В поисках совершенства

Текст
4
Отзывы
Читать фрагмент
Отметить прочитанной
Как читать книгу после покупки
Шрифт:Меньше АаБольше Аа

В рациональном мире не остается места для внутренней конкуренции. Что же, компания должна соревноваться сама с собой? Исследуя ведущие компании, мы встретили множество примеров такой конкуренции. Более того, мы узнали, что основным мотивирующим фактором был пример сотрудников своей фирмы, а не распоряжения начальства. 60 лет назад компания General Motors стала пионером внутренней конкуренции; в настоящее время этот метод эффективно используется компаниями 3М, P&G, IBM, HP, Bloomingdale’s и Tuperware. Пересекающиеся функции отделов, дублирование продуктового ассортимента, создание множественных групп по разработке новой продукции, предоставление информации, способствующей сравнению производительности – и различным усовершенствованиям, – вот в чем секрет успеха. Почему же многие не хотят этого понимать?

Опять-таки пристрастие анализировать то, что легче всего поддается анализу, неизбежно приведет к неудачам. Да, это правда, что дублирование производства и диверсификация производственных операций поддаются точному количественному анализу. Однако очень трудно, если вообще возможно, проанализировать рост доходов, обеспечиваемый непрерывным потоком новых изделий, разработанных работниками-энтузиастами, а также рост производительности, вызванный постоянным новаторством соревнующихся рабочих бригад.

Неправильные акценты

Самое, по всей видимости, слабое место узкого понимания рациональности заключается не в том, что оно ошибочно само по себе, а в том, что оно привело к значительной неадекватности нашего отношения к менеджменту. У Гарольда Ливитта из Стэнфорда есть чудесный способ объяснения этой мысли. Он рассматривает процесс управления как интерактивный поток трех переменных: исследование, принятие решений и их исполнение. Проблема рациональной модели в том, что она рассматривает только среднее звено – принятие решений. Объясняя студентам разницу между тремя этими видами деятельности, Ливитт сначала просит их вспомнить политических лидеров, стереотипы которых наиболее соответствуют той или иной категории. Вот типичные ответы студентов: Джон Кеннеди – «исследователь», первопроходец; категория принятия решений – Роберт Макнамара на посту министра обороны или президент Джимми Картер; типичный «исполнитель», внедритель проекта – Линдон Джонсон («Давайте вместе подумаем», «Пусть он лучше стоит в палатке и мочится наружу, чем стоит снаружи и мочится в палатку»).

Чтобы студенты лучше поняли, Ливитт предлагает им подумать, какие профессии ассоциируются с каждой из трех категорий. К категории принимающих решения относятся системные аналитики, инженеры, выпускники школ бизнеса, статистики, профессиональные менеджеры – пестрая компания, которую объединяет пристрастие к рациональному подходу. Профессии, связанные с исполнением и реализацией планов, – это те, где людям нравится работать с другими людьми (психологи, торговцы, учителя, работники социальной сферы и большинство японских руководителей). Наконец, в категорию «исследователей», первопроходцев входят поэты, художники, предприниматели, а также лидеры, которые сделали свое дело.

Три эти процесса, несомненно, взаимосвязаны, поэтому опасно ставить ударение на какой-либо отдельный процесс и игнорировать остальные два. В бизнесе полно «исследователей» – художников, которые ничего не могут довести до конца. Есть и множество «исполнителей» – торговцев, у которых нет видения. А о просчетах тех, кто уделяет излишнее внимание принятию решений, мы уже говорили в этой главе.

Смысл всего вышесказанного в том, что в управлении бизнесом исследование и исполнение имеют такое же важное значение, как и принятие решений. Три этих процесса различны по своей сути, но они дополняют и усиливают друг друга.

