Электронная книга

Upgrade продаж. Системные продажи, эффективная работа менеджеров, система мотивации

Автор:
5.00
Как читать книгу после покупки
Подробная информация
  • Возрастное ограничение: 16+
  • Дата выхода на ЛитРес: 22 февраля 2017
  • Объем: 130 стр. 69 иллюстраций
  • ISBN: 9785448380112
  • Правообладатель: Издательские решения
Шрифт:Меньше АаБольше Аа

© Татьяна Соколова, 2017

ISBN 978-5-4483-8011-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

По многочисленным просьбам мы решили переиздать эту книгу, так как залог успеха любого бизнеса – это Продажи!


О себе: я не теоретик, не тренер, несколько лет проработала на ТОР-должностях в крупных московских компаниях и ушла в свой проект из отдельного кабинета с поста Коммерческого директора крупной компании. В разгар кризиса 2009го понимая, что технологии Апгрейда нужны именно сейчас!


За это время прошли десятки интересных Проектов по построению Сбытовых систем, запуска групп телемаркетинг – развития, задачи автоматизации, настройки рабочих баз данных, внедрения нашей инновационной модели мотивации, и много-много живых коммуникаций с Sales_менеджерами, руководителями отделов продаж, владельцами компаний – инноваторами.


Эта книга впитала и демонстрирует Лучшие техники наших стартовых Проектов «Upgrade системы продаж»


Ваш Автор на презентации книги, открыт для общения всегда!


Напишите на мою почту отзыв о книге [битая ссылка] 55-00@bk.ru и получите гарантированный подарок! Не забудьте!

Введение

Если Вы работаете в сфере бизнеса, то наверняка замечали, что на одном и том же рынке разные компании успешны по-разному. Одни компании постоянно что-то «пробуют»: часто меняются внутренние регламенты и инструкции; сотрудники компании проходят всевозможные тренинги и обучение; тестируются новые программные продукты; по компании издаются приказы и распоряжения о том, что «с завтрашнего дня мы живём по-новому». В других компаниях, наоборот, действует жёсткая диктатура «шаг влево – расстрел»: все сотрудники бегут под страхом штрафа на рецепшн расписаться в «журнале приходов»; изменения давно назрели, но конкретные направления улучшений выбираются часто интуитивно; во всех провалах обвиняются менеджеры отдела продаж – ведь именно «из-за отдела продаж компания недополучает прибыль». Похоже на ситуацию в Вашей компании?! Так почему же планы продаж хронически не выполняются? И как с этим бороться? Как создать СИСТЕМНЫЕ, управляемые Продажи?

Если компания на плаву, особенно пережив кризис, имеет клиентскую базу, имеет востребованный Продукт (если он продаётся, значит кем-то востребован?!) – Собственник бизнеса может быть уверен, что создавая компанию несколько лет назад, выбрал «правильную тему». Но как быть уверенным, что и дальше будет происходить развитие?


Что даёт эта книга?


Менеджеру по продажам УВЕРЕННОСТЬ в том, что воспользовавшись некоторыми приёмами из этой книги можно усилить не только собственную компетентность, но и личный доход.

Руководителю отдела продаж, коммерческому директору, собственнику бизнеса УВЕРЕННОСТЬ в том, что все проблемы в функционирующих продажам решаемы. Ведь часто бывает достаточно добавить недостающий элемент, внедрить эффективные инструменты и система продаж выстраивается в логическую матрицу связанных элементов. Если бизнес работает – значит система продаж уже существует, есть фундамент для дальнейшего строительства.

В представленной книге содержится много полезных эффективных методик и приёмов, которые были внедрены и успешно работают во многих компаниях различной специализации. Структура книги построена по системному принципу: начиная от верхнего уровня постановки отдела продаж заканчивая организацией оперативной работы менеджеров. Материал содержит много иллюстрирующих примеров работы конкретных компаний, таблиц, схем. Продавайте уверенно!

Глава 1. Активные продажи. Продаём, развивая клиентов!

1.1. Активные и пассивные продажи. Что у Вас?!

Расходы компании сокращены, введены ужесточения, у менеджеров наряду с планом по объёму продаж стоит и план по привлечению новых клиентов, существует система мотивации, все работают в кризисном режиме – но продажи почему-то особо не растут. Знакомая ситуация?

Чем отличаются АКТИВНЫЕ продажи от обычной схемы?

