Саммари книги «Как работает Google»

Серия CrossReads: Инсайдерские истории

* * *

Эрик Шмидт работал CEO в Google уже два года, когда ему поручили подготовить бизнес-план. В нём нужно было представить не только чёткие критерии деятельности компании, но и стратегию борьбы с «Финляндией» (так в Google называли Microsoft). Специалист обратился за помощью к главе разработчиков Джонатану Розенбергу, и в августе 2003 они вместе презентовали бизнес-план совету директоров.

Правда, с обычным бизнес-планом он не имел ничего общего. В нём не было финансового планирования, анализа рынка, выбора рекламодателей или бюджета. Но документ Эрика и Джонатана принёс Google огромный успех, превратив её в «50-миллиардную компанию со штатом более 45 тысяч сотрудников в более чем 40 странах». Как же им это удалось? Всё дело в том, что в бизнес-плане они опирались на:

• принципы создателей Google,

• изменения в экономике,

• мнение «умных креативщиков».

Google отличается особым подходом…

… с самых первых дней существования. Сергей Брин и Ларри Пейдж основали компанию в 1998 году без какого-либо опыта в бизнесе. Но им это казалось не минусом, а плюсом. Их главным ориентиром был и остаётся пользователь: Сергей и Ларри были убеждены, что только хороший продукт приведёт их к успеху. «План для исполнения задуманного был прост: нанять как можно больше талантливых программистов и предоставить им свободу действий», – пишут авторы.

В первую очередь работу в Google получали инженеры – именно на них основатели компании делали ставку. Шерил Сэндберг, нынешнему операционному директору в Facebook, сначала отказали как раз из-за её образования (потом она всё-таки проработала в Google шесть лет). Хотя этот принцип отбора больше не соблюдается столь жёстко, по сей день в компании строго следят за тем, чтобы по крайней мере половина сотрудников были инженерами. «Гуглерам» Сергей и Ларри предоставляли максимальную свободу и полномочия, лишь направляя и давая советы, но не принуждая. Рабочий процесс в компании долго хранился в простой таблице с сотней основных проектов, доступ к которой имели все.

Залог успеха в меняющемся мире

Принципы Сергея и Ларри нашли отражение в новом времени. Мобильные сети и устройства, интернет и облачные технологии изменили большинство областей. В сфере бизнеса сразу три фактора подешевели: информация, возможность подключения к интернету и вычислительная мощность. Во-первых, актуальность потеряли традиционные экономические стратегии, основанные на дефиците данных, небольшом выборе, узком охвате рынка и недостатке «места на полке». Сегодня потребителю доступны сотни тысяч товаров и услуг и он хорошо информирован. А значит, подавляющий маркетинг или дистрибьюторские мощности больше не результативны. Главным фактором успеха стало качество продукции.

«Как сказал Джефф Безос, основатель и исполнительный директор Amazon, в старом мире вы посвящали 30 % своего времени созданию отличного сервиса и 70 % – тому, чтобы кричать о нем. В новом мире все наоборот».

Во-вторых, благодаря техническому прогрессу расходы на эксперименты и неудачи значительно снизились. В сфере высоких технологий небольшая команда способна создать и протестировать новый продукт без дополнительных затрат. Опробовать промышленные товары теперь тоже очень просто: прототип очков Google glass создали всего за 90 минут. Именно скорость изменений сегодня приносит успех и становится ключевым фактором совершенствования продукта.

Особый тип сотрудников

Условия труда тоже изменились. Удалённая работа благодаря интернету стала нормой, а доступность информации и дешевизна экспериментов добавила сотрудникам влиятельности. Тех, кто занят в сфере информации, обычно называют интеллектуальными работниками. Самые ценные из них – люди, глубоко компетентные в узком наборе навыков. Именно они сменяют друг друга на руководящих постах таких компаний, как IBM, General Electric, General Motors и Johnson & Johnson. Но у этого подхода есть недостатки:

• большинство интеллектуальных работников развивают техническую компетенцию вглубь, а не вширь, или

• имеют хорошие управленческие компетенции без технической глубины.

Сотрудники Google – это совершенно другой тип. Их нельзя назвать интеллектуальными работниками, потому что они «умные креативщики». Так кто же в Google – тот самый ключик к успеху в интернет-эпоху?

Представьте себе сотрудницу с глубокими техническими знаниями и большим практическим опытом. Она не просто генерирует идеи, а создаёт прототипы. Факты не представляют для неё ценности, потому что они могут быть ошибочными. Она анализирует их и разбирается в бизнесе. «Такой сотрудник видит прямую взаимосвязь между технической компетенцией, высоким качеством продукции и успехом в бизнесе и понимает ценность всех трех компонентов». Она не боится развивать свои идеи, даже если её ждёт неудача. Она действует исходя из собственной инициативы и открыта к сотрудничеству.

Конечно, далеко не каждый умный креативщик обладает всеми этими качествами. Но такой работник обязательно должен иметь:

• бизнес-смекалку,

• технические знания,

• созидательную энергию,

• практический подход к решению вопросов.

Привлечь умных креативщиков и научиться их мотивировать – вот что нужно руководителю или предпринимателю. Ведь если у вас есть хорошая команда, понимание экономических трансформаций и смелость быть их частью, вы сможете претворить желаемое в жизнь.