В поисках совершенства

Текст
4
Отзывы
Читать фрагмент
Отметить прочитанной
Как читать книгу после покупки
Шрифт:Меньше АаБольше Аа

Действие, смысл и самоконтроль

Мало кто не согласится с поговоркой, что «дела говорят громче слов», однако поступаем мы так, словно вовсе в это не верим. Мы ведем себя так, словно провозглашение политики и ее исполнение – одно и то же. «Но я давно уже сделал качество задачей номер один», – жалуется президент компании. В наши дни руководители уже не садятся за руль автопогрузчика или крана. Однако они по-прежнему должны действовать. Они по-прежнему должны что-то делать. Руководители уделяют внимание одним вещам и не уделяют другим. Их действия выражают их приоритеты, и эти действия говорят громче, чем их слова. Возвращаясь к упомянутой ситуации с качеством, приведем два примера. Один из подчиненных президента объясняет: «Конечно же, он за качество. Он никогда не говорил: “Мне наплевать на качество”. Проблема в том, что на словах он за все. Он говорит: “Я за качество” дважды в год, а его действия говорят: “Я за отгрузку продукции” дважды в день». В другой ситуации президент компании высоких технологий разрушил надежду на оживление, связанную с разработкой новой продукции, публично объявив (скажем, биржевым аналитикам), что продукция скоро выйдет на рынок. Взгляд на настольный календарь директора и протоколы его телефонных звонков свидетельствовали, что в действительности он уделил новой продукции только 3 % своего рабочего времени. И все же он в полном недоумении спрашивал нас, почему в данной ситуации его не понимают даже близкие соратники.

Неоднозначный вопрос соотношения слова и дела – предмет продолжительных оживленных дебатов в психологии. Существуют два основных мнения. Одна школа учит, что отношение (убеждения, установки, заявления) предшествует действию. Это модель «скажи, потом сделай». Другое мнение, очевидно доминирующее, утверждает как раз обратное. Гарвардский психолог Джером Брунер точно передает суть этой точки зрения, когда говорит: «Намного легче выработать определенные чувства соответствующими действиями, чем претворить чувства в действия» {19}. Революционный эксперимент, проведенный в 1934 г., обострил противоречие. Он убедительно продемонстрировал, что открыто высказанные убеждения (установки) и практические действия зачастую имеют мало общего[17].

В 1934 г. профессор Лапьер, белый, путешествовал по США вместе с молодым студентом-китайцем и его женой. Они останавливались в 66 гостиницах и мотелях и посетили 184 ресторана. Во всех отелях, кроме одного, им предоставляли номера и всегда обслуживали в ресторанах. Некоторое время спустя Лапьер разослал в эти же отели письма, осведомляясь, смогут ли они принять китайских туристов. (В то время американцы были очень сильно предубеждены против китайцев.) 92 % отелей отказали. Лапьер, как и многие другие ученые после него, интерпретировал такие результаты как расхождение между поведением и установкой. Почти все владельцы отелей вели себя толерантно, однако проявили нетерпимое отношение, отвечая на письма {20}.

Другие исследования также демонстрируют важность наращивания действий, способствующих сотрудничеству и заинтересованности {21}. Например, в ходе эксперимента в Пало-Альто, Калифорния, большинство тех, кто согласился приклеить на окно своего дома крошечную эмблему в поддержку кампании за безопасность движения, позже согласились, чтобы в их дворе установили огромный рекламный щит, для чего потребовалось даже выкопать посреди газона несколько довольно больших ям. А те люди, которых сразу же попросили установить у себя дома рекламный щит, отказывались в 95 случаях из 100.

Выводы из этого вполне очевидны: только если вам удастся побудить людей к действиям, пусть даже не очень масштабным, в нужном вам направлении, лишь тогда они поверят в необходимость того, что делают. Более того, шансы добровольного участия повышаются благодаря прозрачному управлению процессом оценки, проводимому постфактум, – другими словами, благодаря публичному и неустанному признанию маленьких промежуточных достижений. «Действие» (многочисленные попытки, эксперименты) способствует быстрому и эффективному обучению, адаптации, диффузии и вовлеченности; и является это отличительной особенностью успешного руководства.