Не только тем, что менеджер является инициатором установления контакта с первичным и работающим клиентом, не сидит на «входящих» обращениях клиентов. Активные продажи подразумевают, что менеджер владеет прежде всего такими инструментами УПРАВЛЕНИЯ системой продаж, как:

Бюджетирование (планирование объёма продаж конкретным клиентам, с учётом новых заказов).

Сегментирование (умение систематизировать и группировать клиентскую базу по финансово-экономическим характеристикам). Тем самым, применяя индивидуальные сбытовые техники к каждой группе клиентов. Увеличивая эффективность работы каждого клиентского сегмента. Не работа по «пассивной» схеме («Я сделал всё, что смог! У меня же какие-то заказы «выстрелили»! ) Речь идёт об УПРАВЛЯЕМЫХ продажах. О выполнении плана по отдельным видам услуг и даже категорий клиентов.

Развитие (обеспечение роста коммерческих показателей работы клиентских групп; техники «выращивания клиентов», увеличения доли Продукта компании менеджера в общем товарообороте клиента, вытеснения имеющихся поставщиков). Часто менеджер попросту НЕДОПРОДАЁТ существующим клиентам. Один из элементов Развития клиентской базы – это ПРИВЛЕЧЕНИЕ НОВЫХ КЛИНТОВ. Оздоровление клиентской базы.


Итак, вспомним основные отличия АКТИВНЫХ продаж:


Таблица 1. Признаки «Активных» продаж


Таблица 1. Признаки «Активных» продаж


Прежде чем приступить к модернизации схемы продаж компании (оперативный уровень) сначала необходимо поработать над сбытовой политикой (стратегический уровень). Действительно ли основная проблема в том, что менеджеры работают «плохо» или всё-таки нужно улучшить составляющие торгового предложения компании?

1.2. Система сбыта: что первичнее «сбыт» или «продажи»?

Рисунок 1. Элементы сбытовой политики


Правила продаж и применяемый инструментарий диктует сбытовая политика. Сбытовая политика включает в себя (по приоритетам):


Коммерческая составляющая – норма общей относительной наценки по Компании и отдельным товарным группам; пороговые уровни рентабельности; виды базовых прайс-листов с описанием программ скидок для каждой группы клиентов. Речь идёт не об экспертном принятии решений в стиле «наши клиенты стали жаловаться, что у конкурента товар дешевле… а не увеличить ли нам уровень крупно-оптовой скидки? …а потом отбить эти расходы увеличив наценку?» Речь идёт о системном прогнозировании финансово-экономических показателей. Желательно, чтобы этой функцией занимались выделенные специалисты, а не только коммерческий директор индивидуально. В задачи такого подразделения может входить:

– например, обработка электронных прайс-листов основных конкурентов. Просчёт статистических показателей «дисперсии» (разброса цен) или СКО («средне-квадратического отклонения»), показывающего попозиционное отклонение уровней цен конкурентов и вашей компании от среднеарифметического уровня. Что позволяет оперативно реагировать на изменение цен отдельных SKU и не терять прибыль. Перераспределять наценку между отдельными товарными позициями в рамках выдерживания общей нормы по товарному портфелю в целом. Проводить «Оздоровление» ассортимента.

– расчёт порогов абсолютной и относительной торговой наценки. Когда её уровень определяется опять-таки не равняясь на прайс-листы основных конкурентов по выборочным SKU методом телефонного обзвона («средняя температура по больнице»). А попозиционно при максимально-допустимом уровне коридора формирования конкурентоспособной цены. Ведь при многомиллионных оборотах компании – потеря в 0,02 USD с единичной товарной позиции может вылиться в довольно-ощутимую сумму упущенной прибыли. А если таких позиций много?

– Прогнозирование ожидаемых финансовых результатов деятельности (особенно если компания перекредитовалась и взяла на себя дополнительные риски). Не путать с табличками Excel, склонность к которым имеют многие финансисты. Речь идёт о наличии в компании единой системы учёта и планирования, а не о разрозненных «табличках», которые ведутся на уровнях разных отделов.

Товарная составляющая: прежде всего, грамотно сбалансированный товарный портфель (портфель услуг). Использование принципа ЖЦТ – «жизненного цикла товарных направлений»: наличие не только основных направлений, кормящих компанию. Но и диверсификация рисков: посредством развития новых «растущих» Продуктов. Политика постоянной «отстройки» от конкурентов.

Территориальная экспансия – поляризация на «правильных» целевых каналах сбыта. Постоянная разработка альтернативных, новых для Компании сбытовых сегментов. Часто компании совершают ошибку, вступая в лобовую войну за популярный рыночный сегмент. Почему бы не опередить конкурентов и не войти в новый канал, о котором остальные ещё даже не задумывались?

