Self-management в кризис. ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ личной эффективности в период изменений с сохранением здравого смысла

© Ирина Шишкина, 2021

ISBN 978-5-0053-1048-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

«У каждого есть что-то вроде навозной лопаты, которой в моменты стрессов и неприятностей вы начинаете копаться в себе, в своих мыслях и чувствах. Избавьтесь от нее. Сожгите ее. Иначе вырытая вами яма достигнет глубин подсознания, и тогда по ночам из нее будут выходить мертвецы». Стивен Кинг.

По-моему, лучше не придумаешь, а?) Каждый, кто хоть раз оказывался на грани своих возможностей, знает, как велико желание кинуть на пол все, что сейчас есть в руках и картинно удалиться в закат, оставив всю эту чушь и ношу здесь – и дальнейшая их судьба нас совершенно не будет волновать. В личной жизни такие решения приходят с последней каплей. И это не наш фокус на сегодня :) Наш фокус – профессиональная жизнь, в которой эти последние капли могут ливнем обрушиться на наши и без того авральные будни. Помните, мемчик замечательный, где собачка в огне пьет кофе и говорит «It’s fine» («Все в порядке»)? Вот, вот. И это не проявление стрессоустойчивости. Это выгорание – абсолютное, бесповоротное, сжигающее.

Для кого будет полезна книга:

• Руководители всех уровней и любого функционала

• Сотрудники со сверхзагрузкой

• Прокрастинологи с любым стажем

• Все, кто чувствуют приближение выгорания

Что будет в книге:

• Поделюсь своими мыслями и лайфхаками в разрезе планирования и гибкого реагирования на изменения

• Разберемся, почему стоит обращаться внимание на свои возможности

• Рассмотрим, как определить свой предел и когда сказать себе «СТОП»

• Подумаем о потенциале: есть ли он после предела и что полезного можно с ним сделать

• Определим риски и угрозы сверхустойчивости

Почему я имею право об этом говорить:

Как любой осознанный эксперт, я искренне считаю, что не достаточно хороша в этом вопросе. И вместе с тем, та же осознанность подсказывает, что моя эффективность и продуктивность весьма на высоком уровне. Я бывала на самом дне выгорания. И периодически посматриваю вниз, но уже умею туда не спускаться. Мой месяц самоизоляции прошел со следующими результатами: 2 написанные книги, 3 написанные статьи, 11 прочитанных книг, создание канала на youtube, 16 видео, 5 часов аудиокниги (что делала я впервые!) и, наверное, около десятка написанных лонгридов в соцсетях. И это за рамками работы. Потому что я продолжаю работать удаленно: коуч-сессии, проведение вебинаров, разработка программ, модерация мероприятий (онлайн), проведение оценочных интервью.

И это мой привычный режим. Я работаю 70 часов в неделю. Но не с одинаковой загрузкой. Распределение работы на неделе выглядит следующим образом: пн – 16 часов, вт – 6 часов, ср – 16 часов, чт – 4 часа, пт – 2 часа, сб – 16 часов, вс – 10 часов. Иногда мой график «нарушают» очные тренинги, которые добавляют по 10 часов в четверг и пятницу. В таком случае, субботу я просто играю в тюленя;) Может показаться, что я не «живу») Поэтому уточню. Что: каждый день у меня традиционный завтрак (сырники, блины, оладьи), 1 раз в 3 дня я готовлю (пироги, супы, горячее), несколько раз в неделю я лежу в ванной, по вечерам пью вино, смотрю сериалы. В докарантинной жизни несколько раз в неделю имела встречи с мужчинами;)

Мои два важных принципа: время и желание. Время – ресурс, желание – направляющая. Вот мой маленький секрет;)

Хочу определить фокус книги – работа с устойчивостью к нагрузкам и изменениям в кризис. В такой период чуть сложнее, потому что привычная платформа выбита из под ног, а уверенность в будущих прогнозах стремительно приближается к нулю. Из-за чего возникает усиленная рефлексия и глубокая прокрастинация. Поэтому:

Почему так важно знать свои возможности в кризис?

Давайте для начала определим, что произошло со временем, которым мы обладаем:

• Размылись границы рабочего и личного пространства из-за перехода на удаленный формат работы, что привело к расфокусировке внимания, а следовательно, увеличении продолжительности выполнения задач.