Больше того, в передовых компаниях, по всей видимости, стратегия определяется деятельностью, а не наоборот. Джеймс Куинн, ведущий исследователь в области стратегии бизнеса, подчеркивает роль лидерства в формировании стратегии. Это совсем не похоже на количественный анализ, в котором фигурируют исключительно голые цифры. Ученый приводит список основных задач лидера, к которым относятся следующие: расширение понимания, повышение компетентности, смена символов, узаконивание новых точек зрения, проведение тактических перестановок и апробирование частных решений, расширение сферы политической поддержки, преодоление сопротивления, стимуляция и структурирование гибкости, зондирование и привлечение к систематическому ожиданию, создание зон поддержки, экспликация перспектив, объединение сил и формализация заинтересованности (например, предоставление официальных полномочий «чемпионам продукции») {22}. Таким образом, лидер выполняет роль дирижера и маркировщика: он берет то, что имеется в наличии (те действия, которые возможны), и формирует на основе этих подручных средств – обычно постфактум – устойчивую поддержку нового стратегического направления. Короче говоря, он создает смысл.

Известный физик-теоретик Роджер Пенроуз говорит: «Мир – это иллюзия, созданная тайным сговором наших чувств» {23}. И все же мы, простые смертные, мужественно, иногда даже отчаянно, пытаемся начертать нечто осмысленное на tabula rasa – чистой дощечке, которая дается нам при рождении. Как пишет психолог Бруно Беттельгейм в своей книге «Чары у нас на службе» (On the Uses of Enchantment), «если мы надеемся жить не только от мгновения к мгновению, но полностью осознавая наше существование, тогда насущнейшей потребностью и самым трудным достижением для нас будет обретение смысла своей жизни» {24}. Беттельгейм подчеркивает важную, с исторической точки зрения, роль сказок и мифов в определении смысла нашей жизни.

Работая над исследованием, мы особо отметили тот факт, что сотрудники компаний использовали истории, лозунги и притчи для характеристики своих организаций. Все компании, в которых мы проводили интервью, от Boeing до McDonald’s, были настоящими сокровищницами анекдотов, мифов и легенд. Да, настоящих легенд. Подавляющее большинство тех, кто сегодня рассказывает истории о Томасе Уотсоне из IBM, никогда с ним лично не встречались и не были свидетелями тех куда более обыденных событий, которые легли в основу сегодняшних легенд. Недавно два молодых инженера из HP добрый час развлекали нас байками об основателях компании – Хьюлетте и Паккарде. Позже мы с удивлением узнали о том, что ни один из этих инженеров не то что не разговаривал, а никогда в жизни их не видел. В наши дни такие личности, как Уотсон или Джаннини из Bank of America, наделяются чертами мифических героев, которые недоступны обычному человеку. Тем не менее в организационном смысле эти истории, мифы и легенды имеют большое значение, потому что в них закодированы общие ценности, или культура.

В ходе исследования выяснилось, что доминирование и преемственность культуры – важные атрибуты всех без исключения преуспевающих компаний. Более того, чем сильнее культура и чем больше она ориентирована на рынок, тем меньше возникает необходимости в организационных схемах, должностных инструкциях, детально расписанных правилах и процедурах. В таких компаниях самые рядовые работники знают, как поступать в той или иной ситуации, потому что те немногие руководящие принципы, которые хорошо им известны, предельно ясны. Один из наших коллег, работник большой компании, которая оказалась за бортом после серии слияний, говорит: «Знаете, проблема в том, что каждое решение принимается заново. Высшее руководство тонет в мелочах, потому что не существует культурных норм».

Наоборот, общие ценности в преуспевающих компаниях вполне прозрачны в большой степени благодаря развитым мифам. Каждый работник компании Hewlett-Packard знает, что от него ожидают новаторства. Каждому сотруднику компании Procter & Gamble известно, что качество продукции – это sine qua поп (обязательное условие). Оскар Шисгелл в своей книге о компании P&G, которая называется «Взгляд в будущее» (Eyes on Tomorrow), замечает: «Они говорят о вещах, которые едва ли связаны с ценой изделия… Они говорят о порядочности в бизнесе, о справедливом обращении с подчиненными» {25}. «С самого начала, – говорил ныне покойный Ричард Дюпре в бытность свою генеральным директором P&G, – Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл осознали, что интересы организации и ее сотрудников неразделимы. Об этом до сих пор не забыли».

