Уведомления

Мои книги

0

Управлять просто, но есть нюансы. 95 честных историй о менеджменте

Текст
Читать фрагмент
Отметить прочитанной
Как читать книгу после покупки
Шрифт:Меньше АаБольше Аа

Связаться с автором: igor_gaydukov@mail.ru

Редактор Дина Ахметова

© Игорь Гайдуков, 2021

ISBN 978-5-0055-0954-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Посвящаю эту книгу моей
дочери Элизабет, которая не только наполняет мою жизнь радостью, но и активно поддерживает меня во всех начинаниях.

Слова благодарности

Отдельные слова благодарности хочу выразить:

– Елене Леонидовне Подолянюк – моему учителю и многолетнему другу, встреча с которой навсегда изменила мою жизнь;

– Андрею Александровичу Шуменко – моему большому другу и наставнику, у которого я позаимствовал многие управленческие приемы (хотя он об этом и не знает).

Предисловие

Однажды невежественные варвары окружили небольшой римский городок и потребовали его немедленной сдачи. Им не терпелось хорошенько поживиться. Горожане, взобравшись на городскую стену, дрожали от ужаса, наблюдая дикое войско у самых своих ворот. Орда внизу гудела, бряцая оружием; отдельные всадники барражировали вдоль строя туда-сюда, гикая и потрясая луками.

Ситуация была критической, потому что дикарей-головорезов по ту сторону стены было полным-полно, а мужественных воинов по эту – единицы. Несчастные жители уже начали отсчитывать последние минуты своей жизни, когда ворота города внезапно распахнулись, и из них выскочил верхом на коне безоружный сарацин с обнаженным торсом. Это был наемник из числа городской стражи. С диким криком он подлетел к передовым рядам варваров, голыми руками выхватил из строя первого же кривоногого гунна-коротышку, разорвал зубами ему горло и, подняв тело над головой, принялся пить хлынувшую из артерии кровь и умываться ею. Залив себя кровью врага, он швырнул агонизирующее тело в толпу варваров и ускакал обратно. Ворота за ним закрылись.

Отъявленные головорезы молчали, шокированные увиденным. Наконец, в нерешительности они отступили, а спустя пару часов, сняли осаду и вовсе ушли, так и не решившись брать город штурмом. Жизни горожан и их имущество были сохранены благодаря безумному поступку одного отважного сарацина.

Эта история поразила меня. Впервые прочитав ее, я какое-то время сидел, уставившись в стену. Я – человек впечатлительный, с хорошей фантазией. Мне легко представилась городская стена, несчастные жители на ней, дикая орда гуннов у ворот и даже всадники, галопирующие перед закрытыми воротами. Только вот сарацина я не смог тогда представить. Потому что не знал, кто это такие – сарацины. Это персы? Арабы? Меня крайне заинтересовали эти исторические персонажи. Поэтому, не медля ни секунды, я сначала отправился в Интернет, а затем приобрел несколько книг и проштудировал тему. Я узнал много нового об истории Востока, о становлении ислама, о жизни и быте сарацин.

Попутно началось мое знакомство с Древним Римом, поскольку его история пересекалась с историей воинов пустыни. В течение года я прочитал Тита Ливия, в частности, его знаменитую «Историю Рима от основания города». Работа включает в себя 142 книги, хотя до наших дней добрались только 35. Все они, собранные в три внушительных тома, были прочитаны с карандашом в руках.

«Историю Рима» любил Никколо Макиавелли, и даже написал по ней трактат «Размышления о первой декаде Тита Ливия». Его я, естественно, также прочитал и должен признаться, что это (а также всем известный «Государь») – лучшее из когда-либо написанного по теме управления людьми.