• Низкая сосредоточенность из-за факта изменений, а также дополнительные отвлекающие факторы (дети, холодильник, питомцы) снижают качество выполняемых работ, что влечет за собой переделывания, которые, обычно, весят по времени намного больше, чем реализация чего-либо с нуля.

• Из-за удаленности коллег друг от друга теряется ощущение общего течения времени. Кто на каком этапе? Насколько мы опережаем планы? Насколько опаздываем? Что делает для предупреждения рисков руководитель? Что делать мне? Этот факт провоцирует редукцию нашей деятельности либо переоценку нашего вклада :)

• Низкий уровень подготовленности к произошедшим событиям включил в нас защитный механизм, а именно «режим ожидания», который мы используем каждый раз, когда что-то происходит «не так». Ожидание, как вы помните, один из восьми грехов бережливого производства, который приводит к необъятным потерям и которые мы себе сейчас позволить никак не можем.

В этой книге я делюсь тем, что люблю и что использую, что приносит мне результаты и повышает эффективность руководителей, которые тоже подсаживаются на эти инструменты.

Я открыта к диалогу – пожеланиям, комментариям, запросам. Вы можете со мной связаться:

• mail: shishkina@neprostoidea.com

• instagram: shiiisha_i

• facebook: shishkina.npi

Подписывайте на youtube канал, где я регулярно выкладываю бизнесхаки в формате коротких видео:

Youtube channel Neprostoidea

Поехали?)

ПРИЧИНЫ И ПОВОДЫ ВЗЯТЬ СЕБЯ В РУКИ

Кризис или не кризис: как понять всю серьезность изменений

VUCA-мир не просто красивые четыре буквы. Задолбались от хайпа и инфобизовского контекста использования этого акронима?) Впервые я познакомилась с этим понятием в 2017 году. Я модерировала одну HR-конференцию, и в качестве гостя к нам пришел полит-коуч Алексей Ситников. Об Алексее я знала задолго до конференции, потому что к тому времени жестко сидела на его проекте Karmalogic. И вот, притащив тонну законов для автографа, я даже не предполагала, что буду слушать его с раскрытым ртом. Он рассказывал о VUCA, об изменениях, о сложности современного мира, о неопределенности эпохи, в которой мы оказались, использовал простые и понятные слова, но которые структурировали все, о чем я думала до этого:

Время перемен – в любое время. Всегда. Когда бы ты не жил, ты живешь в эпоху трансформаций.

С тех пор, VUCA прочно укоренилось в основах моих рассуждений. Напомню значение:

• V – volatility, изменчивость – ситуация, условия меняются со скоростью, неуловимой для управления и восприятия

• U – ucertainty, неопределенность – уникальность событий и факторов не позволяет сделать адекватный прогноз несмотря на большое количество (и даже качество) знаний

• C – complexity, сложность – отсутствие новых компетенций, знаний, умений и навыков делают выполнение любой задачи сложным и непосильным трудом

• A – ambiguity, неоднозначность – в whatsapp есть такой смайлик, который разводит руки в непонимании или мемчик, где парень улыбается вымученной улыбкой, а вокруг его головы знаки вопроса и стремное «Whaaat?))» («Чтооо?)))»). Ну вот неоднозначность – это именно так) Когда нет ни опыта в решении подобных вопросов, ни даже теоретических знаний

Вот таков он наш мир сейчас. Но разве таким мир не был раньше?)

Если вы обратили внимание, я использую две характеристики при пояснении значения букв VUCA: опыт и знания. Именно эти два фактора я использую для оценки ситуации и присуждения ей уровня кризисности. Делюсь инструментом №1:

Матрица кризисности перемен. Фокус: информация

Матрица кризисности помогает мне рассортировать задачи и проекты и расставить приоритеты: в сторону каких задач я буду нервничать, а в сторону каких совершенно нет.

Шкалы по обеим осям я использую пятибалльные. Беру список проектов и задач и распределяю по матрице. Как оценивать? Воспользуйтесь чек-листом, который использую для определения итогового балла. Кстати, не зазорно использовать шаг в 0,5 балла. Потому что середина каждой оси = 2,5 баллов :)

ЧЕК-ЛИСТ (шаг в 0,5 балла, max 5 баллов по шкале)

Оценка оси опыт:

• Вы уже делали подобное ранее

• Вы легко можете спрогнозировать риски

• Вы имеете опыт разработки митигирующих и предупреждающих мероприятий

• Уровень прогнозируемости оценивается как достаточно высокий

• Вы уверены в том, что сможете справиться с форсмажорами с наименьшими потерями

Оценка оси знания:

• Вы владеете всеми необходимыми компетенциями для выполнения работ

• Вы владеете всей необходимой информацией по проекту/задаче (SWOT-анализ)

• Вы владеете скрытой информацией (знаете о подводных камнях)

• Вы поддерживаете коммуникации со всеми влиятельными стейкхолдерами проекта

• Вы владеете ситуацией на рынке (PEST-анализ)

Ставьте себе 1 балл за каждый ответ «да», 0,5 балла за ответ «хм..хз», 0 баллов за ответ «точно нет».

