Нарративное лидерство. Искусство вдохновлять и убеждать с помощью историй
Текст
Перейти к аудиокниге
Ваш доход с одной покупки друга: 49,90 ₽
- Объем: 380 стр. 123 иллюстрации
- Жанр: лидерство, успешные переговоры
Две основы стратегического сторителлинга
Рассказывание историй очень похоже на бег: если со здоровьем все в порядке, то рано или поздно любой человек может научиться бегать. Вот только пробежать марафон или спринтерскую дистанцию за рекордное время или просто добежать до почтового ящика, чтобы забрать посылку, – это совершенно разные виды бега.
То же самое с историями. Многие с удовольствием рассказывают о том, как они сходили в магазин и купили пальто со скидкой. Но гораздо сложнее рассказать историю на презентации так, чтобы вдохновить коллег на реальные изменения в поведении.
К счастью, существуют две основы, с которых можно начать развивать навык стратегического сторителлинга. Они помогают преодолеть один из самых мощных барьеров – привычку называть историями все подряд. Возьмите сайт любой компании. Чаще всего то, что вы можете увидеть в разделе «Наша история», – это даты и факты. Вот пример текста такого типа: «2012 год. Начало нашей истории. Официальный год основания компании. Подготовка к выходу на рынок недвижимости. Поиск площадок, разработка проектов, построение финмоделей, выбор партнеров и поставщиков, создание фирменного стиля, маркетинг и позиционирование». Это не история, а хронология событий, которая доносит информацию, но не способствует пересмотру нашей ментальной модели.
Если возвращаться от страниц в интернете к общению между людьми, то слово «история» я слышу в очень разных контекстах, и чаще всего к настоящим историям оно не имеет никакого отношения. Недавно мне позвонил коллега и начал разговор с таких слов: «Смотри, какая история. Мы тут активно выходим на разные рынки, коммуницируем всевозможными способами и не можем понять, как нам сделать определенную вещь». Я сижу и думаю: «Так это же не история». Две основы, которые я хочу разобрать сейчас с вами, позволяют избежать этой проблемы.
Прежде чем вы узнаете об этих основах, я предлагаю вам прочувствовать их самостоятельно. Прочитайте небольшой текст и подумайте, какие его части ощущаются как история, а какие нет.
Настоящий эксперт – это человек, который прежде всего понимает, что цель его работы состоит не в благодарности участников тренинга, а в результатах, которых они достигают после обучения, и переменах в их работе и жизни. Пару недель назад я подумал об этом, когда листал инстаграм: я сидел на диване, смотрел сториз и в какой-то момент натолкнулся на видео от коллеги. Он с улыбкой рассказывал о том, как только что провел тренинг в одной компании. В конце ролика он сообщал: «Руководитель сказал, что тренинг превзошел все его ожидания, слушатели были просто в восторге. Ради этого я и работаю».
Услышав эту фразу, я почувствовал несогласие с коллегой. Вам наверняка знакомо это чувство. Я вообще уверен, что у каждого из нас есть внутренний моральный компас, который дает ориентиры в таких ситуациях.
Я сидел на диване, обдумывал услышанное и постепенно осознавал, что у меня ощущение «я работаю ради этого» возникает совсем в другие моменты. Я вспомнил, как примерно неделю назад клиент, которому я помог сформулировать миссию компании, прислал мне фото фойе офиса, где у всех на виду теперь красовалась стеклянная стена с формулировкой миссии.
Еще клиент написал: «Мы постепенно движемся к поставленной цели, с этого месяца начнем проводить встречи с новичками и делиться с ними историями, которые связаны с нашей миссией, чтобы показать, что это не просто слова». Именно в тот момент я почувствовал, что работаю не зря.
Обратите внимание на предложения, которые начинаются со слов «Настоящий эксперт – это человек…», «Вам наверняка знакомо это чувство…» и «Я вообще уверен…». Эти фразы выделяются из остального текста: они звучат как обобщения, оценки, связанные с повествованием, но как будто существующие отдельно от него.