Какое-то время спустя, в одной из исследовательских работ по истории сарацин, я прочитал о том, что большинство кровожадных рассказов из описания их жизни были выдумкой. Современники намеренно искажали или приукрашивали некоторые факты, чтобы героизировать воинов ислама, подать их в выгодном свете. То есть, вполне возможно, история про голого всадника, пившего кровь гунна на виду у всего войска, была чьей-то фантазией. Расстроило ли меня это? Вовсе нет! Люди воюют испокон веков. Такая история вполне могла иметь место в любой из войн. Суть в другом. Оказавшись под впечатлением именно от этой истории, я принялся самостоятельно исследовать различные исторические периоды. Она мотивировала меня к саморазвитию, к обучению. Эта история обогатила меня массой знаний.

Всего лишь одна история!

Так же и с обучением. Я давно заметил: интересная, детально и неторопливо рассказанная история не только захватывает внимание учащихся и объясняет суть какой-то темы, но и мотивирует к более глубокому ее изучению, вызывает желание проверить на практике приемы или техники, описанные в ней.

Не я один заметил эффективность и пользу рассказов из жизни. В последние годы обучение через истории обрело популярность и получило отдельное название – сторителлинг. Большинство рассказанных здесь историй действительно имели место в моей жизни. Хотя некоторые из них я слышал и от других людей. А еще некоторые истории схожи, и в таких случаях я брал часть событий из одной, а часть из другой, чтобы получился связный рассказ по определенной теме. Каждая история, я уверен, заставит вас задуматься, подтолкнет к размышлениям, а, возможно, и к более глубокому исследованию темы. В любом случае, книга не оставит вас равнодушными.

Приятного чтения!

1. Ближний круг руководителя

Доверять интуиции

Рассказывают, у одного падишаха был конюх, очень мудрый человек. В лошадях разбирался прекрасно. Но вот собрался он на покой. Привел к падишаху сменщика, совсем мальчишку, и сказал: «Отпусти меня, хозяин. Хочу уже с семьей жить, в саду своем работать. А лошадьми твоими мой помощник займется. Ты не смотри на его возраст, в лошадях он понимает не хуже меня».

Посмотрел падишах на сменщика, а тот худой, грязный, босой, смотрит исподлобья испуганно. Ну, какой из него конюх?

«Не верится мне что-то, – ответил падишах. – Оборванец какой-то он с виду».

«Это только с виду – молвил конюх. – Пойдем к табуну, он тебе выберет скакуна, какого пожелаешь».

Пошли в поле, к табуну. Падишах осмотрел своих лошадей и попросил привести ему лучшего вороного.

Ушел мальчишка, долго ходил, присматривался. Наконец, привел ему гнедого. Засмеялся падишах, сказал: «Какой из него конюх, если он гнедого от вороного отличить не может!»

«Дело в том, господин, – ответил конюх. – Что он от соблазна устоять не смог. Этот гнедой лучше любого из твоих вороных. Прекрасный конь, сам посмотри! Поэтому он не по масти лошадь привел, а по качеству».

А конь и вправду лучший оказался.

Так и остался мальчишка у падишаха конюхом служить, и был, говорят, не хуже прежнего.

Умение разбираться в людях – это наиважнейший управленческий талант. Стоит ли говорить, что все успешные предприятия расцветали благодаря тонкому чутью управленца на людей?

В книге Малколма Гладуэлла «Озарение» есть интересная история о том, как однажды один американский музей приобрел поддельную древнегреческую статую. Геологи и специалисты по камням при помощи различных спектрометров и микроскопов в течение года исследовали возраст мрамора, из которого было изготовлено изваяние, прежде, чем музей купил ее. Геологи не нашли подвоха – согласно результатам их исследований, мрамору было не менее 15 сотен лет. Однако же прибывший на открытие экспоната ученый, специалист по греческим скульптурам, с одного взгляда установил подделку. Он не разбирался в возрасте камней, но прекрасно он разбирался в статуях.

С опытными руководителями также: они могут не уметь проводить собеседования, но могут чувствовать людей.

