Конечный бенефициар

Эта книга…

Для собственников компаний – как смотреть на своих менеджеров со стороны;

Для менеджеров компаний – как смотреть на себя со стороны;

Для секретарей (корпоративных) – как смотреть на акционеров и менеджеров со стороны;

Для создателей стартапов – как построить свою модель управления компанией;

Для предпринимателей – что вы теряете, пока не создали компанию, и как вы счастливы, пока еще не сделали этого;

Для будущих предпринимателей – взгляд на человека как на продукт: быть продуктом самому либо создавать продукт. Выбор за вами.

Для всех остальных (и вышеперечисленных тоже) – детективный сюжет, загадка, конфликт, кульминация, развязка. Ну и… что такое корпорация на примере человеческого тела.

Конечный бенефициар – это лицо или несколько лиц, которые прямо или косвенно владеют юридическим лицом или оказывают существенное влияние на принятие им решений. Бенефициарный владелец может быть не указан в правоустанавливающих документах, являясь при этом фактическим собственником всех активов и извлекая выгоду из деятельности организации, не раскрывая своей личности.

Бенефициарные владельцы часто скрываются за цепочкой из номинальных фирм и директоров, что может использоваться для нелегальных целей, например, для отмывания доходов, полученных преступным путем, финансирования терроризма, осуществления коррупции. В легальных целях такие владельцы могут скрывать личность для налогового планирования.

Wikipedia

ПРЕДИСЛОВИЕ
PREFACE

Вы держите в руках книгу, нарочно написанную в художественном стиле для более лёгкого и увлекательного чтения. В ней, согласно детективному жанру, вы найдете и предысторию, и вступление, и загадку, и кульминацию, и конфликт, и развязку, и, разумеется, хеппи-энд. Не предусмотрена, правда, любовная сюжетная линия. Но поверьте: здесь это было бы лишним.

Однако книга эта отнюдь не для досуга как такового. В ней автор хотел поднять глубинные вопросы предпринимательства, менеджмента, корпоративного управления, фидуциарных обязанностей и конфликта интересов, контроля и мотивации, проблем органического роста и управления бизнес-процессами, стратегического планирования, командной работы и синергии, монополии и конкуренции.

Автор книги является специалистом в сфере корпоративного управления с 8-летним опытом, который в повседневной работе на себе ощутил все вышеперечисленные аспекты ведения среднего и большого бизнеса. В его практике корпоративные слияния крупных банков и покупка иностранных активов, управление рядом стратегических проектов, а также тысячи часов различного рода встреч, переговоров и совещаний: общие собрания акционеров, заседания наблюдательных советов, сессии комитетов, совещания профильных рабочих групп.

Организовывая, готовясь и принимая участие в данных мероприятиях, где постоянно вырабатывались решения наивысшего уровня, автор всегда старался анализировать истинные мотивы, причины и предпосылки принятия тех или иных резолюций, извлечь выводы из последствий их имплементации или… неисполнения.

В конечном счёте он научился чувствовать, какое решение будет принято, а какое – нет, какое – исполнят, а какое – будут саботировать, какой процесс в организации пройдет молниеносно, а какой – будет длиться годами, несмотря на его «высокую важность» и «первоочередность». Будучи юристом по профессии, он знает цену корпоративному нормотворчеству, но знает также, как бесценна истинная внутренняя мотивация. При ее наличии коллективу, делающему бизнес, не нужны строгие правила, подробные указания и тотальный контроль.

Эти знания и умозаключения вы найдёте здесь. На первый взгляд может показаться, что эта книга написана только для предпринимателей, собственников бизнесов, руководителей разных уровней и топ-менеджеров. Не совсем так. Упомянутая аудитория часть изложенного в книге уже знает или чувствует, более того – сталкивается с теми или иными аспектами в повседневной деятельности. Для них книга послужит обобщением и дополнением приобретённого опыта.

Книга эта больше для тех, кто еще только хочет быть предпринимателем или управленцем. Она, в частности, призывает задуматься, почему ловля рыбы на удочку парой любителей не является бизнесом в классическом его понимании, хотя слово «бизнес» прямо означает «занятость». Также почему воспитание родителем троих детей не называется менеджментом, хотя налицо малый отдел с руководителем и подчиненными.