А остальные предложения построены так, что, читая их, вы словно переноситесь ко мне в комнату. Вы начинаете представлять себе мой диван, телефон и видео на его экране. Возможно, вы даже можете сказать, какого цвета диван, какой телефон у меня в руке и как выглядит коллега на видео в сториз. Когда вы читаете эти фразы, происходит то, что мой коллега-сторителлер Грэм Уильямс называет «нарративный сдвиг». Вы перемещаетесь из момента «здесь и сейчас» в другое время и пространство, начинаете видеть и слышать то, чего в вашем «здесь и сейчас» не происходит.
И если этот переход подготовлен грамотно, вы не просто узнаете размер скидки на шубу в соседнем магазине, вы выйдете из истории с новыми мыслями и чувствами. Произойдет то, о чем я говорил, когда упоминал Адама Гранта и вопрос «Как изменились бы мои установки и убеждения, если бы я был рожден в Китае?». Мы переносимся в другой контекст и в этом новом контексте начинаем сомневаться в том, в чем раньше были убеждены. Мы встаем на место другого человека, героя истории, и начинаем думать: «А как бы я действовал на его месте?» Например, прочитав небольшой отрывок текста выше, вы наверняка можете предположить, что именно я считаю работой, проделанной не зря, и заслуженным отзывом.
Погружаясь в историю, мы приходим к тем выводам, к которым пришел ее герой, и это меняет наши прежние убеждения, мнения и установки так, будто мы сами пережили эти события. И это происходит всякий раз, когда в истории есть две основы – принцип «Что происходило» (для краткости мы будем называть его принцип ЧП) и правило Historia.
Принцип ЧП
Секрет создания нарративного сдвига, этого волшебного переноса в прошлый опыт другого человека, очень прост. Чтобы ваша речь обладала такой силой, на первом этапе ее подготовки нужно убедиться, что каждая фраза отвечает на один вопрос: «Что происходило?» Звучит просто, но на деле это сложнее, чем кажется.
Давайте разберем этот принцип на примере. Возьмем фразу: «Будьте честны с вашими слушателями, или никогда не врите тем, с кем сотрудничаете». Ощущается ли она как история? Нет. Потому что эта фраза отвечает на вопрос «Как нужно действовать?», а не «Что происходило?». Другой пример: «На прошлой неделе я зашел в аудиторию и увидел там грязный стол. До переговоров оставалось пять минут, и у меня не было времени разбираться с причинами этого казуса. Я закрыл дверь, начал убираться, и тут в дверь постучали…» Уже ближе к ощущению истории, правда? Все потому, что вторая фраза соответствует нашему принципу ЧП.
Сложности начинаются на практике. Расскажу вам о подводных камнях, которые мешают начинающим рассказчикам эффективно применять принцип ЧП в своей речи. Дело в том, что в русском языке есть отклонения от вопроса «Что происходило?», причем они столь несущественны, что поймать их и убрать из своей истории бывает очень сложно. Давайте научимся выявлять такие отклонения.
Я задам вам вопрос, который как-то раз задал одной участнице обучения: «Расскажите о случае, когда вы искренне гордились своим коллегой, потому что в сложный момент он поступил так, как было правильно, а не сделал, как проще. Что происходило?» В ответ участница сказала: «Все мои коллеги всегда проявляют интерес к тому, что происходит вокруг, и всегда обращают внимание на то, что сделано некачественно или не вовремя».
Казалось бы, ее речь отвечает на вопрос «Что происходило?», но как будто для полноты ответа чего-то не хватает. Причина проста: перед нами ответ на вопрос «Что происходит?». Вместо истории появляется обобщение. Это убивает ощущение перехода, и мы не видим происходящее глазами другого человека.
Выслушав участницу мастер-класса, я попросил ее привести пример, рассказать о том, что произошло в конкретном случае. И тут же схватился за голову, потому что понял, что ответ будет не таким, какой мне нужен. Участница ответила: «У нас был случай, когда мой коллега заметил, что в определенном запросе есть ошибка, и исправил ее». Ответила ли она на вопрос «Что происходило?». Не совсем.
Это был ответ на вопрос «Что произошло?». И грань между ответами на эти вопросы еще тоньше.