У менее успешных компаний часто тоже есть сильная культура, однако она дисфункциональна. Обычно она ориентирована скорее на внутреннюю политику, чем на потребителя, или на «цифры», а не на продукцию или тех людей, которые ее выпускают и выводят на рынок. Передовые компании, напротив, всегда, по-видимому, понимают то, чего не знают или недооценивают менее успешные компании, которых интересуют только финансовые цели. Передовые компании, очевидно, понимают, что каждый человек ищет смысл (а не только те 50 лучших работников, на которых рассчитан премиальный фонд).

Быть может, трансцендентность[18] – не очень подходящий термин для мира бизнеса, однако любовь работников таких компаний, как Cat, Bechtel и J&J, к выпускаемой продукции оправдывает его применение. Как бы там ни было, мы находим очень убедительным, что множество мыслителей из разных сфер деятельности подчеркивают насущнейшую потребность людей находить смысл в том, что не может быть выражено в виде цифр. Ницше верил, что «тот, у кого есть “почему”, ради которого он живет, может вынести почти любое “как”» {26}. Джон Гарднер в книге «Моральное состояние» (Morale) пишет: «Человек упорно ищет смысл» {27}.

 

Самая рискованная работа, которой мы занимаемся, связана с изменением организационной структуры. Кипят эмоции, каждый работник воспринимает предстоящие изменения как угрозу своему благополучию. С чего бы это? Дело в том, что если у компании не сложилось ясного представления о своей собственной сущности, которая отражена в ценностях, мифах и легендах, единственной опорой работника становится его место в организационной структуре. Поэтому при отсутствии более высокой корпоративной цели угроза структуре – это угроза самому ценному заменителю смысла в профессиональной деятельности сотрудника[19].

Фактически потребность в смысле настолько сильна, что большинство людей уступят значительную часть своей свободы или независимости той организации, которая этот смысл им предоставит. Передовые компании отличаются очень сильной культурой, такой сильной, что сотрудник либо принимает ее, либо уходит из организации. Для большинства людей третьего не дано. Одна наша знакомая, директор по маркетингу, как-то сказала нам: «Знаете, я восхищаюсь компанией Procter & Gamble. Они лучшие в этом бизнесе. Но я не думаю, что смогла бы там работать». Она выражает ту же самую мысль, которую имел в виду Адам Майерсон из Wall Street Journal, когда убеждал нас написать передовицу на следующую тему: «Почему мы бы не хотели работать в одной из наших успешных компаний». Культура, которая дает смысл одним людям, отталкивает других.

Некоторые из тех, кто комментировал наше исследование, спрашивают, не несет ли сильная культура потенциальной угрозы самой организации. Возможно, такая угроза и существует, поскольку условности настолько сильны, что могут стать шорами, мешающими увидеть радикальные изменения внешнего мира. Это бесспорно. Однако мы утверждаем, что в общем ценности успешных компаний почти всегда ориентированы на близость к потребителю или на другие внешние цели. Концентрированная ориентация на потребителя заставляет успешную компанию более чутко реагировать на внешние изменения и, таким образом, адаптироваться успешнее своих конкурентов.

Для нас самым тревожным аспектом сильной культуры остается потенциальная возможность злоупотреблений. Одна из самых острых потребностей, восполняемых сильной культурой успешных компаний, – это потребность в безопасности. Мы готовы многим пожертвовать в пользу тех организаций, которые помогают нам обрести чувство осмысленности, и через смысл – чувство безопасности. К сожалению, в поисках безопасности большинство людей выражают слишком уж большую готовность к подчинению; другие же, понимая под смыслом строгое соблюдение правил, слишком хотят властвовать. Два опасных эксперимента, проведенных Стэнли Милгремом из Йельского университета и Филипом Зимбардо из Стэнфорда, предупреждают нас об опасностях, которые таятся в темных глубинах человеческой природы.