 

Маркетинговая политика. Прежде всего – это создание барьеров, препятствующих выходу клиента из совместного бизнеса. Инструменты долгосрочной «привязки»: сбытовые программы лояльности клиентов; Trade-маркетинговые мероприятия для оптовых клиентов или «товаропроводящей сети»; а не только «рекламные акции» в стиле «возьми товара на миллион – получи телевизор в подарок».

Люди. Не следует пренебрегать непосредственными участниками реализации стратегии компании и оперативных планов продаж. К сожалению, после кризиса во многих компаниях прошло сокращение как фондов оплаты труда, так и нематериальных расходов, которые раньше выделяли на формирование лояльности сотрудников (т.н. «корпоративной» культуры). Но даже в режиме жёсткой экономии за счёт грамотно построенной дивизионной структуры отдела продаж (которая позволяет при том же количестве сотрудников в отделе более эффективно перераспределить их функционал) и правильной системы мотивации (см. главу 7) можно обеспечить достаточно ощутимый прирост оборота! А если отдел находится на этапе реструктуризации (когда сотрудники должны заниматься и текущей работой и задачами развития) – особенно важно использовать и «нематериальные» рычаги: конкурсы менеджеров; элементы командного соревнования; прилюдное вручение грамот и дипломов лучшим; премирование менеджеров-«Звёздочек» т.н. «бенефитами» (нематериальными бонусами) – от подарочных сертификатов до направления на семинары по продажам. Главное относиться к сотрудникам не как к наёмным бизликим винтикам, а к элементам единого сильного механизма.


Новая сбытовая стратегия (ситуация на рынке меняется быстро; кризис; клиенты постоянно твердят о высоких ценах и просят увеличение отсрочки) – необходимо пересмотреть УТП компании (уникальное торговое предложение).

Важно изначально иметь конкурентоспособное клиентское предложение (не путать с увеличением уровня скидок и снижением наценки компании в итоге, а значит потери прибыли). Не просто «Коммерческое Предложение» на фирменном бланке компании – в виде перечня товаров, с актуальными остатками клада, с тремя колонками цены со скидкой (мелкий, средний и крупный опт). А все составляющие товарного, нетоварного и сервисного предложения, которое Вы гарантируете клиенту (рычаги, которые создадут барьеры выхода клиента из вашего бизнеса). Меняется рыночная ситуация – должно оперативно меняться и УТП. УТП, разработанное для отдельных клиентских групп/сегментов; учитывающее особенности спроса; индивидуальные условия работы.


Аудит работающих клиентов.

Часто до 80% клиентской базы – это мелкие и средние клиенты с нерегулярными закупками. Менеджеры перегружены, выхлоп маленький. Грамотно проведённый аудит работающих клиентов позволяет не только оптимизировать затратную часть, но и принять эффективные управленческие решения по стратегии дальнейшего развития. А стоит ли работать с таким большим числом мелких клиентов? Может быть поднять планку «входа» в ваш бизнес, сфокусироваться на более прибыльных сегментах рынка и клиентских группах? Может быть не просто привлекать клиентов, а выбрать точный формат потенциального клиента? Установить чёткие параметры таких клиентов?


Формат ключевого клиента.

ФОРМАТ клиента – помогает разбить всю клиентскую базу на группы (по размеру собственного товарооборота клиента; по сумме и частоте отгрузок; по типу собственности; по специализации). В дальнейшем при предварительном прогнозировании отгрузок по каждому отдельному клиенту – менеджеру будет проще сформировать уникальное торговое предложение для каждой такой клиентской группы.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ клиента – позволяет выявить «Встречный спрос рынка» (клиентов) по основным товарным категориям. Зная заранее с какими ключевыми товарными категориями и МАРКАМИ работает клиент (даже если менеджеры утверждают «А мы итак знаем с какими поставщиками работают наши клиенты! Всем нужны только хорошие цены!» – проще провести изменения в текущем ассортиментном портфеле. Выделять сегменты клиентов можно по нескольким группам признаков. Для чего это нужно? После сегментирования можно узнать, какие именно сегменты являются наиболее активными, какие приносят наибольшую прибыль и где находятся наиболее лояльные клиенты, выделить характерные для них признаки. Несмотря на то, что все клиенты индивидуальны – принимать управленческие системные решения эффективнее по группам клиентов.


