Продажи, брендинг и маркетинг в кризис. Согласование продаж и маркетинга

© Маргарита Васильевна Акулич, 2022

ISBN 978-5-4485-8165-6

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Предисловие

Любая компания в разные времена может оказаться перед лицом кризиса. В книге рассматриваются основные моменты, связанные с продажами (как на местном рынке, так и на международном) и брендингом в кризис.

Также даны советы по маркетингу в трудные времена и раскрыты практические аспекты  согласования продаж и маркетинга.

I Продажи компании в кризис

Продажи в кризис имеют свою специфику. При этом нужно говорить о том, что на продажи воздействуют многие факторы, в том числе связанные с производством и с экономией затрат, которая особенно необходима, так как в кризисные времена клиенты склонны покупать товары (или услуги) по более низким ценам. Существует много аспектов, касающихся продаж в кризис. Рассмотрим важнейшие из них в нижеследующем изложении.

1.1 Минусы и плюсы кризиса для компании

О минусах кризиса для компании

Кризис заставляет компании избавляться от потерь, провоцируемых им. Потери при кризисе – это большой его минус, с которым, тем не менее, можно и необходимо справляться.

Во время кризиса, чтобы развивать разные направления деятельности, в том числе продажи, компания должна заботиться о недопущении потери денег и других потерь, превращающихся, в конечном счете, в потери денежные, потери клиентов и/или потери репутации. Из-за таких потерь нередко невозможным оказывается понижение стоимости товаров, цен и, соответственно, клиентов. Продажи по их причине падают. Рассмотрим эти потери:

1. Потери, связанные с перепроизводством. Эти потери происходят из-за того, что компании продолжают выпускать товары, оказывающиеся в итоге невостребованными рынком. Для недопущения подобных потерь компания должна обеспечивать баланс рынка, продукции и производства. Рекомендуется прибегать к использованию в планировании методов математического программирования.

2. Потери, связанные с ожиданиями и простоями. Для избежания таких потерь компания должна стремиться к недопущению непроизводительных и неэффективных затрат времени.

3. Потери, имеющие отношение к неоптимальности логистики. Избежать подобных потерь можно посредством избавления от избыточного перемещения продукции, оборудования, материалов и сырья, на что тратятся денежные, трудовые и временные ресурсы.

4. Потери, касающиеся лишних этапов обработки – выполнения ненужных, по сути, операций. Чтобы избежать таких потерь, компаниям рекомендуется использовать функционально-стоимостной анализ.

5. Потери, имеющие отношение к закупкам и хранению комплектующих, материалов и сырья в чрезмерных количествах, которые превалируют над теми количествами, которые действительно нужны производству. Компании нужно контролировать процесс закупок, не допуская подобных потерь.

6. Потери, касающиеся избытка площадей. В кризис особенно необходимо не допускать избытка площадей – аренды и обслуживания офисных, складских либо производственных площадей, без которых компания вполне может обойтись.

7. Потери, имеющие отношение к дефектной продукции и браку. Эти потери выступают в качестве затрат, касающихся замены бракованной продукции, отсева некондиционных товаров, выплаты клиентам компенсаций, снижения имиджа бренда, потери клиентов, и т. д. Чтобы этих потерь не было, нужно привлекать в компанию самых квалифицированных работников и тщательно контролировать качество товаров.

8. Потери, связанные с неспособностью реализации творческого потенциала сотрудников, и использования умелых рук и умственных возможностей лишь своего собственного персонала, в том числе торгового. Компании нужно заботиться, чтобы каждый ее сотрудник имел возможность в полной мере реализовывать свой потенциал.

О плюсах кризиса для компании

Разумеется, кризис для любой компании является неприятным явлением. Однако, как это ни странно на первый взгляд кажется, кризис имеет и свои плюсы, которые состоят:

в устранении устаревших, исчерпавших свой потенциал элементов;

в открытии пути для того, чтобы были четко обозначены (утверждены) первоначально слабые элементы новой системы, которые в будущем будут устранены;

в испытании на прочность новых аккумулируемых и переходящих в будущее элементов.