Вот смотрит владелец бизнеса на кандидата, директора по маркетингу, наблюдает за ним минуту-две, потом пишет на листочке «не наш человек, мелковат», и уходит. Как он это определил? По каким критериям? И что это за качество такое – «мелковат»? Как оно помешает кандидату быть хорошим директором по маркетингу? Много вопросов, мало ответов.

Мы как-то проводили собеседование с женщиной на позицию регионального менеджера. Всем она показалась странной, мягко говоря. Много болтала не по делу, смеялась и была чрезмерно подвижной. Потом пришел директор по продажам, перекинулся с ней парой слов и отправил в отдел кадров заявление писать. Нам он сказал коротко: «Подходит! Люблю придурковатых». В течение ближайшего же квартала новая сотрудница заключила несколько крупных контрактов и вышла в лидеры продаж, хотя в офисе ее недолюбливали.

Или вот другой случай. Завскладом одной крупной дистрибьюторской компании привел к себе на склад чрезвычайно неопрятного молодого человека, спившегося и потерянного. Поставил его грузчиком, разговаривал с ним подолгу, по врачам лично возил. В итоге вытащил из этой ямы. И что вы думаете? Вот уже 10 лет бывший алкоголик при нем кладовщиком работает. В огонь и в воду готов идти за своим Завскладом. Не пьет.

Я и сам иной раз делаю странные выборы. Однажды взял на работу в торговый отдел очень взрослого, серьезного мужчину, несмотря на недоумение руководителя отдела продаж. Не то, чтобы я сильно боролся за этого кандидата, но просто решил дать ему шанс. Что в итоге? Он за 2 месяца наработал отличную АКБ (клиентскую базу). Вышел на приличные обороты, обеспечив при этом нулевую задолженность по оплатам от клиентов. В каждой точке он установил доверительные отношения. Мог, например, сказать товароведу: «Я не рекомендую вам сегодня у меня заказывать колбасу „Султанскую“. Но если возьмете куриные сосиски, не пожалеете». Ему доверяли в точках просто безгранично!

Он всегда вел учет заявок и не гнался за планом. Он понимал, что перегрузить торговую точку страшнее, чем не догрузить. Он всегда считал бонусы, всегда считал процент возвратов. Он старался больше продавать дорогого продукта, поскольку понимал, что дорогой продукт даст ему объем в деньгах – а за это был самый высокий бонус. Уже через полгода он стал лучшим торговым представителем по всем показателям. Ему было на тот момент 55 лет. Он ездил на старенькой Камри, всегда был пунктуален, подтянут и безукоризненно одет. Молодежь нашего торгового отдела старалась ему подражать. Хотя в начале никто не верил в такие его перспективы.

 

Считаю, это одно из самых ценных качеств талантливого управленца – умение разглядеть в человеке то, что будет полезно (или вредно) для бизнеса. Но критерии отбора непонятны. Может показаться, будто это что-то мистическое, когда техники визуального и лингвистического анализа не подходят. Когда управленец словно видит будущее и принимает странное решение.

Впрочем, ничего мистического здесь, конечно, нет. Только Наблюдательность и Умение разбираться в людях. Разве что оцениваемые факторы у каждого руководителя свои. Иногда они довольно странные, на первый взгляд.

Искать любознательных и упрямых

Собственник крупной оптической компании как-то рассказал мне, что при отборе руководителей в департамент продаж он любит на собеседовании спрашивать кандидатов про заправки в Сыктывкаре.

Помню, это было настолько неожиданно, что я удивленно переспросил:

– В Сыктывкаре? Но почему именно там?

– Не знаю, – ответил он. – Просто есть такой город на карте России. От Москвы далеко. Мало, кто что-то знает о нем.

– Так, хорошо, – продолжил я, пытаясь понять логику. – Ну, и допустим, кандидат скажет, 50 заправок. Что это даст?

– Тут в другом фишка. Не важно, сколько там заправок. Важно, как кандидат будет собирать информацию. Я обычно спрашиваю на собеседовании, сколько ему нужно для этого времени и какие ему понадобятся средства.

