Результативные переговоры. Технология эффективного построения коммуникации

Самые теплые слова благодарности

моей жене Светлане Курушиной

и нашим друзьям

Марине Беспаловой,

Вере и Александре Дунаевым,

Геннадию и Елене Бобровым

за помощь и поддержку в укрощении мысли

и нелегкой борьбе с печатным словом.

Дизайнер обложки Ольга Третьякова

© Сергей Юрьевич Филипенко, 2019

© Глеб Сергеевич Курушин, 2019

© Ольга Третьякова, дизайн обложки, 2019

ISBN 978-5-4496-9337-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Искусство ведения переговоров – одна из самых важных компетенций в бизнесе. Любой из нас, будучи успешным, должен уметь презентовать себя и свои услуги, понимать собеседника, формировать атмосферу делового сотрудничества и аргументированно доносить свою точку зрения, вырабатывая консенсусы и в любых ситуациях оставаться корректным – ведь, кто владеет словом, тот владеет ситуацией.

Практически каждый, кто имеет отношение к бизнесу, хотя бы однажды посещал курсы и тренинги по переговорам, читал книги, интуитивно создавал собственные эффективные методики.

Переговоры – это всегда процесс, результатом которого должна стать ситуация лучше, чем та, которая была до начала переговоров. Итогом переговоров, по крайней мере, должен быть некий запланированный результат. Итог переговоров может стать (и часто становится) поводом для новых переговоров.

Переговоры обычно начинаются со слова «нет». Если никто не говорит «нет» – это означает либо отличную подготовку сторон, либо ее полное отсутствие. При отсутствии возражений достигается согласие «продукт непротивления сторон», это хорошо, так как это экономит время и усилия, это плохо, так как стороны не получили никакой дополнительной информации ни о предмете переговоров, ни о другой стороне, ни о возможном развитии событий в будущем.

Из переговоров любая из сторон может выйти в любой момент. Вы можете (в некоторых случая даже просто обязаны!) в переговорах сказать: «Нет, спасибо, я пошел!» и действительно покинуть переговорную, иначе это не переговоры, а что-то другое – шантаж, например, или грабеж. Очень часто сильная переговорная позиция ассоциируется с невозможностью отказаться – например, приставить к оппоненту пистолет. Но это уже не переговоры.

Википедия дает такое определение:

Переговоры – коммуникация между сторонами для достижения своих целей, при которой каждая из сторон имеет равные возможности в контроле ситуации и принятии решения. В узком смысле рассматривается как один из методов альтернативного урегулирования споров. В более широком смысле, переговоры – это коммуникационное взаимодействие людей или социальных групп. В процессе общения между участниками коммуникации происходит обмен разного рода информацией.

На сегодняшний день любой человек, живущий в обществе, является человеком, ведущим переговоры. Переговоры – это факт нашей повседневной жизни, основное средство получить от других людей то, чего вы хотите.

Важным условием здорового переговорного процесса является – достаточно сильная позиция обеих сторон, иначе переговоры превращаются в негативные формы коммуникации, такие как ультиматум и шантаж.

Ультиматум (лат. ultimatum – доведенное до конца) – требование, связанное с ограничением времени, данного на его исполнение, а также с угрозой серьезных последствий в случае его неисполнения. Ультиматум является демонстрацией нежелания какого-либо рода переговоров.

Ультиматумы применяются, прежде всего, в политике и порой предшествуют объявлению войны. Иногда ультиматумы встречаются и в других жизненных областях, например, в личной жизни или в экономике. С этической точки зрения ультиматумы в наше время оцениваются скорее отрицательно, особенно если они связаны с шантажом. Тем не менее, в определенных политических ситуациях ультиматумы способны предотвратить большее зло.

Шантаж (фр. chantage). В настоящее время слово «шантаж» нередко используется в широком смысле – как угроза любых негативных последствий в случае невыполнения требований. Расчет шантажиста при этом заключается в том, что последствия являются для шантажируемой стороны более тяжелыми и неприемлемыми, чем выполнение его требований, и что шантажируемая сторона пойдет на их выполнение как на меньшее зло.

Другое важное условие возникновения переговоров – присутствие взаимного интереса к сделке.

Простой пример: вы хотите сыграть партию в шахматы с другом, поэтому звоните и предлагаете встретиться в субботу в 12:00 в центре города. Если приятель соглашается, значит ваше предложение принято и нет необходимости проводить переговоры. Если откажется и предложит другое время или место, у вас возникнут разногласия.