Кризис является временем освобождения от иллюзий, от отхода роста компаний за счет количественной, а не качественной составляющей, от инвестирования главным образом во что угодно (в помещения, обороты, и т.д.), но не в инновации, не в знания и новые прогрессивные технологии.

Кризис можно сравнить с гипотетической ситуацией, когда компания является лодкой с неслаженной или недостаточно слаженной командой гребцов, попавших в шторм. При этом вокруг нее множество таких же лодок, и только изредка можно наблюдать прохождение современных, надежных, быстроходных кораблей, наполненных самыми лучшими руководителями и рядовыми гребцами. Более того, если кораблям такие руководители и гребцы на их пути попадаются (из тонущих лодок), они их с большим удовольствием подбирают.

Кризис является одновременно как угрозой, так и возможностью (согласно его понятию в китайском языке). Компаниям нужно всегда это помнить. И не надеяться, что придет добрый волшебник или фея и разрешит все проблемы. Возможности даются всем, а пользуются ими только те, кто старается и работает в соответствующих направлениях. Нужно брать пример с велосипедистов, крутящих педали. Только крутя педали, есть шанс не упасть.

Многим известным компаниям удалось выжить, и даже стать успешными в кризис с помощью разных идей, новшеств, своего рода «планов икс». Так, компании Panasonic и Sony во время одного из кризисов добились успеха благодаря реализации идеи расширения ассортимента в низко-ценовом сегменте. А в период другого кризиса Panasonic приняла впоследствии оказавшееся верным решение, состоящее в полном убийстве своих дорогих брендов Technics и National. Компании Panasonic и Sony в кризисных ситуациях расширили свои клиентские базы и существенно сократили свои издержки.

Подобных примеров немало и это дает надежду всем компаниям на выживание в кризисные времена, чему нельзя не радоваться.

Руководителям компаний следует помнить что кризис, по сути, является подходящим временем, чтобы обеспечить обновление этих компаний и доказать собственную компетентность. Поэтому нельзя упускать дающиеся им шансы.

1.2 О характере кризиса и необходимости составления кризисной программы. Оптимизация процесса продаж

О характере кризиса и необходимости составления кризисной программы

Наступление кризиса все ощущают. Но можно напомнить, каков его характер. При наступлении кризиса можно наблюдать:

снижение прибыльности бизнеса;

сокращение спроса и, соответственно, падение продаж;

сокращение реальных доходов людей;

уменьшение покупок людьми и компаниями (организациями) товаров и услуг;

снижение числа заказов товаров у компаний магазинами;

уменьшение компаниями заказов материалов, сырья, и оборудования.

Чтобы разрешить кризисные проблемы, компаниям рекомендуется составление антикризисной программы, предусматривающей:

снижение затрат;

стимулирование и оптимизацию продаж;

оптимизацию денежных потоков;

улучшение работы с персоналом с помощью таких инструментов как постоянная работа с его мотивацией и пересмотр требований к нему;

жесткое контролирование управленческого учета;

переход к ежедневному мониторингу цен и спроса;

отслеживание шагов конкурентов;

использование всех внутренних ресурсов компании в области продаж;

обеспечение гибкости и оперативности в отношении необходимых изменений;

ежедневное отслеживание экономической и политической ситуации в регионе и в стране;

организация антикризисной группы из ключевых сотрудников компании;

разработка нескольких вариантов антикризисного плана, выбор для воплощения одного из них.

Оптимизация процесса продаж и удержание постоянных клиентов в кризис

Процесс продаж рассматривается в качестве последовательности перманентно повторяющихся действий, итогами которых является продажа конкретного товара либо услуги, своеобразной «лесенки», переступать ступеньки которой можно лишь при зеленом свете. Если это правило соблюдать, непременно появится свет самый зеленый, можно сказать «супер-зеленый», сигнализирующий об успешности оптимизации продаж.