Исследование по сути процесс интуитивный, эстетический, процесс проектирования. Существует бесконечное множество альтернатив, которые можно сформулировать как задачи проектирования, независимо от того, идет ли речь об архитектурном проектировании либо об определяющих ценностях бизнеса. Среди этой бесконечности есть множество плохих, неправильных идей, и рациональный подход поможет их отсеять. Однако и после аналитической выборки остается достаточно много хороших проектных идей, и никакой анализ здесь не поможет, потому что окончательное решение определяется вкусом.

Исполнение тоже очень своеобразно. Как указывает Ливитт, «люди очень любят своих детей, а чужие младенцы, как правило, их так сильно не интересуют». Будучи консультантами, мы постоянно убеждаемся в том, что клиента нисколько не убеждает, если мы «аналитически доказываем», что вариант А – самый оптимальный, и останавливаемся на этом варианте. На этой фазе консультационного процесса вариант А – это наше детище, для них оно чужое, и никакие аналитически блестящие доводы не заставят клиентов принять этот вариант, если он им не близок в других отношениях. Им нужно разобраться в проблеме, понять ее – и тогда они «признают свое отцовство».

Как мы уже упоминали, мы не ратуем за то, чтобы перемещать центр тяжести исключительно на процесс исследования или исполнения. Рациональность, несомненно, имеет большое значение. Количественный анализ поможет выбрать правильное направление для исследования и исключить неперспективные варианты. Но если Америка хочет восстановить свою конкурентоспособность в мировой экономике или хотя бы не утратить ту позицию, которую занимает сейчас, мы не должны злоупотреблять рациональным подходом.

Глава 3
Человек в ожидании мотивации

Основная проблема рационалистического подхода к организации, состоящей из людей, состоит в том, что люди сами по себе не очень рациональны. Человек не вписывается в старую модель Тейлора или современные организационные структуры, потому что он совсем не такой, каким ему следует быть (или, как мы и утверждаем, модель и схемы не соответствуют действительности). Насколько нам известно, современная психология рассматривает человека как существо противоречивое, неоднозначное. Чтобы понять, каким образом передовые компании так умело добиваются отдачи (заинтересованности и новаторства) от десятков или даже сотен тысяч людей, по нашему мнению, следует разобраться в том, как этим компаниям удается разрешать следующие присущие человеку парадоксы.

1. Все мы эгоцентричны, все мы любим похвалу и в целом привыкли считать себя победителями. Однако правда в том, что на нашу долю досталась обычная мера талантов и никто из нас не соответствует тем идеальным образам героев, которыми мы любим себя представлять. Не помогает и то, что каждый день нас тычут носом в нелестную реальность.

2. Наше левое полушарие, склонное к воображению и символизму, имеет по меньшей мере такое же значение, как и рациональная, дедуктивная правая половина мозга. Мы мыслим образами по меньшей мере настолько же часто, насколько оперируем конкретными данными. Интуитивное понимание того, что верно, а что ошибочно, имеет более важное значение, чем возможность логического доказательства.

3. Если говорить о качестве обработки информации, то человеческая психика одновременно очень несовершенна и очень эффективна. С одной стороны, человек не способен эксплицитно удерживать в сознании множество фактов одновременно. В менеджменте (особенно сложных, комплексных организаций) это порождает важную задачу – всемерное сохранение простоты. С другой стороны, бессознательный компонент нашей психики обладает мощным потенциалом выработки и сохранения моделей мышления и поведения. Опыт – лучший учитель, и все же большинство бизнесменов склонны, по-видимому, недооценивать его (в определенном смысле, о чем мы поговорим немного позже).

4. Человек – продукт внешней среды, очень чувствительный и тонко реагирующий на внешнюю мотивацию, как отрицательную, так и положительную. При этом внутренняя мотивация человека также имеет очень большое значение.

5. Общаясь с людьми, мы тщательно подбираем слова, однако наши поступки говорят сами за себя. Оказывается, невозможно постоянно всех обманывать. Окружающие расшифровывают смысл наших самых незначительных поступков. Люди достаточно умны для того, чтобы не доверять тем словам, которые в чем-то расходятся с делами.