Основная задача переговоров – разрешение возникших разногласий. Если друг предложит встретиться в шесть вечера, у вас возникнут разногласия во времени встречи и вам предстоит договориться о том, как эти разногласия будут решены – встретитесь ли вы в другое время или в другой день.

Если же у вашего друга не будет интереса к сделке, то есть желания встретиться чтобы сыграть в шахматы, он станет уклоняться от достижения договоренностей. В таком случае, наиболее эффективной стратегией будет создание интереса, и только затем, выдвижение предложения и обсуждение возникших разногласий.

Итак, переговоры – это процесс разрешения разногласий в случае присутствия взаимного интереса к сделке. Для полноты картины, дадим и другие определения переговоров.

Роджер Фишер и Уилльям Юри в своей книге «Путь к согласию, или переговоры без поражения» определяют переговоры, как процесс сближения позиций противоположных сторон путем обмена более важного и более значимого для каждой из сторон, так как для претворения соглашения в жизнь, необходимо согласие всех договаривающихся сторон.

Джим Кэмп не во всем соглашается с Р. Фишером и У. Юри в книге «Сначала скажите НЕТ» и настаивает, что переговоры – это соглашение между двумя или большим количеством сторон, где каждая из сторон имеет право вето – право сказать нет.

Стюарт Даймонд в книге «Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации» дает, на мой взгляд, более обширное определение: переговоры – это принуждение людей к исполнению вашей воли. Это убеждение людей думать так, как вы того хотите. Это убеждение людей воспринимать то, что вы хотите, чтобы они воспринимали. Это убеждение людей чувствовать то, что вы хотите, чтобы они чувствовали. Это не то, что вы проводите за столом или в формальной обстановке. Это суть любого акта общения между людьми.

Эта книга не призвана шокировать вас чем-то кардинально новым, её задача – дать простую пошаговую технологию подготовки, ведения переговоров и оценки результатов. Сделать переговорный процесс доступным, понятным и, главное, управляемым.

Аксиомы успешных переговоров

Этот раздел появился с целью задать основу, фундамент, базу, на которой будет выстроено остальное изложение. Знание и понимание этих простых аксиом позволяет легче и быстрее ориентироваться в меняющемся мире, гибче реагировать и говорить на одном языке.

Видение ситуации другим человеком ВСЕГДА отличается от вашего видения ситуации

Нужно ли комментировать? Поскольку люди разные – то и подходы к одним и тем же вопросам могут в значительной мере отличаться. Различия дают представления о разнице стратегий, ценностей и критериев людей, участвующих в принятии решений.

Слова и действия другого человека могут означать для него совсем не то, что вы в них слышите или видите

Слова и реакции других людей вызываются Вашими действиями и словами.

Действия и слова другого человека, какими бы неадекватными и странными вам не казались, для этого человека имеют смысл.

Любое поведение представляет собой наилучший выбор, доступный на данный момент.

Если вы предложите более подходящее объяснение для мотивов действия другого человека, чем он сам, – он сможет воспользоваться вашим (подходящее – с точки зрения ценностей, идентичности, миссии).

Сила или слабость аргумента проявляется для конкретного участника переговоров и в конкретной переговорной ситуации.

Человек не говорит ВСЕГО

Многие вещи переговорщики считают очевидными настолько, что о них не рассказывают.

Про некоторые вещи, о которых не спрошено прямо, стороны стараются умолчать.

В любой ситуации гораздо больше возможностей, чем кажется с первого взгляда.

Следствия:

• Переговорами управляет тот, кто проявляет наибольшую гибкость;

• Переговорами управляет тот, кто более подготовлен;

• Переговорами управляет тот, кто чаще переговаривается.

Если у вас что-то не получается, сделайте что-нибудь другое!

Переговорщик, владеющий большим фреймом ситуации, выигрывает ситуацию, иногда проигрывая переговоры, другими словами – выигрывает войну, проиграв битву.

Самый слабый элемент аргументации определяет ее стабильность

Заготавливайте больше аргументов, поддерживающих вашу точку зрения. Сила и слабость аргумента зависит от множества факторов, и поэтому важно иметь их запас.

Чем точнее поставлена цель в переговорах, тем больше аргументов потребуется для ее достижения.