Пример подмены «Что происходило?» на «Что произошло?»
«Что произошло?» – это точка во времени, одно конкретное событие, которое случилось как будто в миллисекунду. Задав еще пару вопросов, я все же получил ответ на тот, что интересовал меня. Вот полная версия истории, которую рассказала участница:
«К нам должен был приехать эксперт из Европы, и мы заказали все документы, необходимые для получения им визы. Но в какой-то момент, когда мы уже готовились его встречать, один из моих коллег изучил документы и сказал: „Слушайте, ему же к визе нужно специальное разрешение на посещение наших предприятий, потому что они могут входить в санкционный список, а на это явно нужно будет больше времени. Если срочно не предпринять нужных действий, мы просто не успеем“. Он заметил оплошность в, казалось бы, стандартном процессе, и благодаря этому мы в последний момент успели все переиграть, а наш эксперт получил визу. Я была искренне рада тому, что в нашей команде есть такие люди, как он!»
Пример подмены «Что происходило?» на хронологию
Слушая эту историю, мы сами понимаем, какое качество она ценит в своем коллеге и почему она ценит именно это. Чтобы это осознать, нам не нужна фраза «Мои коллеги – очень внимательные люди, которые придают должное значение деталям», потому что, во-первых, к концу истории это становится очевидным, а во-вторых, эта фраза не отвечает на вопрос «Что происходило?».
Есть еще один важный нюанс: описывать, что происходило, и рассказывать, что происходило, – это совершенно разные вещи. Один из клиентов как-то поведал мне историю, которая звучала так: «Мне нужно было решить один важный личный вопрос, и мой руководитель помог мне это сделать».
С одной стороны, эта фраза действительно отвечает на вопрос «Что происходило?». Вот только с очень высокой степенью обобщения. Когда я начал задавать уточняющие вопросы, выяснилось следующее: клиент должен был переезжать в другую страну, и ему нужна была срочная помощь в оформлении документов. Обратиться ему было не к кому. Он не ожидал, что помощь поступит от руководителя, потому что у него было много срочных, горящих дел. Но как только он рассказал начальнику о своих трудностях, тот моментально откликнулся и с готовностью стал помогать. Я лишь привожу дополнительные факты о том, что происходило с рассказчиком, и история оживает.
Подвид ошибки обобщения – это так называемое «ты»-повествование. Замена «я сделал» на «ты делаешь» не укрепляет, а ослабляет связь слушателя и истории
Наконец, важно разобрать еще один аспект сторителлинга в режиме «Что происходило» – время, в котором ведется повествование. Чаще всего мы рассказываем истории в прошедшем времени. Например: «В прошлом году я приехал в одну компанию, и у меня случился разговор…» Но в ходе истории может произойти переход на настоящее время, например: «И тут заходит ко мне в кабинет Петрович и говорит: “Слушай, а как ты относишься к такой инициативе?..” Я ему и говорю…»
Пример подмены «Что происходило?» на обобщение
Наш язык очень гибок, и мы действительно можем сочетать в речи прошедшее и настоящее время, отвечая на вопрос «Что происходило?». И вот тут я вас хочу предостеречь: будьте аккуратнее с настоящим временем. Когда мы используем его в истории, легко совершить ошибку обобщения и начать отвечать на вопрос «Что происходит?». История сразу начинает высыхать и перестает нести смысл.
С другой стороны, настоящее время обладает огромным потенциалом – оно увеличивает эффект нашего присутствия в истории. Впервые я узнал об этом из книги Мэттью Дикса[12], многократного победителя чемпионата по соревновательному сторителлингу. Он советует подходить к использованию настоящего времени стратегически: применять его в тот момент, когда мы хотим глубже погрузить нашего слушателя в события из истории.
Например, в самый острый момент диалога между собеседниками можно с прошедшего времени перейти на настоящее: «В прошлом году я приехал на завод, и в первую очередь у меня должна была состояться встреча с начальником цеха. Я запланировал ее на утро. И вот, когда я сидел в офисе, вдруг заходит Петрович и начинает на меня кричать». Я невзначай перешел на настоящее время, и вы как будто еще чуть-чуть глубже погрузились в то, что происходило в моей жизни, оказались там, в этом кабинете, рядом с рассказчиком. В такой момент вовлеченность слушателя увеличивается.