6. Мы отчаянно нуждаемся в том, чтобы наша жизнь была осмысленной, и готовы пожертвовать очень многим в пользу тех организаций, которые помогут найти им этот смысл. В то же время нам нужны независимость, чувство того, что мы сами распоряжаемся своей судьбой, а также возможность выделиться среди других.

Как же подходят к этим парадоксам в большинстве успешных компаний? Они гордятся тем, что ставят перед своими сотрудниками (группами по разработке новой продукции и руководителями предприятий) высокие, даже завышенные цели. Все это очень рационально, однако в конечном счете такой подход обречен на неудачу. Почему такие компании, как TI и Tupperware, поступают как раз наоборот, позволяя командам самостоятельно определять свои цели? Почему компания IBM устанавливает планы, которые под силу почти всем их продавцам? Наверное, в компании TI работают очень ленивые сотрудники. И независимо от того, насколько эффективен отбор и тренинг сотрудников для отдела продаж, не может быть, чтобы в такой гигантской корпорации в этот отдел попадали только суперзвезды! Так в чем же дело?

Разгадка удивительно проста, хотя большинство руководителей ее игнорируют. В ходе недавнего психологического исследования, когда произвольно выбранных взрослых мужчин попросили оценить свою «возможность устанавливать хорошие отношения с другими людьми», все опрашиваемые (100 %) оценили свои возможности очень высоко {1}. Так, 60 % опрашиваемых заявили, что относятся к 10 % самых лучших в этом отношении людей, 25 % респондентов скромно отнесли себя к 1 % самых лучших. В другом подобном исследовании 70 % опрошенных определили для себя самую высокую оценку по лидерским способностям и только 2 % оценили свои лидерские данные по категории «ниже среднего». Наконец, в той сфере, где самообман должен быть для мужчин наиболее очевиден (в оценке своей спортивной подготовки), 60 % отнесли себя к высшей категории и 6 % признали, что их спортивная форма ниже среднего уровня.

 

Все мы считаем себя чемпионами. Мы невероятно иррациональны во всем, что касается самооценки. И это имеет огромное значение для организаций. Но все же в большинстве компаний, как оказалось, укоренилось негативное восприятие своих работников. Сотрудникам устраивают разносы за плохую работу (руководители большей частью ограничиваются словесным внушением, однако и одного грубого слова достаточно, чтобы ввергнуть человека в уныние). Руководители призывают к риску, но тут же карают за малейшую оплошность. Они требуют новаторства, но изживают дух творчества. Когда рационализм становится второй натурой руководителей, они создают такие условия, которые словно нарочно призваны разрушить уверенность подчиненных в себе. Возможно, руководители вовсе не догадываются о том, к чему ведут такие действия, однако вред от этих действий налицо.

Научные работы по психологии, которые мы изучали, неизбежно приводят нас к выводу о том, что людям нравится считать себя победителями. Успешные компании демонстрируют нам очень важный урок: необходимо создавать такие условия, в которых позитивная самооценка работников могла бы постоянно закрепляться. Большинству сотрудников в таких компаниях дают возможность почувствовать себя победителями. В крупных организациях, как и в любом большом коллективе, есть разные люди, и далеко не все из них звезды и чемпионы, но фундаментальное отличие в том, что в преуспевающих организациях системы поощряют сотрудников за успехи, а не карают за неудачи. В таких компаниях люди в основном выполняют свои планы, потому что эти планы составлены (часто самими сотрудниками) именно так, чтобы их можно было выполнить.