Она для тех, кто яснее хочет отдавать себе отчет, что все наши намерения и поступки в большинстве своём являются и предпринимательством, и менеджментом. Осталось осознанно заняться этими вещами. А также что жизнь наша – нескончаемая череда решений, которые мы принимаем ежесекундно. И может, пора уже принять одно из них, отложенное в долгий ящик, долгожданное и ключевое?

Вступление
Introduction

Задумывались ли Вы, просматривая рейтинг Forbes либо иной список самых богатых и влиятельных людей страны, что в действительности стоит за цифрой с девятью нулями в графе их состояния? Активы, скажете Вы. Соглашусь, спорить бессмысленно. А что такое активы в вашем понимании? Ну как же! Денежные средства, ценные бумаги, коммерческая недвижимость, бизнес… Опять в точку.

На последнем хотелось бы остановиться более подробно. Да, именно на бизнесе. Ведь, если подумать, всё перечисленное до бизнеса так или иначе с ним связано и является его инструментом, основой или результатом.

Есть одно остроумное определение этого самого бизнеса: «Это отнимание денег без правонарушения».

Самое интересное, что данное определение и максимально лаконично, и по сути верно. Ведь цель любого бизнеса подразумевает именно изымание средств из кармана клиента: деньги, кажется, – единственная субстанция, отдавая которую, даже якобы по собственной воле, всё равно чувствуешь утрату.

Со второй частью определения, правда, не все так очевидно. Правонарушение. Если в Вашем бизнесе такое не практикуется, то с достижением определенного количества нулей в статье Revenue оно попросту будет Вам инкриминировано. Да-да, не должностным лицам вроде президента, гендиректора или компании в целом, а лично Вам.

Если Вы – конечный бенефициар.

Дорогой читатель

Обращаем ваше внимание на то, что все упомянутые в книге герои и организации являются выдуманными, а события и процессы искусственно смоделированы. Каждый персонаж и действие в книге имеют свое специальное назначение для максимально полного и доступного освещения автором ключевых идей и концепций. Данные идеи и концепции сформированы на основе многолетнего опыта автора в корпоративном управлении разными сферами бизнеса, являются обобщенными без привязки к реальным лицам, бизнес моделям или компаниям.

Поэтому любые совпадения, аналогии и сопоставления с реальными людьми, компаниями, организациями, событиями исключительно случайны.

РЕЗОЛЮЦИЯ 1: (У)ПРАВЛЕНИЕ
RESOLUTION 1: GOVERNANCE

Глава 1. Вирус предпринимательства
Chapter 1. Virus of Entrepreneurship

– Меня никто в молодости им не заразил. И не родился я с этим недугом – не унаследовал его от родителей. И в нашей стране, кажется, невозможен взрыв эпидемии предпринимательства. Видимо, иммунитет так непробиваемо силен еще с советских времен…

В телевизионной студии сидел мужчина чуть старше сорока, брюнет, среднего роста, спортивного телосложения, в темно-синем, явно дорогом, костюме и белой рубашке без галстука.

– Добрый вечер, дорогие телезрители, кто присоединился к нам после рекламной паузы, – обратилась в камеру ведущая программы. – Сегодня в рамках телешоу Business Talk мы беседуем с основателем и руководителем крупнейшей и успешнейшей компании экспресс-доставки «Ветер Перемен» Проданом Виктором Андреевичем. Мы попросили нашего гостя поделиться своим видением предпринимательства как такового.

И оказалось, что предпринимательство – это вирус. Но не стоит пугаться, по мнению гостя нашей студии, нам не грозит эпидемия. Напротив, вирус этот предельно избирателен, и в нашей стране им могут заразиться единицы. Как по мне, очень интересная и свежая мысль, не находите?

Вопрос явно был адресован аудитории и не предполагал ответа, однако гость поспешил прокомментировать:

– Ксения, боюсь показаться нескромным, утверждая, что мысль моя свежа или уникальна. Напротив, «вирус предпринимательства» – понятие довольно распространенное в развитых странах и уже практически является разделом курсов обучения ряда бизнес-школ.

– Ну что ж, мы обязательно засчитаем скромность в Ваш актив, – с улыбкой прокомментировала объяснения гостя ведущая. – Тем не менее, в студии от Вас прозвучал довольно недвусмысленный намек. Скажите, под иммунитетом от предпринимательства, видимо, Вы имеете в виду неспособность или нежелание, лень либо инертность наших соотечественников, верно?