– Все, наверное, в Google просятся. Или в Яндекс. Карты.

– Да. Так и говорят: «Мне нужно 5 минут и доступ в интернет». Тогда я отвечаю: «Пожалуйста. Если нужен вайфай, вот пароль. Время пошло».

– Интересно. Что дальше?

– Дальше человек говорит, что он «нагуглил», допустим, 50 заправок. Я отвечаю, что это неверная цифра. И прошу уточнить информацию. Но добавляю при этом, что у него больше нет возможности воспользоваться интернетом.

– Ох, как неожиданно! Что дальше?

– Большинство сразу же начинает тупить. Некоторые отшучиваются про «Звонок другу», но это сегодня редкость! В таких случаях я говорю: «Пожалуйста. Звоните».

– Только откуда его друг может знать про заправки в Сыктывкаре?

– Логично. Поэтому я после звонка говорю, что телефона тоже больше нет. «Продолжайте поиски», – говорю. И все на этом. Кандидат «сливается».

– Жестоко. А бывают успешные кандидаты?

– Встречаются. Но мало совсем. Хотя три года назад один меня сильно удивил! Он сегодня в Варшаве живет, возглавляет там наше представительство.

– Он слетал в Сыктывкар что ли? Пересчитал заправки лично?

– Нет, конечно. Просто взял сутки и ушел. Пришел наутро, положил несколько распечаток мне на стол. Из налоговой была, помню, одна. Потом еще от какого-то поставщика топлива в тот регион. Я сам удивился, насколько серьезно человек к заданию подошел. С такими ребятами, знаешь, и разговаривать приятно.

– Это надо серьезную мотивацию иметь, чтобы столько времени и сил потратить на поиск каких-то заправок. Ведь не факт, что на работу-то возьмут. А кандидат должен потрудиться: выйти на нужных людей, запросить информацию.

– Ну да, все так. Я на это просто смотрю: трудная новая задача должна у прирожденного продажника вызывать азарт. Знаешь, как у хищника, когда он добычу чует. Вот этот охотничий азарт – первый признак хорошего продажника-управленца. А не эти все «я могу продать что угодно, но стою очень дорого».

– Да, это понятно. Но что касается поиска информации, тут молодежь понять можно. Народ-то нынче совсем Интернетом избалован. Чуть что, сразу в Яндекс. Или в Гугл. Там «истина истин».

– В этом и проблема, конечно. Интернет в России пока не развит настолько. А думающих ребят, способных это понять, совсем мало. Я вот недавно ехал на машине, мне камушек в стекло попал. Ну и трещинка маленькая появилась. Думаю, может, засверлить скол. Есть такая технология, знаешь. Чтоб трещина через все стекло не пошла, ее засверливают, подклеивают там. В общем, ремонтируют как-то. Я планшет взял, да на карты взглянул. И знаешь, что выяснил? За МКАДом мастерских по ремонту автостекол нет. А я был в сотне километров от Москвы. Там на картах пустота. То есть, населенные пункты есть, города есть, дороги, это понятно. А мастерских нету. Все заканчиваются внутри МКАДа. И вот как, спрашивается, менеджер по продажам, допустим, клея для ремонта автостекол будет свой товар продавать? А? Как? Если рынка сбыта в ЯндексКартах НЕТ! Поэтому мне важен азарт и креативность. Способность искать и мыслить вне привычных шаблонов. Такие люди делают историю. И, конечно, они умеют найти клиента. Так-то…

Я хорошо запомнил наш разговор. Он состоялся примерно в 2005 году. Чуть позднее я прочитал «Послание к Гарсиа» – короткую статью, написанную Элбертом Хаббардом, американским писателем и издателем, в далеком 1898 году. В статье излагается совершенно прекрасная история, дополняющая нашу беседу с владельцем оптической компании.

Вот она вкратце.