Процесс продаж в принципе прост. Вначале ищется и находится клиент. Затем формируется интерес клиента к компании и ее продукции. После этого решаются оргвопросы и технические проблемы. Далее следует проведение исследований по рисковым работам. Обеспечивается презентация клиенту коммерческого предложения. На финише заключается договор и принимается платеж от клиента. Однако это только кажется, что все так просто. Процесс продаж – довольно сложный. Потому что в рамках данного процесса нужно упорно трудиться, чтобы продажи не падали и конкуренты компанию не опережали. Если же продажи стали падать, следует идти на экстренные меры. К примеру, когда речь идет о продажах IT-компании, такими мерами могут быть: обзвоны «холодной» базы, формирование списка заинтересованных в услугах компании клиентов, передача этих клиентов «продажнику», ведущему их вплоть до самой продажи.

Во время стагнации «продажники» могут позволить себе застревать на этапе непрекращающихся бесед с «теплыми» клиентами, от многих из которых поступают отказы, или которые и не отказываются, и не покупают. Этого во время кризиса допускать нельзя. Надо акцентировать внимание на существующих и лояльных клиентах, давая им всевозможные выгоды, и стараться изо всех сил, чтобы они не перешли к конкурентам. Например, одна из компаний, производящих напитки, обеспечила разработку и внедрение программы лояльности для продавцов этих напитков, что позволило увеличить продажи более чем на 30 процентов. Эта программа состояла в том, что поступление товара в торговую точку давало продавцу право на получение банковской карты и одновременно месячного плана продаж, при выполнении которого продавец мог получить бонусы. Запуск этой программы предусматривал в целях мотивирования продавцов информирование их о порядке получения бонусов и выполнения планов. Данная программа помогла компании существенно повысить объем продаж напитков.

Во время кризиса очень важно повышение уровня сервиса и экономии времени клиента. Нужно стремиться к увеличению предлагаемого клиентам разнообразия. К примеру, если компания занимается показом клиентам кинофильмов, для нее важно побуждение их к трате денег в разнообразные развлечения и удовольствия – в питание, игры и т. д.

Один из путей оптимизации продаж – консультирование клиентов и сопровождение продаж. В кризисные времена ситуации по «впариванию» товара людям недопустимы. Объяснять клиентам то, что представляется важным для них, надо даже когда они не слишком настроены на слушание.

Кризис является поводом для расширения линеек товаров, для предложения клиентам красочно упакованных наборов, для сосредоточения работы над целевыми и лояльными клиентами (им можно предложить самые выгодные условия покупки товаров). Если компания постоянно работает над введением разных новшеств и изменений, происходит увеличение ее продаж.

Во время кризиса не рекомендуется раздавать клиентам кредиты хаотично. Нужно стремиться почаще использовать такой инструмент как предоплата, хотя это не говорит о полном отказе от вариантов продаж с рассрочкой (эти варианты нужно просто сокращать). Потери от этого конечно будут, но стоит помнить о быстро растущей инфляции. Деньги должны работать постоянно.

Необходимо всегда думать о нуждах конечных потребителей, об их потребностях в отношении приобретения недорогой качественной продукции. Этим потребителям надо постоянно говорить о том что существуют возможности покупать недорого хороший товар. Потребителей (именно конечных) надо консультировать, и товаропроизводящей компании следует об этом заботиться, не полагаясь на промежуточные (между конечным покупателем и производителем) звенья. Продавать при этом необходимо то, что выгодно конечному клиенту, а не самой компании, так как в этом случае появляется шанс продаж без потребительских претензий.

Несмотря на необходимость снижения затрат и цен в кризис, компаниям не стоит сосредоточиваться лишь на дешевых рыночных сегментах. Лучше начинать продажи со средних сегментов, постепенно переходя на более дешевые или дорогие товары. Люди должны иметь возможность сравнивать изделия – по ценам и качеству.

Если говорить о стимулировании продаж в периоды сезонных спадов, то можно отметить, что продавать в конкретные периоды целесообразно в основном лишь товары, соответствующие сезонам.

Многим продающим компаниям и их сотрудникам не понятно, как можно выживать в кризис, если клиенты не хотят принимать предложения о продажах, говоря, что для них в это время покупки чрезмерно недоступные. Но как это можно принять, если у продавцов есть такой инструмент, как работа с возражениями клиентов? Ведь звонить клиентам и спрашивать у них, хотели бы они купить то-то или то-то, а потом ограничиваться сочувствием им в отношении их трудного положения, просто нелепо и накладно (звонки стоят денег).