– Должен признать, Ксения, что Вам удалось достаточно красочно развить мою мысль, – улыбнулся гость. – Приблизительно это я и имел в виду.

– А Вы не боитесь такими заявлениями, я бы сказала даже, обвинениями, в адрес нашей целевой аудитории накликать на себя ее гнев?

– Что Вы, напротив, таким заявлением целевую аудиторию я только подогрею, ведь если человек смотрит Вашу программу, значит, он уже порядком простужен.

Ведущая явно осталась довольна таким ответом. Ей явно импонировали манера общения гостя и то, как на его реплики реагировал зал. И она опять обратилась к публике:

– Впервые в нашей передаче мы разговариваем на тему бизнеса в аллегорической форме, что отнюдь не мешает пониманию, а только добавляет красок и жизни, – обратившись теперь к гостю, добавила: – Премного Вам признательна, Виктор Андреевич, за Ваш творческий подход.

Данная реплика явно не оставила равнодушными ни зал, ни участников шоу. В помещении прошелся лёгкий гул одобрительного смеха и зазвучали аплодисменты.

– Ну что ж, продолжая в том же духе, попробую Вам подыграть, – продолжала ведущая. – Подогреть целевую аудиторию, по-Вашему, означает, что пора им уже и затемпературить, так?

– Именно так, Ксения. Воспалительный процесс – вот что нам нужно, – искренне улыбаясь, сказал гость.

– Да, но мы не закончили с вопросом об иммунитете, – подметила ведущая. – Конечно, он может быть унаследован либо естественным образом приобретен. Однако, мне кажется, во многом резистентность к предпринимательству искусственно привита, так сказать, профилактическими мерами, не находите?

– О да, Вы абсолютно правы, – согласился бизнесмен. – Бюрократия, зарегулированность, коррупция, централизация – далеко не полный перечень препятствий. Многие относят эти явления к так называемым объективным причинам или бедам. В моем же понимании это пункты в списке оправданий каждого непредпринимателя, – в последнем слове гость заметно сделал упор на частице «не-». – Знаете, когда-то мой тренер говорил: чтобы стать чемпионом, мало сначала превзойти свои слабости, а потом победить собственно соперника. Нужно также, образно говоря, выиграть у рефери.

После реплики гостя ведущая как бы что-то вспомнила.

– Уважаемые телезрители, прошу прощения, мною была упущена одна из немаловажных страниц биографии нашего гостя. Виктор Андреевич в прошлом боксер, победитель и призер многих первенств и чемпионатов, мастер спорта. Этот факт объясняет наличие у Виктора Андреевича обязательных качеств предпринимателя высокого класса, таких как целеустремленность, настойчивость, дисциплинированность, выдержка и терпение.

Из зала прозвучали громкие аплодисменты, означавшие явное одобрение озвученных достижений и качеств бизнесмена.

– Таким образом, наш гость недвусмысленно дал понять, – продолжала ведущая, – что для победы на бизнес-ринге недостаточно иметь полный набор личных качеств и побеждать в конкурентной борьбе. Нужно также уметь работать в рамках существующей политической и регуляторной среды.

– Я бы добавил, с Вашего позволения, Ксения, – сказал бизнесмен. – Государственное регулирование есть необходимое зло, и оно присуще каждой стране. В странах, где ниже налоги и на поверку легче начать бизнес, могут быть иные неудобства в виде повышенной зарегулированности отдельной отрасли либо отличные от налоговых платежи социального, муниципального или экологического содержания, повышенный уровень раскрытия и обмена информацией с международными организациями типа Интерпола. А если Вам посчастливилось начать бизнес в стране, где это уж слишком легко, учтите, там легко и другим, а значит – Вас ждёт жёсткая конкуренция.

– Резонно, – характерно подняв брови, заметила ведущая. – Так как же Вы решились стать предпринимателем, как смогли заразиться?

– Где-то на четвертый год после института мне менее комфортно стало жить в статусе наемного рабочего. Имею в виду не только труд сам по себе, но и образование, и профессию, и повседневную деятельность, и режим работы, и отношение ко мне окружающих, и мое к ним отношение, и уровень заработка, и даже сам способ зарабатывания денег. Да и вообще отношение к деньгам как таковым.