Одним из предводителей повстанцев на Кубе во времена войны между США и Испанией в 1898 году был некий генерал Гарсиа. Чтобы заручиться его поддержкой, требовалось передать послание, но никто не знал, где именно он находится. Знали только лишь, что он со своим отрядом прячется где-то в гористой местности.

Тогда кто-то подсказал президенту США, что есть человек по имени Роуэн, который найдет кого угодно и где угодно. Вызвали Роуэна и сказали, что надо бы доставить послание генералу Гарсиа. Тот спросил «где письмо?», взял его, запаковал в водонепроницаемый пакет, привязал к груди, сел в лодку и уплыл в сторону Кубы. Через три недели он вышел с другой стороны острова, выполнив поручение. Вот, собственно, и вся история.

Что в ней примечательного?

Безусловный талант Роуэна – безвестного героя. Он не спрашивал: «Кто такой, этот ваш Гарсиа?», «Где мне его найти?», «Как он выглядит?», «В какие сроки нужно доставить письмо?»

Он просто сделал то, что от него хотели.

Думаю, такие сотрудники – мечта любого руководителя. Но вот в чем проблема: мы и есть те самые руководители, которые мечтают о смышленых, ответственных и преданных подчиненных, но раз за разом выбирают себе кого-то, кто не оправдывает надежд.

Отдавать предпочтение способным

…2000 год. Я недавно уволился из армии и, отработав год школьным психологом, пришел в коммерцию. Свой первый опыт получал в алкогольной дистрибьюторской компании и хорошо помню первое собеседование, на котором владелец компании сказал мне: «У вас нет опыта, но есть голова на плечах. А люди с головой на плечах мне нужнее, чем люди с опытом».

Перед собеседованием я выучил определение слова «маркетинг», и это было, пожалуй, все, что я о нем тогда знал. Тем не менее, меня взяли в эту компанию на должность маркетолога.

Как-то раз директор поставил мне задачу реализовать «Кальвадос». Его разливал крупный алкогольный производитель, продукцией которого мы торговали. Кальвадос не продавался совсем, и производитель отгружал нам его в нагрузку к лидеру продаж – «Пшеничной водке». Мы пришли с директором на склад, и он показал гору коробок до потолка. «Думай, куда его девать, – сказал он мне. – Ты же маркетолог! Только бюджет не проси, эта дрянь для меня и так убыточна».

Я начал собирать информацию о продукте, потому что сам про него ничего не знал. В итоге нашел в интернете материал по напитку – кальвадосу, по истории его происхождения, процессу производства, после чего написал статью объемом на страницу. Мы растиражировали ее на оранжевой бумаге формата А4, и это было супердешево! Наши торговые представители разнесли статью по торговым точкам. Прямо на прилавках оставляли и на барных стойках.

Неделю спустя, прогуливаясь с семьей по парку, я увидел человека на скамейке, который читал что-то на оранжевом листе. Дочитав, он бросил его там же, а я подошел и увидел, что это была моя статья. Я потом повсеместно в городе ее встречал: в магазинах, на скамейках, в урнах. И знаете, что? «Кальвадос» ушел за месяц весь без остатка. У меня не было такого опыта прежде: я служил в армии, тестировал детей в школе и никогда не занимался маркетингом алкоголя. Но тогда я нашел способ продать малоизвестный алкогольный продукт.

Разве кто-то подсказывал мне, что нужно делать? Разве кто-то разбивал для меня цель на подзадачи? Как и в истории с Гарсиа, мне обозначили проблему, я нашел способ ее решения.

Через год, получив приличный практический опыт в дистрибьюции, я впервые попытался найти работу в Москве. Три месяца ходил по собеседованиям, и везде мне говорили примерно одно и то же: «У вас нет связей в Москве, вы здесь никого не знаете, а нам нужны люди с опытом и связями».

Я вернулся в родной регион и через месяц получил приглашение от известной табачной компании. Знаете, что мне сказала HR-директор?

«У вас нет опыта, но зато развиты необходимые компетенции, и тесты вы написали прекрасно, мы давно не видели таких результатов».