Если компания имеет чёткую стратегию роста по каналам сбыта (выраженную плановыми цифрами), быстро реагирует на действия конкурентов и обладает уникальным торговым предложением – тогда и можно переходить к наведению порядка в отделе продаж.


Что же такое «СТРАТЕГИЯ»? (выберите из списка ниже):

Красивые слова?! Стратегию определяет владелец компании? Отдел Маркетинга? Начальник отдела продаж? Коммерческий директор?!

«Давайте обсудим»?! И список «Что мы хотим» на листе флипчарта, полученный методом «мозгового штурма» сотрудников?

Миссия компании?! Выраженная в нескольких лозунгах на паре страниц корпоративного буклета?


ЧТО ПЕРВИЧНЕЕ «СБЫТ» или «ПРОДАЖИ»?


Часто под «Построением отдела продаж» понимаются только задачи оперативного уровня. «Затыкание дыр» временными мерами. Разве достаточно только изменить систему мотивации менеджеров, дополнить документооборот отдела, набрать новых менеджеров?! Иначе получится как в том анекдоте: поставили задачу рыть траншею отсюда до обеда, а лопату не дали.

По моему опыту: Сбытовая стратегия (Политика, позволяющая реализовать конкретные сбытовые цели) – это прежде всего формализованная (расчётная) модель, с обязательно оцифрованными прогнозами объемов продаж в разрезе:

– каналов продаж

– товарных категорий

– групп клиентов

1.3. Что определяет Сбытовую политику

– Уровень структуризации отрасли, внешние особенности рынка (на алкогольном, строительном, фармацевтическом рынке сложнее развивать продажи, чем, например, на рекламном и некоторых других рынках услуг).

– Внутренняя специфика компании (общий уровень и стиль Менеджмента; системность или хаотичность; любовь к «говорильне» или налаженный документооборот и регламентация; слабая формализация бизнес-процессов или оперативная автоматизация; квалификация финансистов, которые в первую очередь отвечают за уровень прибыли; отсутствие специально выделенного «экономического» подразделения, в задачи которого входит прогнозирование и оценка ОФЭП, основных финансово-экономических показателей).

– УТП (Уникальное Торгового Предложение: не только качественные и ценовые характеристики Продукта, но и неценовая составляющая).

– ЖЦП (жизненный цикл составляющих ассортиментного Портфеля).


Правила продаж и применяемый инструментарий диктует сбытовая политика. Сбытовая политика включает в себя (по приоритетам):

1.4. Типы организационных структур отдела продаж

Структура отдела продаж является прямым отражением стратегии бизнеса абсолютно любой компании, а также является инструментом достижения стратегических целей любого бизнеса. Рано или поздно компания задумывается: за что должны отвечать сотрудники отдела продаж; как организовать работу отдела и каждого сотрудника; как избежать повторений и срывов в цепочках бизнес-процессов?

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА отдела продаж

Наиболее распространена линейная структура отдела продаж. Когда каждый сотрудник «универсален», из-за отсутствия функциональной специализации – рабочее время используется не совсем эффективно. При такой хаотичной организации каждый менеджер может быть занят абсолютны всеми функциями от привлечения клиентов до обслуживания прохождения заказа и беготни на склад – что, согласитесь, не очень эффективно (Рис.3).


Рисунок 3. Пример линейной структуры отдела продаж (общий вид).


«ПЛЮСЫ» линейной структуры:

– кажущаяся «лёгкость» построения;

– какой-то результат уже с момента подачи 1го рекламного объявления «без особого напряга»;

НО ТОТ ЛИ ЭТО РЕЗУЛЬТАТ?!!


«МИНУСЫ» линейной структуры:

– неструктурированная клиентская база – размытое представление в какие каналы сбыта и каким образом идти дальше;

– нечёткое представление о формате (-ах) ключевого клиента;

– в какой-то момент клиентская база будет «раздута» большим числом разовых мелких клиентов;

– отсутствие уникального торгового предложения (УТП), отличающего от аналогичных предложений конкурентов;

– низкая эффективность работы за счёт отвлечения менеджеров на большое число мелких заказов (которые часто «съедают» ровно такое же время, как и один большой заказ);

– отсутствие службы «Customer Servise» – нет удержания клиентов и стимулирвоания повторных заказов.