– Вы начали понимать, что в Вашей жизни что-то не так и, наверное, пора что-то делать? – поинтересовалась Ксения.

– Ну, от понимания до действия прошло ещё четыре года. Мало знать о болезни. Чтобы ее ощутить, нужно действительно заразиться. И вот я начал постепенно вводить в свой ум инъекции того самого вируса предпринимательства, читая книги бизнес-тренеров, изучая биографии богатейших мира сего, посещать тренинги, семинары по самоусовершенствованию, встречаться с уже известными мне «живыми» предпринимателями моего города. Я приставал к ним как банный лист к одному месту, всё расспрашивал и не давал проходу. И удивлял меня тот факт, что ни у кого не было шаблона или способа, как поступать, что делать, как себя вести, чтобы стать успешным. Теперь я отчетливо понимаю, что единого рецепта действительно не существует: у каждого всегда будут свои особенности. У каждого будет разная стартовая позиция, сфера деятельности, способ мышления, внешняя среда, разной интенсивности влияние и разная реакция на влияние. Разные промежуточные и конечные результаты.

– А было у них что-то общее, обязательный набор качеств? – всё пыталась копнуть поглубже ведущая.

– Да. И здесь я никому ничего нового не поведаю. Это дисциплина, настойчивость, изобретательность, склонность к риску, психологическая стойкость… – гость якобы собирался продолжить перечень, но сделал паузу.

Ведущая решила заполнить возникший вакуум:

– Вы упоминаете о риске, Виктор Андреевич. Это, наверное, самый решающий фактор для большинства. Ведь предприниматель в случае неудачи, если теряет, то теряет, по сути, всё, а наёмный рабочий – всего лишь работу.

– Предприниматель может потерять три вещи, – ответил гость с видом академика. – Это деньги, репутация и уверенность в себе. Потеря и первого, и второго не помешает настоящему предпринимателю начать всё заново. Потеря уверенности в себе самая тяжкая, самая трудно восстановимая. Для многих это бывает уже невозможно.

– Спасибо, трудно с Вами не согласиться, Виктор Андреевич.

Теперь, обращаясь к телезрителям, ведущая попыталась резюмировать:

– Итак, идея гостя программы заключается в том, что если по-настоящему стать предпринимателем, то обратной дороги нет. Человек, однажды ощутивший на себе бремя полной ответственности за себя и за других, свободу самостоятельного принятия решений, чувство риска до мурашек по коже и дрожи в коленях, дисциплинированной последовательности в стремлении к цели и… горечь поражения, или сдается, или идет на следующий круг, уже никогда не обрывая спираль. Он всегда будет готов начать заново.

Ксения сделала многозначительную паузу, которая среди прочего означала, что как раз время для аплодисментов. Позволив залу полностью излить эмоции в рукоплесканиях, ведущая продолжила:

– Виктор Андреевич, извините, если для Вас это не совсем приятная тема, но я просто обязана задать Вам один вопрос. Обязана в первую очередь потому, что почти каждый второй, написавший нам в студию, интересовался недавней «войной» (в кавычках) «Ветра Перемен» с Антимонопольным комитетом. Как известно, Вы вышли из этой борьбы победителем. Вы бы не могли прокомментировать Ваше отношение к обвинениям в злоупотреблении монопольным положением.

– Ничего, Ксения, я даже благодарен Вам за этот вопрос, – без тени упрека либо недовольства начал гость. – Видите ли, монополия монополии рознь, и наши зрители это должны знать. Повсюду мы можем наблюдать за паразитической деятельностью разных крупных монополий. Они высасывают ресурсы, истощают породные богатства, развращают власть, выводят за пределы страны целые капиталы. При этом сами гниют изнутри, ничего хорошего не суля ни клиенту внутреннему, то есть своему персоналу, ни клиенту внешнему – своему потребителю.

Я же за монополии продуктивные и прогрессивные. Это компании, однажды занявшие свою нишу рынка и предоставляющие на нем блага исключительного качества за приемлемую цену. Это их свойство попросту исключает наличие иного игрока на том же рынке, а значит, и конкуренцию. Следовательно, компания не должна думать о конкурентном преимуществе, постоянно пребывать в процессе урезания издержек, бесконечном и болезненном поиске компромисса между ценой и качеством.