Многим известны эксперименты Стэнли Милгрема по исследованию послушания {28}. Милгрем брал людей, что называется, с улицы. В лаборатории участникам предлагали применять к «жертвам» электрический разряд. (В действительности рубильник не был подключен к электросети. Роль «жертв» исполняли ученые – коллеги Милгрема. Электрооборудование было всего лишь декорацией. Более того, лабораторные журналы показывают, что выбор как объектов эксперимента, так и «жертв» был произвольным.) Сначала Милгрем помещал участника и «жертву» в разные комнаты. Следуя указаниям человека в белом халате («начальник», облеченный полномочиями), участники поворачивали регулятор напряжения от «умеренного» до «чрезвычайно опасного». Участники применяли электрошок, и Милгрем был удивлен и разочарован. По его мнению, эксперимент провалился. Все участники послушно повышали напряжение от минимального до максимального. 100 % участников выполнили указания «начальника», хотя судя по предварительным тестам более 90 % испытуемых были уверены, что совсем не будут применять электрические разряды. Милгрем усложнил эксперимент. Он сделал так, чтобы объекты эксперимента могли видеть через стекло, как корчатся от боли их «жертвы». Затем участники эксперимента смогли слышать крики «жертв». Несмотря на это, 80 % участников послушно повышали напряжение до «сильного», а 65 % дошли до «чрезвычайно опасного». Затем ученый выбирал «жертв» с внешностью «невзрачной сорокалетней бухгалтерши». Он перенес эксперимент из университетской лаборатории в мрачное здание в центре города. Он заставлял объектов эксперимента прижимать руку «жертвы» к электроду. Все эти меры были направлены на то, чтобы вызвать непослушание участников эксперимента. Ничего не помогало. В общем и целом люди признавали полномочия человека в белом халате.

Милгрем постулировал множество причин такого поведения. Особая генетическая программа? Другими словами, способствует ли подчинение иерархии и принятие полномочий выживанию вида? Или люди просто склонны к садизму? Ученый пришел к общему выводу о том, что наша культура «потерпела почти полный провал во внедрении внутренних средств управления действиями, источником которых является власть!».

В другом эксперименте, который проводился в Пало-Альто, Калифорния (население этого города составляют люди преимущественно из высшего класса общества), ученый Зимбардо пригласил добровольцев «поиграть в тюрьму» {29}. Однажды субботним утром Зимбардо собрал добровольцев, записал их в журнал и отвел в подвальное помещение корпуса психологии Стэнфордского университета, где была устроена импровизированная тюрьма. В течение считаных часов произвольно выбранные «надзиратели» начали вести себя, как настоящие надзиратели, а произвольно выбранные «заключенные» стали вести себя, как настоящие заключенные. Не прошло и 24 часов, как «надзиратели» стали вести себя очень грубо. К концу второго дня двое «заключенных» были на грани нервного срыва, и ученые вынуждены были отстранить их от дальнейшего участия в эксперименте. «Начальник тюрьмы» Зимбардо был в ужасе как от поведения участников, так и от собственного поведения и прекратил эксперимент на четвертый день (вместо запланированного десятого дня).

Эти уроки относятся и к культуре передовых компаний, однако у них есть «ангел-хранитель» – отсутствие внутренней ориентации. Двери успешных компаний широко открыты для клиентов, а они, в свою очередь, вносят свежую струю баланса и пропорциональности в среду, которая в ином случае могла бы стать замкнутым пространством[20].

В целом мы испытываем благоговение перед той культурой, которую создали успешные компании. Несмотря на потенциальную опасность, эта культура способствует тому, что ее носители играют чрезвычайную роль в обществе. Старая добрая старушка Bell, как бы ей сейчас не досаждала дерегуляция, дала Америке систему телефонной связи, которая по всем стандартам считается лучшей в мире. И настойчивые утверждения руководителя компании Теодора Вейля в течение 75 лет о том, что Bell – не телефонная компания, а фирма по производству услуг, сыграли в этом решающее значение.

И наконец, как это ни парадоксально, успешные компании, по-видимому, с выгодой используют другую очень характерную человеческую потребность – потребность человека самому решать свою судьбу. Испытывая готовность подчиниться организациям, которые помогут нам обрести смысл, а следовательно, и чувство безопасности, мы в то же время требуем права на самоопределение. С одинаковым пылом мы одновременно стремимся к самоопределению и безопасности. Это, конечно же, иррационально. И все же те, кто не научился каким-то образом уравновешивать два этих стремления, не смогут жить нормальной жизнью. Эрнест Беккер в книге «Отрицание смерти» (Denial of Death) так формулирует этот парадокс: «Человек, таким образом, испытывает абсолютное напряжение дуализма. Индивидуализация означает, что человеческое существо должно противопоставлять себя остальной природе (выделяться). Но это создает ту самую изоляцию, которую мы не в силах вынести и в которой нуждаемся, чтобы развиваться по-особому. Это создает расхождение, которое становится такой обузой и одновременно подчеркивает незначительность и заметность себя» {30}.