ДИВИЗИОННАЯ СТРУКТУРА отдела продаж

Часто в отделе продаж складывается ситуация, когда опытные менеджеры-продавцы отказываются заниматься самостоятельным привлечением новых клиентов. Испытывают негативные эмоции к «холодным» телефонным звонкам, понимая что такой неблагодарный обзвон отнимает много времени и сил. С другой стороны, привлечением заняться готовы бывают новые менеджеры, стараясь «проявить» себя максимально во время испытательного срока. Если опытные, давно-работающие менеджеры не хотят заниматься звонками; то новенькие – не обладают соответствующим уровнем компетенции.

Какой выход из ситуации? Занимаясь реструктуризацией продаж, мы часто проводим разделение функциональных обязанностей сотрудников. Перестраиваем т. н. «линейную» структуру (когда каждый менеджер занят абсолютны всеми функциями от привлечения клиентов до обслуживания прохождения заказа и беготни на склад – что, согласитесь, не очень эффективно) в «дивизионную» структуру продаж. Когда создаются структурные мини-подгруппы («дивизионы»), состоящие из специалистов разного профиля), но взаимоувязанные системой мотивации на общий командный результат.

Блок продаж делится на чёткие функциональный группы, с присущими только их специфике задачами. Создаются структурные мини-подгруппы («дивизионы»), состоящие из специалистов разного профиля, но взаимоувязанные системой мотивации на общий командный результат. Пример построения подобных дивизионов приведён на Рис.4.


Рисунок 4. Пример дивизионной структуры отдела ОПТОВЫХ продаж (ТНП).


Как известно, все люди делятся на «гуманитариев» и «логиков-аналитиков». На «управленцев» и «технических исполнителей». Кто-то любит быстроменяющиеся задачи и риск (менеджеры по продажам; менеджеры по привлечению клиентов). А кто-то склонен к неменяющимся «рутинным» задачам (бухгалтерия, технические специалисты). Поэтому если Вы хотите, чтобы отдел работал как боеспособная ударная единица – нужно не только правильно продумать его структуру. Но и грамотно подбирать в отдельные структурные подразделения сотрудников с максимальной склонностью именно к определённым видам работ.

Если в компании менеджеры – многостаночники (тянут абсолютно все функции) – эффективность будет ниже. Если сотрудники отдела разделены по функционалу и работает слаженный конвейер: например, одни ищут новые наводки на клиентов «холодным» обзвоном; другие разрабатывают эти наводки, превращая их в «тёплые» анкеты; третьи расширяют оборот только уже работающих клиентов; четвёртые – ведут только самых крупных корпоративных. И есть технические ассистенты поддерживающей Support-службы – то прирост оборота можно сделать быстро и достойно.

И немаловажной в развитии продаж является личность Руководителя. Даже в условиях кризиса «Экономность» должна быть разумной. Нужно понимать, что за минимальные деньги невозможно найти профессионального менеджера. Новичка, даже с хорошими задатками продавца – нужно учить. А это время, за которое упускаются реальные возможности. Развитие организационной структуры блока продаж также требует времени. Решить эту задачу может Project-менеджмент: например, оперативное привлечение новых клиентов силами «зондер-команды» проектных теле-операторов.

При этом максимальная эффективность работы отдела достигается за счёт очень чёткого распределения обязанностей между специалистами, занимающимися разными индивидуальными задачами:

 

Таблица 3. Пример матрицы распределения функциональных обязанностей.


Встречается несколько вариантов дальнейшей судьбы «привлечённого» нового клиента:

После разработки нового клиента (первый заказ) – клиент может передаваться из отдела привлечения в отдел по работе с постоянными клиентами. Выплачивается % только с суммы 1й сделки с новым клиентом.

По решению Руководителя отдела передача клиента в клиентский отдел может быть осуществлена после 2—3-го Заказа или через 1—3 месяца работы нового клиента с компанией. При этом может выплачиваться % за удержание нового клиента (или фиксированный бонус за каждого такого клиента).

Новый клиент не отбирается у менеджера по первичному привлечению (МПК). После наработки собственной базы клиентов – клиентская база закрепляется за менеджером. Менеджер по первичному привлечению приобретает статус менеджера по работе с постоянными клиентами (МРК). А с течением времени лучший из МРК-менеджеров приобретает статус КАМ («Key Account Manager») – менеджера по работе с ключевыми клиентами (крупными или «vip», корпоративными клиентами).

Бесплатный фрагмент закончился. Хотите читать дальше?
10 книг в подарок и доступ к сотням бесплатных книг сразу после регистрации
Уже регистрировались?
Зарегистрируйтесь сейчас и получите 10 бесплатных книг в подарок!
Уже регистрировались?
Нужна помощь