Наличие иерархии целей приводит к появлению большего количества желаемых исходов переговорной партии и может быть достигнуто аргументами меньшей силы и меньшим их количеством.

Что касается меня, то, как и многие переговорщики, долгое время я использовал свой набор приемов, который обычно позволял добиваться более или менее выгодных соглашений.

Эти техники использовались неосознанно, скорее интуитивно. Я научился ловко использовать успешные комбинации и, со временем, появилось ощущение, что неплохо разбираюсь в техниках переговоров. Это чувство держалось, пока не пришла пора вступать в действительно сложные деловые переговоры, где высока цена ошибки, второго шанса может не быть, а на встречу выходит по-настоящему опытный и техничный переговорщик.

И тогда пришло понимание, что у меня больше нет возможности вести переговоры, результат которых будет более или менее выгодным. Никаких «более или менее», если каждая уступка стоит, самое меньшее, моего дохода за месяц.

Несколько лет я тестировал возможные модели управления процессом переговоров, позволяющие шаг за шагом подойти к выгодному соглашению и не упустить важные детали. В результате большого количества проб и ошибок, а также успехов, которые чаще воспринимались как очередные ошибки, появился системный подход для эффективной подготовки и проведения сложных переговоров, технология подготовки и управления переговорным процессом.

Технология не перегружена деталями и не упрощена излишне, основные блоки логичны и легко запоминаются. Технология позволяет эффективно строить коммуникацию на любом уровне, как в повседневной жизни, так и в бизнесе.

Применение Технологии в повседневной управленческой практике дает такие преимущества:

• Получение запланированного результата;

• Понимание и готовность к последствиям;

• Эффективное управление ресурсами.

Прочитав эту книгу и применив на практике ее содержание, вы:

• Станете счастливее и успешнее;

• Результативнее;

• Эффективнее.

Для кого эта книга?

Книга предназначена для собственников и руководителей бизнеса. Будет полезна HR-специалистам, а также всем, кто стремится освоить умение результативно вести переговоры.

Книга содержит пошаговую практическую Технологию построения эффективной коммуникации, которая применима в любой компании и в любой сфере бизнеса. Вы получите рабочие инструменты для переговоров, применение которых существенно повысит успешность Вас и вашей компании.

Если после прочтения книги у вас возникнут вопросы или предложения, напишите по адресу электронной почты: s.u.filipenko@gmail.com.

Глава 1. Подготовка

Несмотря на очевидную важность подготовки, не всегда переговорщики знают, как эффективно подготовиться, не всегда располагают необходимым временем.

Разбирая с коллегами неподготовленные переговоры, раз за разом мы приходили к выводу, что полученный результат значительно уступает тому, который можно было бы получить. Другой интересный вывод: то, что нам иногда удается добиться поставленных целей без подготовки, получается не потому, что мы эффективно ведем переговоры, а потому, что мы ставим низкие цели.

Лучше всего важность подготовки передают два правила:

1. Провалить подготовку, означает, подготовить провал переговоров.

2. Если вы пришли на переговоры и что-то выбивает вас из колеи, значит вы плохо подготовились.

Не стоит надеяться на импровизацию, если вы решили эффективно провести предстоящие переговоры. Инвестируйте свое время и силы в подготовку переговорного процесса. Правило такое: 90% времени – подготовка, 10% – сами переговоры.

1.0 мобильное приложение как планировщик-тренажер переговоров

Мобильное приложение BeReady

Планируя переговоры шаг за шагом, вы способны провести эффективную встречу любого уровня, будь то серьезный разговор с партнерами по бизнесу или общение с друзьями и внутри семьи.

Мы уже поняли, что готовиться к переговорам следует системно и технологично, продумывая не только их содержание, но и организационное обеспечение. Используя систему BeReady при подготовке к встрече, мы можем учесть оба эти аспекта.

К важным организационным вопросам стоит отнести: дату встречи, время, место проведения, а также определить участников.

Расставляя акценты при определении наилучшего времени для назначения переговоров стоит учитывать периоды, в которые человек находится на пике своей активности. Наиболее благоприятным временем для проведения результативной встречи станут утренние часы: 10 – 11 утра. Наилучшие дни недели, когда человек находится на пике своей физиологической и психической формы – вторник, среда, четверг.