Пример погружения в конкретное место и время в истории
Как еще убедиться, что вы говорите именно в режиме «Что происходило»? Сообщите, где конкретно вы находились во время этих событий. Например, если сказать: «В прошлом году у меня было очень серьезное и сложное собрание», мы не понимаем, где происходили события, и нам тяжело проникнуть в эту ситуацию. Скажу иначе: «На прошлой неделе я шел по коридору шестого этажа на одно из самых сложных собраний в своей жизни». В этот момент мы оказываемся там, в коридоре, и идем по нему вместе с рассказчиком. Этот простой прием погружает слушателей в определенный контекст и позволяет им сразу перенестись в наше прошлое.
Правило Historia
Сегодня в 5:40 утра я встал, чтобы структурировать книгу. Я заварил себе чашечку крепкого черного кофе, сделал бутерброд с сыром и сел за работу. В первую очередь я пролистал книгу Дэвида Хатченса «9 техник сторителлинга»[13], выписал из нее все ключевые инсайты, соотнес их со структурой своего произведения…
История о том, как важна похвала
Вроде бы я отвечаю на вопрос «Что происходило?», но наверняка у вас появилось ощущение, что истории, собственно, здесь нет. Точнее, история как будто вот-вот начнется, но никак не начинается. Это происходит по одной простой причине – здесь не хватает второй основы стратегического сторителлинга.
Давайте снова обратимся к конкретному примеру. Перейдите по ссылке и послушайте историю бизнес-тренера Анны. Определите, отличается ли она от хроники моего утра. Этот рассказ вдохновляет нас на то, чтобы мы задумались о значении похвалы при управлении командой, и происходит это потому, что к ответу на вопрос «Что происходило?» Анна добавила вторую основу стратегического сторителлинга – правило Historia.
Historia – своего рода дедушка истории и прадедушка сторителлинга. Буквально это слово означает «расспрашивание, узнавание и добывание знаний». Historia – процесс, позволяющий вам узнать о событиях прошлого и сделать выводы о том, как действовать сегодня и завтра.
Еще один пример истории, в которой есть Historia о хорошем сервисе
Historia не зависит от длины или глубины повествования. История про то, почему не стоит с петличкой ходить по ковру, тоже позволяет нам, анализируя прошлое, прийти к выводам и скорректировать свое поведение в настоящем и будущем. Чтобы закрепить сочетание принципа «Что происходило» и правила Historia в одном рассказе, разберем еще пример. На одном из мастер-классов участник по имени Артём рассказал о том, как побывал в Лондоне. Он хотел попасть в ресторан, который был для него знаковым. Отстояв длинную очередь, он понял, что времени уже почти не осталось, и решил хотя бы купить футболку с принтом из этого места. Но футболки нужного размера не нашлось. Артём очень сильно расстроился и уже собирался уходить. И тут менеджер, который общался с ним по поводу футболки, начал поднимать по очереди всех гостей с их мест.
Оказалось, что диваны, где сидели гости, – это еще и сундуки, в которых лежат запасные футболки. Менеджер потратил 15 минут на то, чтобы найти футболку нужного размера, но ее не оказалось. В итоге менеджер снял свою футболку и отдал ее Артёму со словами: «Это футболка нужного размера, я ее надел буквально утром. Да, ее придется постирать, но возьмите ее, пожалуйста, за ваше терпение. Это подарок от заведения». Чуть позже Артём узнал, что на самом деле перед ним был основатель ресторанчика, и понял, почему в этом заведении такой высокий уровень сервиса. Чтобы понять, какая Historia есть в этом событии, спросите себя: «Какой смысл извлечет мой слушатель из этого рассказа и как этот смысл повлияет на его действия и решения сегодня и в будущем?» Если вернуться к вопросу «Почему?», то сейчас вы увидите, что Historia – это момент, когда ваши слушатели отвечают для себя на эти вопросы и думают: «Так вот почему мне стоит соблюдать регламент / подавать идеи / доверять новому начальнику…»
Антипример, история без Historia
Истории, где есть ответ на вопрос «Что происходило?», но нет Historia, превращаются в пустые байки, из которых мы не можем узнать ничего нового. Перейдите по ссылке и прослушайте историю-антипример. Когда мы заканчиваем слушать подобные пустые истории, у нас в голове начинает звенеть вопрос: «Ради чего я это сейчас послушал?!» – и появляется ощущение, что мы потратили время даром. За чашечкой кофе или кружкой пива эти истории выполняют свою задачу, но на работе они бесполезны.