В результате цены у такой компании на оптимальном уровне, качество высочайшее, персонал улыбчив и жизнерадостен и никто в принципе не ропщет на отсутствие альтернативы её продукту. В мире есть такие компании, мы знаем яркие примеры сказанного, согласитесь.

Невольно у большинства присутствующих в мыслях отпечатались логотипы крупнейших мировых монополистов, таких как Google, Facebook, Amazon, Microsoft, к которым справедливо относились слова спикера, особенно о «предоставлении благ исключительного качества».

– А почему? – продолжал бизнесмен. – Да потому что они дорожат своим монопольным положением. Досталось оно им не вследствие протектората власти или нечестной игры. Они его заслужили заботой о клиенте, умением понимать и, что сейчас более важно, предугадывать наши с Вами желания. Такие монополисты ежесекундно работают над усовершенствованием своей продукции, каналов поставки, лояльности персонала и так далее.

У таких компаний есть операционный простор для создания и поддержания крепкой корпоративной культуры, развития кадрового потенциала, готовность экспериментировать и выделять ресурсы на инновации, заботиться об окружающей среде и быть социально ответственными, двигаться вперед равномерно и продуманно… и даже уметь моделировать будущее, – на последнем Виктор Андреевич сделал особое ударение. Он вкладывал в понятие «уметь моделировать будущее» осознанный и глубокий смысл. «Да, великие компании обязаны это делать, без этого навыка они просто не смогут быть великими», – думал он.

Ксения сияла, осознавая, что рейтинги ее программы сейчас на высоте. Нечасто у нее в гостях бывают люди такого «пошива».

– Отличный тост! Как сказал бы наш шеф-редактор! – с задором сказала она. – Мне просто нечего добавить. Уверена, Вы только что удовлетворили всех без исключения своим объяснением. Мне только остается напомнить зрителям, что у нас в гостях блестящий бизнесмен и сооснователь крупнейшей компании экспресс-доставки «Ветер Перемен» Продан Виктор Андреевич.

Далее следовали еще примеры из жизни, частные вопросы и общение с залом. Но если бы среди присутствующих был достаточно проницательный человек, от него бы не ускользнула еле ощутимая тревога в глазах спикера. Он говорил искренне, честно, правдиво и убедительно. Но как-то всё равно отвлеченно.

На то была причина. Много лет назад им лично созданный солидный бизнес теперь находился в серьезной опасности. Постоянные мысли об этом скрыть было непросто.

Глава 2. Компания
Chapter 2. The Company

Компания «Ветер Перемен» насчитывала уже двадцать тысяч сотрудников. Близилось ее пятнадцатилетие. За эти годы она пережила период мучительного рождения, развития, укрепления; были и спады, и подъёмы, и финансовый кризис, и кризис политический, и время активного роста, и период ожесточенной борьбы. Сейчас же настал период неопределенности.

Однако неопределенность сегодняшняя была абсолютно не чета всем иным неопределенностям, испытанным компанией, и в первую очередь ее основателями, на их жизненном пути. Как и каждое новое начало, новый замысел, новая идея, создание компании экспресс-доставки в стране, где абсолютное большинство населения даже не осознавало потребности в этом, было просто-таки вызовом той самой неопределенности.

Первые три года существования никто не мог сказать, выживет бизнес или нет, сформируется ли стабильный спрос в нужном объеме, хватит ли одолженных правдами и неправдами денег дотянуть до «нулевой» окупаемости, не опустятся ли руки у трёх друзей тянуть впроголодь этот проект.

Не опустились. И во многом благодаря энергии, несгибаемости и воле основного идеолога проекта. Продан Виктор Андреевич был тем наиболее несогласным со статус-кво. Статус этот заключался в следующем: чтобы послать в подарок маме небольшого размера фен из города в город за триста километров, в лучшем случае необходимо было самостоятельно упаковать его, приехать на вокзал, договориться с проводником, дать ему денег, попросить друга встретить посылку, отвести и вручить её маме. Почему же, спрашивается, это не может сделать курьер? Вот он и стал со своими товарищами на несколько лет таким курьером. Так прошло около пяти лет.

Следующие за этим три года были ознаменованы неопределенностью конкурентной. Компания начала становиться на ноги, пошли первые прибыли, которые сразу же направлялись на усиление мощностей, увеличение площади доставки, усовершенствование сервиса. Однако спрос осознал не только потребитель, но и прозорливые предприниматели. Начали появляться логистические компании, курьерские сервисы, даже подразделения экспресс-доставки национального оператора почтовой связи.