При выборе места переговоров нужно учитывать, что встреча может проходить как в вашем офисе, так и у партнеров – оба варианта имеют плюсы и минусы. Общаться на своей территории легче и спокойнее, плюс вы можете больше времени уделить своей основной работе, либо подготовке к встрече. Но потребуется затратить больше энергии на организационные вопросы. На чужом поле выше психологическое напряжение, однако, проведение переговоров на чужой территории дает вам преимущество в том, что вы можете взять тайм аут при ответе на какой-то каверзный вопрос, сославшись, что у вас, например, нет с собой данных.

Определяя участников встречи, стоит учитывать, что в ходе переговоров возможны ситуации, когда одному человеку будет очень сложно вести дискуссию, слушать других, усваивать новую информацию и анализировать происходящее. Поэтому по возможности, рекомендуется проводить переговоры так, чтобы с вашей стороны было минимум два человека.

Если предмет переговоров достаточно серьезен для того, чтобы участие ваших коллег было экономически оправданным и целесообразным, следует сформировать команду переговорщиков, которые помогут вам представлять интересы вашей компании. Отбирая участников, необходимо назначить каждому определенную роль. Распределение ролей придаст вес, уверенность и слаженность переговорному процессу и команде. Важно распределить функционал.

Определите, кто выступит в роли лидера – человека, кто возьмет на себя инициативу в обсуждениях, будет говорить от лица группы и определять, когда остальные участники вступят в дискуссию. Второй человек прикрывает, задаёт проясняющие вопросы и делает резюме. Если вам позволяет ситуация, привлеките к переговорам третьего участника – того, кто будет наблюдать и анализировать. Главная задача наблюдателя – слушать, что говорят остальные участники переговоров, следить за происходящим и делать подробные заметки. Важно дословно фиксировать, что говорит другая сторона, чтобы впоследствии не интерпретировать фразы в соответствии со своими желаниями, отмечать поведенческие особенности и невербальные сигналы.

Таким образом, определив эти основные организационные параметры, мы можем зафиксировать их в первом шаге приложения BeReady.

По мнению профессионалов, переговоры – это некий поединок и поэтому в процессе встречи, важно не показывать слабость, быть уверенным в собственных силах и в отстаиваемой позиции, а также заранее готовиться к любому повороту событий. Поэтому при подготовке важно проанализировать, что усиливает и что ослабляет наши позиции.

Усилить позицию может наличие специализированных знаний в определенной области, наличие определенных взглядов на данную ситуацию, знание причин ее возникновения, обладание необходимыми навыками, важными документами и пр. Также важно знание потребностей второй стороны. Чем лучше вы осведомлены о положении дел вашего оппонента, тем сильнее ваша позиция в переговорном процессе.

К факторам, ослабляющим наши позиции, нужно в первую очередь отнести наличие нужды. И чем ее больше, тем проще оппоненту настоять на своих условиях. В основе состояния нужды лежит страх – страх потерять клиента, не подписать контракт, уйти ни с чем и т. д. Переговорщик силен в том случае, если его внутренние весы ХОЧУ – НУЖНО находятся в равновесии.

Также в качестве ослабляющих факторов, стоит проанализировать такие факты, как предыдущая история взаимоотношений, наличие серьезной конкуренции, имидж на рынке и т. д.

Все эти параметры стоит тщательно продумать и внести в соответствующий шаг подготовки.

В процессе переговоров каждая сторона в любой момент времени может сказать «нет». К этому нужно быть готовым и адекватно воспринимать это решение.

Мы порой настолько зацикливаемся на положительном исходе встречи, что рисуем для себя только единый сценарий. В итоге мы загоняем себя в состояние нужды, что в итоге порождает давление, которые мы начинаем испытывать. Готовясь к переговорам важно заранее диагностировать наши мысли и эмоции относительно негативных последствий, которые могут наступить в случае, если нам не удастся договориться. При чем стоит проанализировать не только давление, которое испытываем мы, но и то давление, которое может испытывать другая сторона. Чем раньше мы сможем проанализировать текущее состояние, тем проще нам будет преобразовать наши эмоции, взять контроль над ситуацией и разработать сценарий действий, который нас полностью устроит, при любом исходе встречи.

Для тщательного анализа испытываемого как нами, так и другой стороной давления, в системе BeReady отведен отдельный шаг.