В этом воспоминании заложен полезный смысл: не опускай руки, если столкнулся с неудачей
Откуда берется ощущение Historia? Во-первых, во всех ценных историях есть нечто выделяющее их из повседневности. Мы не узнаем ничего нового из истории, в которой все шло как всегда. Во-вторых, ситуация, о которой вы рассказываете, должна быть источником ценных выводов прежде всего для вас.
Если в вашем рассказе есть хотя бы одно место, где вы говорите: «Но тут… – и после окончания можете без шуток добавить: – Вот какой вывод я сделал из этой ситуации…» – то, скорее всего, в вашем рассказе есть Historia. О том, как определить смысл истории и найти необходимые неожиданные повороты, мы поговорим далее. А пока, зная принцип ЧП и правило Historia, вы можете начинать практиковаться в сторителлинге. Замечайте, когда ваши собеседники в своей речи переходят в режим «Что происходило». О чем они рассказывают в это время? Замечайте, когда рассказ другого человека или событие из вашей жизни заставляют вас задуматься о чем-то или в чем-то пересмотреть свои взгляды, – это моменты, когда у вас происходит Historia.
От алмаза до «Выходи за меня!». Готовим историю к рассказу под задачу
Теперь, когда вы знакомы с двумя основами сторителлинга – принципом «Что происходило» и правилом Historia, – мы можем переходить к процессу подготовки истории под задачу. Прочитав следующие главы, вы станете настоящим ювелиром в работе над историями.
Несколько лет назад из книги Шона Каллахана Putting Stories to Work[14] я почерпнул очень простую идею: история – это алмаз, а бизнес-история – это бриллиант. Разница, по мнению Шона, состоит в том, что обычная история может быть использована в любой ситуации, а вот бизнес-история полезна для дела – в переговорах, продажах. Мне так понравилась эта метафора, что я начал делиться ею с другими, но со временем понял, что в ней чего-то не хватает. И участница одного из тренингов утвердила меня в сомнениях, сказав: «Артём, бриллианты не дарят, дарят кольца с бриллиантами». Этот и другие схожие эпизоды со временем привели меня к такой формулировке: «Процесс подготовки стратегической истории похож на путь от добычи алмаза до предложения руки и сердца».
Как любое украшение с бриллиантом начинается с алмаза, так и стратегическая история начинается с поиска события, которое подойдет для передачи нужного смысла. На первом этапе подготовки истории нам нужно научиться находить события в жизни, замечать их, чтобы потом превращать в истории.
Алмаз может стать чем угодно – частью прибора, режущим инструментом, а вот бриллиант – это всегда украшение, которое дарят. То есть на втором этапе подготовки истории найденное событие должно стать чем-то ценным для нашей аудитории. Нам нужно огранить алмаз, то есть понять, какой смысл мы хотим вложить в событие, о котором рассказываем.
Бриллиант может стать частью подвески или сережек, но наша задача – сделать обручальное кольцо. Иными словами, нам важно понять, что оставить в истории, чтобы передать выбранный на предыдущем этапе смысл. В одном событии может быть заложено много смыслов, а вот стратегическая история всегда сосредоточена на одном вопросе «Почему?» нашего собеседника. Кроме того, когда мы дарим девушке кольцо с бриллиантом, стоя на колене, она без лишних слов понимает, что это значит. На третьем этапе подготовки истории мы с вами обсудим, как структура позволяет нам, не проговаривая смысл, донести его до собеседника.