Но не этих конкурентов опасались в «Ветре Перемен». Опасения были связаны с потенциальной экспансией мировых игроков экспресс-доставки^[1]. Действительно, некоторые из них начали доставлять в страну и из нее грузы, открывать представительства и даже отделения в городах-миллионниках. Однако дальше дело не пошло. Причиной тому стала следующая неопределенность – мировой финансовый кризис.

А вот этот фактор в некотором смысле даже сыграл на руку компании «Ветер Перемен». Кризис пришелся на период активного развития инфраструктуры за счет накопленных за предыдущие годы ресурсов. Поскольку компания развивалась абсолютно из своего кармана, не прибегая к сторонней финансовой помощи, долгового удушения она не испытала. Напротив, ощутила заметное снижение издержек на развитие в результате уменьшения аппетитов разных игроков рынка: от арендодателей до… представителей налоговой службы. А вот провала спроса не наблюдалось, что стало сюрпризом даже для них. Возможно, из-за сужения сферы деятельности слабых конкурентов и частичного свёртывания деятельности мировых грандов.

Был также период неопределенности политической. Но это больше касалось личностей основателей, чем компании как таковой. Компания же всегда оставалась аполитичной и в сговор с представителями власти вступала исключительно эпизодично – с конкретной целью. Целью в большинстве случаев было сделать так, чтобы отстали.

А вот собственники, и в первую очередь Виктор Андреевич, после осознания себя состоятельными людьми задумались о более высоких задачах, чем просто накопление капитала. Многим их знакомым это было странно, ведь они по общим меркам не стали еще даже большими бизнесменами, не говоря уже об уровне олигархов. Тем не менее нельзя было не согласиться и не отдать должное позиции, высказанной главным собственником в ответ на очередное «непонимание»: «Из своей страны я уезжать не хочу, а внутри её вокруг себя вижу бедность и бесправие, унылость и тупость, безразличие и невежество. Посему, даже имея миллионы, благополучную семью, неплохое здоровье и любимое занятие, не могу почувствовать себя до конца счастливым, будучи членом такого общества».

Решили пойти в политику. Для начала плавно, без громких лозунгов, обещаний и больших капиталовложений. Но их поход туда, кроме разочарования, потери времени, нервов и сил, не принес ничего. Правда, были налажены некоторые полезные знакомства в политических кругах – очень ценные, как оказалось впоследствии. Поэтому результат оправдал горький опыт «попытки морального разложения»: им удалось достаточно рано узнать о готовившемся рейдерском захвате их бизнеса одной крупной промышленно-финансовой группой.

Вот тут-то началось самое интересное. В течение буквально месяца собственникам пришлось взглянуть совсем под иным углом на свою компанию, приёмы ведения бизнеса, ключевой персонал, конъюнктуру рынка и страну в целом.

Уникальные свойства и преимущества компании – величина и объёмы продаж, многочисленный и «преданный» персонал, узнаваемость бренда – оказались угрозой ее существованию. Стартом активных «боевых действий» стало уведомление Антимонопольного комитета о начале расследования факта злоупотребления монопольным положением.

Да, компания рассматривала себя как монополиста, действительно была таковой и ясно отдавала себе в этом отчет. Более того, считала такое положение вещей нормальным и правильным. При этом осознавала потенциальную угрозу от государственного стража рыночной конкуренции и, ничего особо в этом направлении не предпринимая, спокойно наращивала объёмы продаж и, соответственно, долю рынка.

Но так и близко не считали государственные чиновники, обычные пользователи услуг и уж тем более конкуренты. «Конкуренции быть! Она драйвер прогресса каждой отрасли на рынке», – так думают все, точнее, подавляющее большинство. Поэтому после «наезда» не то что помощи, даже понимания ждать было неоткуда.

До сих пор национальное антимонопольное законодательство ограничивалось примитивными санкциями в виде предупреждений и наложения денежных штрафов на компанию или материального взыскания руководству.

Теперь же, очевидно, благодаря активному лобби, законодатель озадачился более изощренными способами расправы над злостными нарушителями рыночного паритета. Как всегда, решено было перенимать прогрессивный иностранный опыт и в этом направлении. Посему сразу несколько законопроектов ждали своего рассмотрения в первом чтении, дабы своевременно предоставить адекватный инструментарий Антимонопольному комитету в его праведном деле наказания монополиста.