Готовясь к переговорам необходимо задуматься, какие интересы могут у вас возникнуть при решении той или иной ситуации. Эти интересы будут гранями многогранника интересов. Всегда есть основной интерес, который переговорщик, как правило, видит сразу, но обязательно в любой ситуации будут, пусть на первый взгляд незначительные и менее важные грани. Интересы могут быть материальными и не материальными. Наиболее сильные интересы – это основные человеческие нужды: безопасность, экономические выгоды. Очень важно визуализировать интересы. Для того, чтобы выявить различные интересы каждой из сторон большую помощь может оказать их изложение, это поможет разложить интересы в определенном порядке.

Используя очередной шаг подготовки в BeReady, необходимо проанализировать возможные выгоды, которые мы и другая сторона может извлечь из предстоящих переговоров. Вносим как свои, так и интересы другой стороны по мере значимости.

Когда стороны ведут переговоры только за один интерес, как правило, такие переговоры становятся ожесточенными. Договориться возможно только тогда, когда обе стороны видят несколько интересов и эти интересы расположены в соответствии с определенными позициями.

Делая следующие шаги, мы определяем для себя три важных позиции в переговорах:

1. Красная черта – минимальное значение основной выгоды, меньше которой нарушаются наши интересы.

2. Желаемая позиция – значение основного интереса, тот результат, который нас полностью устроит.

3. Заявляемая позиция – значение основного интереса, которое будет являться стартом в переговорах. Она должна быть завышена и, конечно же, отличаться от желаемой.

Занимаясь построением многогранника интересов, мы определяем тот интерес, который для нас действительно важен.

Основным интересом может быть, что угодно, в зависимости от того, о чем вы ведете переговоры: заработная плата, отсрочка платежа, скидка на продукцию. Учитывая все остальные интересы, вы строите многогранник интересов, определяя его периметр. При изменении интересов, периметр не должен изменяться. Другими словами, если вы соглашаетесь на меньшую заработную плату при устройстве на работу, вы должны понимать за счет каких интересов вы сможете сохранить значение периметра многогранника: будь то удобное территориальное расположение работодателя, социальные гарантии, гибкий график и т. д. Это правило позволяет вам двигаться навстречу оппоненту, не уступая своим интересам.

BeReady позволяет при подготовке к переговорам заранее определить грани своего многогранника интересов и четко зафиксировать все три позиции, основываясь на которые, вы сможете провести встречу, не нарушая свои интересы.

Одной из основных целей переговоров является получение конкретного решения от другой стороны по важным для нас вопросам. И это решение может быть, как положительным, так и отрицательным. Для сохранения позиции и уверенности в переговорном процессе мы должны заранее решить, как мы будем действовать при любом решении, принятом другой стороной. Для этого заранее при подготовке к переговорам нам необходимо ответить на вопросы:

Что я буду делать в случае положительного решения?

Предусматриваем меры, закрепляющие успех (подписание контракта, разработка плана по углублению сотрудничества) и предотвращающие возможные угрозы (срыв соглашения конкурентами).

При достижении договоренностей следует их письменно закрепить, это уменьшит возможность их произвольного толкования в дальнейшем. Важно понимать, что отсрочка выполнения достигнутых договоренностей может вызвать сомнения и недоверие сторон друг к другу, поэтому используя данный шаг, вы сможете четко спланировать свои действия на заключительном этапе переговорного процесса.

Что я буду делать в случае отрицательного решения?

Что вы предпримете, если оппонент будет «продавливать» вас ниже «красной черты», либо примет отрицательное решение по важному для нас вопросу. Мы должны быть готовы принять с уважением решение другой стороны и понимать, что именно мы будет делать в случае отказа. Важно наметить конкретные действия на этот случай, что позволит нам не бояться отказа. В противном случае, если мы будем к этому не готовы, скорее всего, придется соглашаться на условия противоположной стороны. Наличие плана А и Б, если что-то пойдет не так, позволит отстоять хотя бы минимально приемлемую позицию. Это придаст уверенность, отсутствие которой считывается другой стороной и дорого обходится.

Подводя итог, следует отметить, что чтобы поддерживать уверенность в себе и продвигаться к намеченному результату стоит заранее определить, что мы будем делать, если другой стороной будет принято решение «нет». Этот сценарий должен быть четко зафиксирован в нашем сознании, и мы должны держать его в фокусе при подготовке к переговорам.