В не столь успешных организациях происходит обратное. В то время как компании IBM удается обеспечить выполнение плана 70–80 % сотрудников отдела сбыта, другая компания (один из конкурентов IBM) создает такие условия, что обычно только 40 % выполняют годовой план. В этом контексте по меньшей мере 60 % работников, занимающихся сбытом, считают себя неудачниками. Такая самооценка их не устраивает, и этот конфликт приводит к дисфункциональному, непредсказуемому, неконтролируемому поведению. Повесьте на человека ярлык неудачника, и он будет вести себя соответственно. Как заметил руководитель из компании GM, «наши системы контроля разработаны из тех соображений, что 90 % работников – ленивые, никчемные бездельники, которые только и могут, что лгать, изворачиваться, воровать или каким-то другим способом досаждать нам. Мы деморализуем 95 % работников, которые ведут себя достойно, создавая системы, оберегающие нас от тех 5 % работников, которые действительно всего лишь плохие актеры».

Управленческие системы в успешных компаниях проектируются не только для того, чтобы воспитать множество победителей; они рассчитаны на то, чтобы закрепить достигнутые победы. Эти системы чрезвычайно эффективно используют нефинансовые поощрения. Они несут огромный заряд энтузиазма.

Есть и другие возможности для позитивного закрепления. Самым интригующим открытием в психологии (в одной из основных областей психологического исследования, которая называется «теорией атрибуции» {2}) стал постулат фундаментальной ошибки атрибуции, предложенный ученым-психологом Ли Россом из Стэнфорда. Теория атрибуции призвана установить, каким образом мы объясняем причины наших успехов или неудач. Нам просто повезло? Или же успех – закономерный результат нашего мастерства? Мы сами виноваты в том, что случилось, или же все дело в системе? Фундаментальная ошибка атрибуции, которая очень заинтересовала психологов, проявляется в том, что человек, как правило, считает успех своей собственной заслугой, а неудачу – следствием внешних обстоятельств, против которых он бессилен. Если все получается, то это, конечно же, потому, что «Я этого добился», «Я талантлив» и т. п. Если что-то идет не так, то «Это из-за них», «Виновата система». Опять-таки возможности применения этой концепции в организациях вполне очевидны. Сотрудники опускают руки, если чувствуют, что терпят неудачу, потому что «виновата система». Если система убеждает работников в том, что они успешны, это их стимулирует. Работники понимают, что могут многого добиться благодаря своим умениям, и, что самое главное, не будут останавливаться на достигнутом.

Одно известное изречение гласит: «Ничто не способствует успеху так, как успех». Оказывается, правота этого афоризма полностью подтверждается наукой. Психологи, изучающие мотивацию, обнаружили, что самым сильным стимулом выступает уверенность мотивируемых субъектов в том, что они действительно успешны. Их успех с точки зрения какого-либо объективного критерия не имеет решающего значения для их мотивации. В ходе одного эксперимента взрослым предложили решить десять головоломок {3}. Каждый участник получил такой же набор головоломок, как и все остальные. После проверки заданий им объявили результаты, которые не совсем соответствовали действительности. Одной группе участников сообщили, что они успешно справились с заданиями (для 70 % участников это было действительно так). Второй группе сказали, что задания выполнены неправильно (хотя 70 % из них успешно справились с заданиями). Затем все участники должны были решить еще десять заданий (однотипных). Та группа, которой сообщили об успешном выполнении заданий в первом раунде, во втором действительно показала лучшие результаты, результаты второй группы действительно стали хуже. Воспоминания о своих личных достижениях в прошлом явно стимулируют работоспособность, повышает мотивацию и содействуют успеху. Уоррен Беннис в своей книге «Почему лидеры не могут руководить: молчаливый заговор продолжается» (The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead) поддерживает такую точку зрения, иллюстрируя ее фактами: «В ходе одного исследования выяснилось, что если школьные учителя ожидали от своих учеников хорошей успеваемости, то одного этого уже было достаточно для улучшения результатов тестов на определение коэффициента интеллекта на 25 %» {4}.