Я отработал там 4 года и входил в тройку лучших сотрудников региона.

Недавно я прочитал у Насима Талеба, автора бестселлеров «Черный лебедь» и «Антихрупкость», что источником всех инновационных идей является, по праву, Америка. Большинство современных технологий родом оттуда. Это потому, пишет Талеб, что американские компании привлекают талантливых новичков и поощряют их ошибки, тогда как в Европе боятся ошибок и стараются опираться на консерватизм людей с опытом.

Прочитав это, я тут же нашел параллели в своем опыте. Принято считать, что Москва избалована деньгами, поэтому московские руководители предпочитают платить высокую заработную плату готовому эксперту со связями, чтобы быстро получить результат. (Хотя очевидно, что вместе со своими связями многие эксперты приносят и старые коррупционные схемы).

В регионах же молодым людям без опыта проще получить интересное предложение, поскольку там изначально сильно ограничен выбор опытных людей нужной специализации. Именно по этой причине многие талантливые инноваторы – выходцы из регионов. Там они получили возможность обнаружить в себе талант и вырасти.

Поэтому, я считаю, что связи – это вторично. Надо делать ставку на людей со светлой головой и горячим сердцем. Выявлять таких сотрудников совсем несложно. Равно, как и безответственных лентяев.

Делать ставку на Проактивных

Как-то раз мы сидели в кабинете коммерческого директора одной крупной региональной компании и делились утренними новостями, настраиваясь на рабочий лад.

– Кофе будешь, – вдруг спросил он меня. – Вроде не хватает кофейка с утра, а?

Кофе я не очень люблю, но, если с сахаром и молоком – чашечку выпью.

Я согласился.

– Отлично, сейчас сделаем.

Он набрал секретаря и попросил сделать два кофе.

– Один американо, второй не сильно крепкий, с сахаром и молоком. У нас же есть молоко? Ну, вот и отлично. Ждем, спасибо.

Мы продолжили разговор. О новостях, о продажах, о работе с федеральными сетями.

Через 10 минут вспомнили про кофе.

– Что-то долго, – заволновался коммерческий. – Может, сахар ищет.

Прошло еще 10 минут. Тут он уже не выдержал и снова набрал секретаря.

– Ирочка, ну что там с нашим кофе? Что? Не сделала? А чего? Воды нет? В кофеварке закончилась вода? А чего ж молчишь? Мы же тут ждем.

Он положил трубку и посмотрел на меня. В глазах – недоумение и разочарование. Я хорошо понимал его. Об этом еще Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» писал, когда рассказывал о Проактивных и Реактивных людях. Для одних препятствие – это вызов; для других четкий сигнал остановить работу. Пример с кофе был очень наглядным!

Проактивный подчиненный – это либо дар, ниспосланный свыше, либо результат долгой и кропотливой работы руководителя.

На одном предприятии ходили слухи о том, что директор удаленного производства – мегера, истеричка и тиран. Когда я впервые ее увидел, сильно удивился. Она вовсе не производила впечатления неуравновешенного или надменного человека. Напротив, с порога чаю предложила, усадила за стол. Через 15 минут спокойного разговора призналась: тяжело, очень тяжело заводом управлять, особенно если люди привыкли не работать.

– За полгода с тех пор, как пришла сюда, пришлось многих убрать. Вот, например, вызвала к себе Начальника отдела кадров, спрашиваю: «Где штатное расписание? Не могу найти». Она мне отвечает: «Нет штатного расписания. И никогда не было». Я удивилась, конечно. Как же она людей набирает, если штатки нет? Вот я и говорю ей: «К пятнице сделайте мне штатное расписание. Успеете, если отложите все дела?» А был понедельник. Она подумала, говорит: «Успею». Вот приходит пятница, вызываю к себе, спрашиваю: «Сделала штатное расписание?» Отвечает: «Нет, не сделала». «Почему?» – я у нее уточняю. Она говорит: «Не успела». «А чем занималась?» «Людей оформляла». «И сколько человек за это время оформила?» Отвечает: «ЧЕТВЕРЫХ». С понедельника по пятницу она оформила четверых человек и больше ничего не успела сделать. Как вам такое?