Психологи изучают потребность в самоопределении в рамках так называемой концепции «иллюзии контроля». Согласно результатам исследования, если людям кажется, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь, их деятельность будет более успешной. Они будут более старательными и более заинтересованными. Одно из самых активных направлений в этой области – изучение когнитивных предубеждений. В ходе эксперимента участники должны прогнозировать вероятность своего успеха при выполнении заданий после выполнения пробных заданий такого же типа {31}. Результаты эксперимента были довольно последовательными: независимо от того, были ли участники взрослыми или студентами колледжа, они преувеличивали свои шансы на успешное выполнение легких заданий и недооценивали свои шансы на выполнение трудных заданий. Одним словом, они регулярно искажали оценку вероятности событий. Если участники в предварительных тестах набрали, скажем, 60 очков на легком задании, они оценят будущий результат в 90 очков. Даже если мы не пользуемся кнопкой, сам факт того, что мы сможем это сделать, если захотим, значительно улучшает наши результаты. Другие подобные эксперименты демонстрируют ту же закономерность. Человек считает, что его шансы на выигрыш значительно повышаются, если не кто-то другой, а он сам опускает руку в барабан и достает лотерейный билетик {32}. Если участнику эксперимента давали четыре стаканчика с прохладительными напитками и просили указать тот, который ему больше понравился, он сделает выбор значительно увереннее, чем в том случае, когда стаканчиков всего два (хотя во всех стаканчиках в любом случае содержится один и тот же напиток). Опять-таки тот факт, что нам кажется, что нам предоставлено немного больше свободы действий, приводит к значительно большей вовлеченности.

И в этом случае, по-видимому, успешные компании тоже понимают эти важные, хотя и парадоксальные, человеческие потребности. Даже в тех ситуациях, в которых с точки зрения экономики оправдано укрупнение или слияние компаний, успешные компании занимаются дроблением и передают автономию на нижние уровни организации. Эти компании дают сотрудникам возможность выделиться, предоставляя контекст философии и системы убеждений (например, руководящий принцип «человеческого фактора производительности» в компании Dana), который обеспечивает трансцендентный смысл.

 
17Так называемый парадокс Лапьера. – Прим. пер.
18В математике «трансцендентный» означает «не может быть вычислен алгебраическим путем или выражен алгебраически». – Прим. пер.
19Обратное, конечно же, тоже справедливо. Когда мы работали для нашего первого клиента в Японии, решая проблему, не имевшую ничего общего с организацией, мы стали свидетелями масштабной реорганизации, которая протекала параллельно нашему исследованию. Нас поразили радикальность перемен и скорость, с которой они осуществлялись. В течение недели почти все 500 руководителей высшего звена стали заниматься другой работой, многие из них были переведены из Токио в Осаку или наоборот, пыль улеглась, и компания вошла в нормальный ритм работы. Мы решили, что японцы смогли провести такую беспощадную реорганизацию потому, что это не нарушало их безопасности; это не была безопасность должностного положения, потому что многие были понижены в должности или переведены в дочерние компании, эта безопасность коренилась в прочном культурном основании и общем смысле.
20Другой потенциально опасный аспект сильной культуры заключается в неумении некоторых людей, которые провели в ней бóльшую часть своей жизни, приспособиться к внешнему миру в том случае, если они уйдут из организации (а все-таки некоторые уходят). По нашим наблюдениям, хотя это пока и не подтверждается объективными данными, в другой культуре люди могут не подтвердить свои прежние достижения. Это напоминает перевод игрока из одной спортивной команды в другую. Люди зачастую абсолютно не осознают наличие мощной системы поддержки, которая помогала им в передовых компаниях, и без этой поддержки вначале, по крайней мере, они будут дезориентированы и почувствуют замешательство.
Бесплатный фрагмент закончился. Хотите читать дальше?
Купите 3 книги одновременно и выберите четвёртую в подарок!

Чтобы воспользоваться акцией, добавьте нужные книги в корзину. Сделать это можно на странице каждой книги, либо в общем списке:

  1. Нажмите на многоточие
    рядом с книгой
  2. Выберите пункт
    «Добавить в корзину»