Исследование функций мозга показывает, что левое и правое полушария характеризуются существенными различиями. Левое полушарие отвечает за логическое мышление, вербальную деятельность – это рациональная половина. Правое полушарие – творческое, оно моделирует и запоминает модели, хранит в памяти мелодии, стихи, образы. Разница между двумя полушариями головного мозга хорошо изучена учеными. Когда нарушаются связи между полушариями, это приводит к дисфункции психики, например к эпилепсии. Исследования показывают, что правое полушарие обеспечивает визуализацию, но не может вербализировать информацию. Левое же полушарие не может хранить в памяти образы, например лица. Есть люди, которые хорошо запоминают имена, но плохо помнят лица. Они вовсе не ущербны, просто правое полушарие у них развито лучше.

Артур Кёстлер[14] указывает на то, что в психической деятельности человека, нравится нам это или нет, доминирует правое полушарие головного мозга. В своей книге «Призрак в машине» (The Ghost in the Machine) Кёстлер объясняет наши низменные эмоции, жажду разрушения «неразвитой (правой) половиной мозга». Он утверждает, что «[наше] поведение по-прежнему управляется относительно грубой и примитивной системой» {5}. А Эрнест Беккер даже утверждает, что «акцент психоанализа на плотский аспект – это глубокое проникновение в суть человеческого характера» {6}. Он добавляет, что это заставляет нас настойчиво «искать превосходства», «избегать изоляции» и «больше всего бояться беспомощности».

Перспективы использования такого рода идей организациями очевидны, хотя потенциально и сопряжены с риском (например, ради того, чтобы добиться превосходства, человек может нарушить закон). Это подчеркивает ученый Генри Минцберг.

Во всех этих исследованиях снова и снова всплывает один и тот же факт: ключевые процессы управления невероятно сложны и загадочны (для меня, как для ученого, и точно так же для тех руководителей, которые их осуществляют), в них используется самая неопределенная информация и участвуют наименее выраженные психические процессы. Эти процессы представляются скорее реляционными и холистическими, чем упорядоченными и логическими, и скорее интуитивными, чем интеллектуальными; они представляются более характерными для деятельности правого полушария {7}.

Подытоживая исследования деятельности правого и левого полушарий, можно просто сказать, что бизнесом занимаются исключительно (100 %) существа крайне «иррациональные» (если исходить из стандартов левого полушария мозга), эмоциональные: люди, которые отчаянно стремятся войти в команду победителей («ищут превосходства»); индивиды, которые прекрасно себя чувствуют в товарищеской атмосфере малых групп («избегают изоляции»); существа, которым нужно почувствовать, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь («боятся беспомощности»). Мы сомневаемся в том, что в успешных компаниях руководство осуществляется исходя из особенностей функционирования правого полушария головного мозга. Но судя по результатам, это вполне может быть правдой, особенно на фоне их менее удачливых конкурентов. Успешные компании принимают во внимание – извлекая из этого выгоду – эмоциональную, более примитивную сторону человеческой природы (как в положительном, так и в отрицательном смысле). Они дают возможность стать самым лучшим, обеспечивают обстановку, которая стимулирует стремление к качеству и успеху. Они предлагают поддержку – даже больше, они предлагают признание, создают небольшие спаянные коллективы (отделы, бригады), а в пределах защищенных малых групп дают отдельным работникам возможность выделиться – в «кружках качества» компании TI, например, где существует 9000 таких единиц.

Заметьте также, что этот неосознанный учет успешными компаниями доминирующей роли правого полушария исключает традиционную «левостороннюю» практику бизнеса: мотивация и 30 квартальных показателей не имеют ничего общего. Спаянная бригада рабочих или небольшой отдел не думают о положительном эффекте роста масштабов производства. Свобода самовыражения, предоставляемая тысячам «кружков качества», не согласуется с «единственно верным способом» традиционной организации производства.