 

Мне это было знакомо. Хороший подчиненный, это либо дар, либо результат работы – я уже говорил, так?

– И что вы сделали? – спросил я у мегеры-директора.

– Как что? Устроила ей разнос! Это что за дела? Элементарные распоряжения не выполняются. А она знаете, что?

– Что?

– Встала, сказала, что не будет работать со мной и уволилась. Вот так. А я не стала ее останавливать. Нашла через неделю молоденькую девочку с горящими глазами на зарплату в два раза меньше. Та мне штатное расписание САМА предложила сделать в первый же день работы. Говорит: «Не могу никак найти штатку. Я сделаю сама тогда. Можно? Заодно структуру узнаю, с людьми познакомлюсь». «Можно, – говорю, – делай!» Вот от нее, надеюсь, будет толк.

Талантливый или Воспитанный подчиненный виден сразу и издалека.

Он проясняет задачу, если она непонятна; он не боится спрашивать.

Он предлагает другие способы, если они кажутся ему эффективней; он участвует в обсуждении.

Он не молчит, когда обнаруживает расхождения между предполагаемыми обстоятельствами и реальностью.

Он не впадает в панику-обиду-депрессию, если в условиях аврала оказывается под вашим давлением.

Он проявляет смекалку и креативность, придумывает свои способы, ищет варианты – как можно решить задачу.

Ну, и, конечно, он любит то, чем занимается!

Все перечисленное является важными критериями для выстраивания эффективных коммуникаций с подчиненным-исполнителем. Но для подчиненных-руководителей эти критерии являются КРИТИЧЕСКИМИ.

Управленец должен работать с проблемами примерно так, как и мой Главный инженер в холдинге, которым я управлял в свое время.

Однажды я вызвал его по одной технической проблеме, возникшей на нашем молкомбинате, и у нас состоялся примерно такой диалог:

– Ну, как дела? Устранил проблему на молочном комбинате?

– Да все нормально, все работает.

– А что там случилось, расскажи.

– Подшипник зашумел в насосе наполнителя на кефирной линии. Заменили.

– Так быстро? У нас в запасе был нужный подшипник?

– Нет, не было. Но подошел подшипник от задней ступицы ВАЗ 2109.

– ЧТОООО?

– Да! Вошел, как родной. Он же ГОСТовский.

– А как вы догадались, что он подойдет для немецкой линии розлива?

– Ну у него же размер 60х30х37. Такой стоит в стиральных машинах Самсунг и Занусси.

– А это вы откуда узнали?

– Один из наших механиков раньше ремонтировал стиралки, вспомнил.

– Ну и как вы дошли до «Жигулей»?

– Да просто все! Оригинальный подшипник от производителя нужно ждать месяц. И цена 12.000 рублей. Для стиралки точно такой же стоит 5.500, но тоже надо ждать. А магазин автозапчастей вон, рядом!

– Но как вы узнали-то, что от «девятки» подойдет?

– Да говорю же, ГОСТовский подшипник! На задней ступице такой точно стоит. Мы в магазин пришли, отдали 700 рублей и за 15 минут его в насосе заменили. Все, проблема решена. Это обычный рабочий момент.

Работники, способные самостоятельно принимать решения и находить выходы из сложных ситуаций, не выдавая это за подвиг, достойны Красной Книги!

Или вот еще пример. В тот же период времени я задумался о розливе недорогого сокосодержащего напитка в 5-литровую емкость. Клиенты просили такой продукт. Я вызвал к себе Начальника цеха розлива и поделился с ним идеей. Он тут же начал размышлять: «Так, у нас на этой линии нет купажной станции, но можно подключить купажную от линии розлива лимонадов, мы сначала сделаем вот это, потом вот то, это позволит нам…»

Он сразу варианты решения начал предлагать. Потому что он как раз и был из той категории подчиненных, для которых проблема – отправная точка. Как и Главный Инженер, он ЛЮБИЛ проблемы.

