорт сильных. Это про то, чтобы брать ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ДАВАТЬ СЛОВО и ДЕЛАТЬ, отвечая за данное слово.