Дело завертелось, и компании угрожало принудительное деление. Начались проверки, обмен килограммами бумажной корреспонденции, суды и длительные, но безрезультатные переговоры с представителями власти.

Вдобавок к Антимонопольному комитету начали действовать вражеские специалисты по корпоративному рейдерству с целью отсудить у собственников доли в компании с последующим использованием их в различных схемах корпоративного шантажа, блокирования принятия ключевых решений и замораживания активов.

Но наиболее ощутимый ущерб не столько компании, а скорее вере собственников в людей и свою команду принесла атака на персонал. Росло количество внутренних нарушений: от банального воровства до серьезных злоупотреблений служебным положением. В главном офисе начались случаи тотального саботажа и прямого препятствования операционной деятельности. Стали создаваться, как грибы после дождя, профсоюзы – у рабочих внезапно и очень остро возникло убеждение, что их трудовые права ущемляются.

Участились случаи просто-таки предательства ближайших соратников, с которыми начинали бизнес, в которых свято верили и которым раздавали руководящие посты с привилегиями только за то, что «мы с ними прошли и огонь, и воду…» и «они, несмотря ни на что, до сих пор с нами». Как раз от таких людей собственники менее всего ожидали, но более всего получили отрезвляющих оплеух.

Не один раз впоследствии пожалел Виктор Андреевич, что до сих пор не провел ряд «гигиенических» мероприятий с целью проверки своей команды. Одно из таких подсказал приятель по бизнесу с сомнительным прошлым.

– Ты о маски-шоу слышал когда-нибудь, Витя? – спросил как-то раз приятель.

– Слышать приходилось, но пока, слава богу, не более, – отвечал Виктор Андреевич.

– А я вот как-то нанял одну респектабельную охранную контору, чтобы они у меня в главном офисе внезапный обыск с пристрастием учинили. Раньше все этого боялись, как огня, вот и я решил потренироваться, подготовиться на всякий случай.

Представь себе: в один прекрасный день вламывается в мой офис дюжина парней в чёрном и балаклавах с нашивками на спинах налоговой полиции. Кладут всех лицом в пол, изымают документацию и магнитные носители, а людей избирательно начинают допрашивать.

Через неделю получил полнейший отчет о рейде с аудиоматериалами. До чего же интересны оказались реакции людей и результаты допросов, Витя! Многие из тех, в ком души не чаял и чуть ли не в долю хотел ввести, сразу начинали «сотрудничать», а некоторые, о ком бы и не подумал, напротив, стояли, как партизаны, на своем, мол, «что хотите со мной делайте, своих не сдам». Народ до сих пор не знает, что это была учебная тревога. А вот мне и партнерам это дело дало много больше, чем могли ожидать.

Соучредителям же компании «Ветер Перемен» приобретать мудрость работодателя пришлось в реальном времени, без учебных тревог.

Итак, боевые действия велись на трёх фронтах.

Свои выводы о людях партнеры облекли в концепцию «корабля с неполным экипажем». Компания – это корабль в море непредсказуемости, разного рода неприятностей, но и в то же время неограниченных возможностей, у руля капитан с двумя равнозначными по статусу первыми помощниками, отвечающими за свои участки: партнерами Продана Виктора Андреевича были друзья по вузу Красивин Андрей Валерьевич и Савченко Игорь Борисович.

Количество палуб у корабля зависит от направлений и сложности бизнеса и, соответственно, структуры управления. Команда корабля – ключевые сотрудники, их количество должно составлять приблизительно три четверти от максимально необходимого. Таким образом всегда должно быть место для принятия в клуб достойных, а наличие свободных мест – обеспечиваться политикой постоянной ротации на основе оценки как объективных, так и субъективных качеств.

Понятие «старый и надежный друг» больше не будет работать – так вместе решили. Свой профессионализм необходимо будет теперь доказывать результатами и высокой продуктивностью, а преданность – лояльным поведением в стрессовых ситуациях.

Но всё это оставалось пока в головах собственников только на уровне теории, не описано, не разработано, не внедрено на практике. Было не до этого… Сейчас инструментом борьбы были увольнения, переаттестация, негласная проверка, разговоры по душам, угрозы и поощрения – действия согласно сложившейся ситуации.