Когда кольцо готово, можно его полировать. На четвертом этапе подготовки истории мы добавляем к истории усилители и используем особые техники для создания интриги. При этом очень важно убедиться, что в попытках сделать кольцо более привлекательным мы не меняем бриллиант на более крупную, но менее ценную бижутерию. Иными словами, усиливая историю, мы должны помнить: на первом месте у нас остаются смысл и ценность для слушателя, и нам важно убедиться, что наше усиление не нарушает этику и не вводит слушателя в заблуждение.
Когда кольцо отполировано, его нужно положить в коробочку и подумать, где и когда вы встанете на колено перед дамой своего сердца. Вот и историю нужно внедрить в свою речь и сделать так, чтобы она была естественным началом, продолжением или окончанием вашей аргументации. И это мы делаем на пятом этапе подготовки истории. Очень часто именно на первом и пятом этапах портятся даже самые сильные истории.
Одно кольцо – хорошо, но комплект из кольца и сережек – это подарок посерьезнее, и дело здесь не только в количестве украшений, но и в их качестве. С помощью одной истории мы можем донести один конкретный смысл, но можно научиться соединять истории в цепочку, чтобы поделиться с аудиторией сразу несколькими мыслями. Займемся этим на шестом этапе.
К образу обручального кольца мы будем обращаться на протяжении всего повествования в этой части книги. Вы научитесь реконструировать этот процесс самостоятельно и с легкостью будете переходить от событий своей жизни к историям, готовым к применению под конкретную задачу.
Несколько месяцев назад я рассказывал о метафоре обручального кольца клиенту и в ответ услышал: «А где в этой метафоре любовь?» Ответ пришел сам собой: любовь – это желание рассказать историю. Дело в том, что в основе любой истории должно быть желание дать человеку другой опыт. Опыт, которого у него никогда не было и никогда не будет, потому что это произошло не с ним, а с другим человеком. И даже если бы ваш слушатель находился в тот момент в том же месте, он бы проживал другую версию этой истории. Наше желание обогатить другого человека новым знанием – это и есть любовь к слушателю.
Любовь – это когда вы хотите, чтобы сотрудники после вашего рассказа об изменениях в компании чувствовали не страх за свое место, а уверенность в своем будущем. Любовь – это когда вы хотите, чтобы ваш клиент купил ваш продукт без уничижающих мыслей: «Без этого продукта мне плохо, а с ним будет хорошо». Любовь – это когда вы говорите с сотрудниками о стратегии не для того, чтобы они знали, что надо делать, а для того, чтобы они почувствовали, почему нужно делать именно это. Каждый раз, когда вы дарите вашим слушателям новые смыслы через историю, создаете для них Historia, они чувствуют вашу любовь. Если мы хотим рассказать историю для того, чтобы человек купил у нас что-то ненужное, это равносильно тому, чтобы сделать предложение девушке, которая не хочет выйти за вас замуж, или выкрасть ее из дома родителей. Наша задача – вдохновлять, а не заставлять. Поэтому мы будем исходить из того, что ваша история рассказывается с позиции пользы для вашего слушателя.
Тут вы можете спросить: а где в описанном алгоритме подбор истории под мои задачи? Зачем начинать с поиска событий из жизни и их подбора под задачу, если можно определить задачу и под нее найти готовую историю? Так, конечно, тоже можно. В нашем деле все как в создании украшений: либо вы находите алмаз и думаете, какое украшение можно из него создать и кому его подарить, чтобы оно принесло радость, либо, исходя из повода, думаете, какое нужно создать украшение, а затем ищете подходящий камень.
Так же и с историями: либо с вами происходит событие и вы думаете, когда и кому о нем стоит рассказать, чтобы добиться результата, либо у вас есть конкретная цель, например представить свой проект, и ваша задача – понять, какая история вам подойдет. Второй подход мы рассмотрим в следующей части книги и освоим его после того, как разберем процесс создания истории из события. Моя практика показывает, что умение готовить историю с нуля делает подбор истории под задачу куда более точным. Итак, приступим!
Эта и ещё 2 книги за 399 ₽