Посчитайте общее количество баллов по каждой из осей, вернитесь к матрице, посмотрите, какая группа изменений находится на пересечении баллов и осознайте, к какому типу изменений относится тот или иной проект, оцениваемый вами.

Давайте рассмотрим чуть подробней каждый из типов перемен:

1. Кайфовые перемены – наша целевая категория трансформаций. Когда у вас и опыт есть, и знаний выше крыши. Такие проекты принимаются с азартом и предвкушением. Такими проектами хочется заниматься 24/7) Для меня такие проекты: переезд (любого масштаба), изменение формата работы, замужество. Такие проекты, если появляются в списке, вызывают лишь внутреннее возбуждение и искорки в глазах. Если не вызывают – подумайте, нужны ли они вам, эти перемены;)

2. Нормальные перемены – опыт в целом имеется, но профессиональных знаний или другого рода информации не хватает для полной уверенности в успешности такого рода проектов. Все просто: почитайте об этом, пойдите поучитесь у кого-нибудь, поговорите с коллегами и обменяйтесь друг с другом опытом. Для меня сейчас такими являются все задачи, связанные с ПО и освоением диджитал инструментария.

3. Стремные перемены – не очень такие сексуальные) Вот вроде знаешь много, а ручками никогда не делал. Можешь много рассказывать о том, как лучше воспитываться детей, но самому рожать как-то стремненько) Из этой серии проекты. Поэтому, если у вас какие-то ваши текущие задачи попали в эту категорию, подумайте – хотите ли вы реализовать их? Если да – идите набивайте шишки и получайте опыт во всех доступных и не очень местах. Если нет, не хотите и боитесь пуще страшного – отставьте эти задачи. Авось рассосутся со временем или у вас появится необходимый опыт для того, чтобы они как минимум попали в категорию нормальных перемен.

4. Кризисные перемены – это самая коварная категория. Объясню почему. В предыдущих группах перемен проекты и задачи в большей степени появляются по нашей инициативе – у нас появляется идея и мы тут же размещаем ее на законное место в нашем to do list. Идея у нас может появится либо когда у нас случился какой-то опыт и натолкнул нас на эту идею, либо когда мы что-то узнали новое и натолкнулись на идею во время приобретения знаний. Когда у нас нет ни того, ни другого, «идеи» приходят к нам директивным путем. И в таком случае группа, в которую попадут такие перемены – кризисные. Именно поэтому для части моих коллег, а может и вас, переход на удаленную работу попал именно в эту группу. Изменение бизнес-модели, необходимость находиться дома, наличие детей и мужа/жены вокруг сутками, доступность холодильника и кровати попали сюда, в группу, в которой у вас нет ни опыта работы с этим, ни как таковых знаний, как это вообще возможно.

И, прежде чем мы перейдем к разбору кризисных перемен и размышлениям на тему, что делать в такие моменты, давайте-ка уделите несколько минут практическим заданиям :)

Читать книгу, не выполняя рекомендованные упражнения – как смотреть фитнес с бутербродом в руках.

Упражнение №1. Распределите свои задачи/проекты по матрице кризисности:

• Составьте список всех задач/проектов, которые необходимо реализовать к определенному сроку или которые вы хотите инициировать. Рекомендую ламповый формат: возьмите стикеры, на одном стикеры напишите одну задачу.

• Оцените каждую задачу по шкале опыта и знания от 0 до 5 в шаг 0,5 балла. Используйте чек-лист для оценки. Если использовали стикеры – проставьте баллы в правом нижнем углу через слэш – сначала опыт, затем знания.

• В зависимости от оценок разместите свои задачи на матрице кризисности в соответствующем месте. Заадача должна размещаться на пересечении баллов по двум шкалам. Если используете стикеры, возьмите лист фипчарта в качестве основы для матрицы или поверхность стола, на котором схематически определите четыре зоны групп перемен.