Такие ситуации встречаются рядом и сплошь. Продавцы довольно часто не утруждают себя работой с возражениями, а организовывают своего рода горячую линию по сочувствию клиентам, которую оплачивает компания.

1.3 Работа с возражениями клиентов. Оптимизация продаж в кризис с помощью лидов

Работа с возражениями клиентов

Продавцы компаний должны не сочувствовать клиентам, а уметь отличать настоящие возражения от ложных, а также эффективно работать с реальными возражениями, чему, кстати, можно научиться с помощью:

мозгового коллективного штурма, цель которого состоит в нахождении семи вариантов ответа на возражение под названием «кризис»;

телефонных звонков конкурентам (продающим те же товары, что и компания и работающим с теми же возражениями) сотрудников компании, выступающих в роли клиентов, при этом разговоры нужно записывать на диктофон и анализировать;

формулирования ложных возражений, когда у клиента имеется желание отказаться от каких-то товаров либо услуг всех, кто что-то ему продает;

наблюдения и анализа того, каким образом осуществляется работа с возражениями в разных областях;

изучения разного рода источников, посвященных работе с возражениями.

Оптимизация продаж в кризис с помощью лидов

Лиды имеют прямое отношение к оптимизации продаж за счет лидогенерации и, по сути, они являются потенциальными клиентами. Скорость развития бизнеса, в первую очередь среднего и малого, по мнению многих специалистов в области продаж, прямо пропорциональна скорости генерации этих самых лидов.

Если рассматривать процесс продаж верхнего уровня с включением лидов, то он состоит из: 1) обретения компанией ожидаемого клиента; 2) обретения клиента перспективного; 3) обретения лида; 4) обретения возможности продаж; 5) продаж.

Когда компания проходит первый этап процесса продаж, клиент ей фактически не знаком. На втором этапе, когда потребности клиента и его заинтересованность уже выяснены, клиент становится перспективным. После этого, а также перед началом переговоров о продажах (с такими подробностями как цена, сроки поставки, скидки) клиент рассматривается в качестве лида. Затем компания приближается к продажам, обретая возможность их осуществления. И наконец, она эти продажи реализует что, разумеется, очень для нее хорошо.

Несмотря на выгодность оптимизации продаж с помощью лидов (что особенно важно в периоды кризисов) более половины компаний не уделяют внимания регламентации процесса управления лидами, что обусловливает недостаток контроля над лидами. Если два первых этапа процесса продаж в компаниях контролируются обычно маркетинговыми отделами (структурами), то четвертый и пятый этапы находятся под контролем отделов (структур) продаж. А вот лидами (их генерацией) управляют одновременно и маркетологи и специалисты по продажам, что замедляет продажи, так как в данном случае нет достаточного стимулирования лидогенерации.

Одним из примеров успешного генерирования лидов во время кризиса, может служить пример, когда убыточный ресторан спас прием сокращения числа блюд в меню с одновременным доведением технологии их приготовления и подачи до совершенства. Этот пример опирается на правдиво изложенную ситуацию, которая имела место в Англии. Ресторан был убыточным, так как его посетители путались в большом количестве незнакомых блюд со сложными названиями. Когда же количество блюд существенно сократилось, их качество намного повысилось, их названия стали более привычными, ресторан стал окупаемым поскольку его стало посещать много лидов, и, в конце концов, добился успешности и роста.

Генерация продаж, называемых «длинными» – несколько иная из-за того, что в данном случае процесс продаж является насыщенным и сложным. Возьмем, например, IT-рынок. Здесь важны такие составляющие как: работа с клиентами; первоначальное взаимодействие с ними без непосредственного контакта (предусматривающее проведение исследований предоставленной клиентами информации, подготовку контрольных вопросов, подбор полезных клиентам материалов, подготовку договоров вместе со спецификациями к ним, проработку «узких мест» в бизнес-процессах клиентов, предоставление клиентам бизнес-кейсов). Для генерации «длинных» лидов необходимо, прежде всего, уделять внимание проверенным на практике процессам и ответственности всех исполнителей.