Те же, кто останавливает свою работу, едва столкнувшись с проблемой, всегда будут доставлять хлопоты и отнимать ваше время. Тут придется сделать выбор: либо вы ищете таким руководителям замену, либо, запасшись терпением, дробите для них задачи на более мелкие и выдаете их дозированно.

Однажды, в бытность своей работы генеральным директором холдинга, я принял решение уволить одного руководителя отдела, с которым мне никак не удавалось выстроить рабочие отношения. Он никогда не проявлял инициативы, не умел идентифицировать проблемы, действовал исключительно по команде. Мог месяцами сидеть, затаившись, в ожидании распоряжения. В то же время его отдел потихоньку деградировал.

Я вызвал его к себе, начал издалека, но он сразу неладное почуял, сказал мне тревожно:

– Я же четко все делаю. Все, что говорите! Если чем-то недовольны, дайте мне поручение.

И эта ситуация является поистине грустной!

Когда что-то подобное мы слышим от электрика или даже от завхоза – это нормально. Они же исполнители, они пришли, чтобы выполнять поручения. Но от руководителя такое слышать – действительно грустно.

Я так директора по маркетингу уволил, спустя 2 месяца после её выхода к нам на работу. Она быстро все у нас продиагностировала, но с чего начать, не знала. Я не мог никак понять, в чем там у нее проблема, пока однажды явный симптом не увидел.

Помню, сказал ей разместить на новой этикетке номер горячей линии. И она тут же засыпала меня вопросами: «Где мне взять этот номер? Кто мне его даст? Кто займется согласованием цепочки дозвона?»

С одной стороны, это очень правильные вопросы. От рядового маркетолога их услышать – нормальное дело. Но когда подобное спрашивает Директор по маркетингу, это грустная история. Потому что от руководителя подразделения ждут варианты решения проблемы, но не ее идентификацию. Выявить и озвучить проблему, запросить для себя последовательность действий – это удел рядового исполнителя, но никак не директора по маркетингу, нет! Для нее (как и для секретаря, у которой закончилась вода в кофеварке) проблема была финальным препятствием – причиной, которую можно озвучить начальству, если спросят, почему задача не выполнена.

Я всегда старался избавляться от таких руководителей, потому что знаком с простой формулой: какую команду себе сформируешь, таких и показателей достигнешь. Самые надежные, просчитанные и «стопроцентно-прибыльные» начинания разрушались бестолковыми коллективами. Я знал одного предпринимателя из Феодосии, который два года строил здание ресторана на побережье, вкладывал средства в интерьер и кухню, а через три месяца после открытия закрылся только потому, что не смог в штат набрать нормальных работников. На первом же банкете повар сжег фаршированную утку, а администратор подрался с гостем. Подобные истории еще три месяца повторялись, пока, наконец, перспективный бизнес окончательно не рухнул. Собственник гордился правильно выбранным местом, привлекательным зданием и отличной мебелью. О персонале он вспомнил за месяц до открытия. И это очень распространенная ошибка!

Мы сначала думаем о том, какое хорошее сейчас закупим оборудование, какой прекрасный начнем производить продукт и как везде его начнут спрашивать, и как мы станем богатыми, благодаря этому продукту и этому, следовательно, оборудованию. Но в последнюю самую очередь мы почему-то думаем о тех, кто будет управлять операторами на конвейере, кто будет вести учет продукта, кто будет выстраивать продажи, обеспечивать безопасность.

Купите 3 книги одновременно и выберите четвёртую в подарок!

Чтобы воспользоваться акцией, добавьте нужные книги в корзину. Сделать это можно на странице каждой книги, либо в общем списке:

  1. Нажмите на многоточие
    рядом с книгой
  2. Выберите пункт
    «Добавить в корзину»