Преуспевающие компании также извлекают практическую выгоду еще из одного аспекта специализации полушарий мозга, который не учитывается общепринятыми теориями управления. Это – интуитивное, творческое начало в человеке. Наука и математика воспринимаются многими людьми как воплощение логического мышления. Логическое, рациональное мышление, конечно же, играет важную роль в поступательном развитии науки. Но, как мы уже указывали в связи с проблемой сдвига научной парадигмы, не логика является двигателем научного прогресса. Обратите внимание, какими словами Джеймс Уотсон – один из тех ученых, которые открыли строение дезоксирибонуклеиновой кислоты, – описывает двойную спираль ДНК в ночь успешного завершения исследования: «Она так прекрасна, понимаете, так прекрасна» {8}. В эстетике изящество концепций настолько важно, что лауреат Нобелевской премии Мюррей Гелл-Манн[15] прямо заявил: «Если у вас есть что-нибудь простое, что согласуется с остальными физическими законами и, по-видимому, действительно объясняет происходящее, несколько противоречивых экспериментальных данных вообще не стоит принимать во внимание» {9}. Бывший руководитель компании McDonald’s вовсе не спятил, когда стал записывать стишки о красоте булочек для гамбургеров; он просто осознавал важность эмоций как отправной точки для развития логики бизнеса.

Наше интуитивное «рассуждение» так же интенсивно, как логическое (может быть, даже более интенсивно). Двое ученых, занимающихся экспериментальной психологией, Амос Тверски и Дэниел Канеман, лидеры в области так называемого «когнитивного уклона», проводили экспериментальные исследования, которые начались около 15 лет назад {10}. В ходе многочисленных экспериментов, участниками которых были образованные люди, отчетливо проявилось доминирование интуитивного начала. Например, явление, которое психологи обозначили термином «репрезентативность», в значительной степени влияет на нашу способность рассуждать. Проще говоря, более сильное воздействие на нас оказывают истории (целостные, законченные, осмысленные модели, сюжеты), а не набор фактических данных (вполне абстрагированных). В ходе эксперимента участникам рассказывают историю о неком человеке, с приложением некоторых релевантных данных, а затем просят участников определить профессию описываемого персонажа. История звучит, например, следующим образом: «Джеку сорок пять лет. Он женат, у него четверо детей. В общем и целом он консервативен, не любит риска и честолюбив. Он не интересуется политическими и социальными проблемами и в свободное время занят своими многочисленными хобби, к которым относится работа по дереву, парусный спорт, решение математических головоломок». Затем участникам говорят, что этому описанию соответствуют мужчины, 20 % которых работают инженерами, а 80 % – юристами. Статистические данные должны были бы склонить участников эксперимента в пользу того, что Джек – юрист, однако они определяют род занятий Джека исходя из сложившихся стереотипных представлений о представителях разных профессий. В данном случае большинство участников решило, что Джек – инженер.

 

Психолог и антрополог Грегори Бейтс также иллюстрирует доминирующую роль репрезентативности.

Есть одна история, которую я уже рассказывал и расскажу снова: один человек интересовался проблемой интеллекта, не человеческого, а искусственного. Он спросил у своего мощного компьютера: «Считаешь ли ты, что когда-нибудь сможешь мыслить, как человек?» Машина занялась анализом собственной компьютерной системы. Затем компьютер отпечатал ответ на листе бумаге, как и положено компьютерам. Человек бросился читать ответ и увидел аккуратно отпечатанные слова: «ЭТО НАПОМИНАЕТ МНЕ ОДНУ ИСТОРИЮ». История – комплекс взаимосвязанных событий, которым мы придаем определенное значение. Конечно же, компьютер был прав. Именно так люди и мыслят {11}.

Соотнесенные выводы включают следующие положения.

1. Мы не обращаем внимания на минувшие события. Исторические анекдоты не интересует нас так, как современные сюжеты (или, возможно, сенсационные новости). Наше мышление оперирует теми данными, которые «лежат на поверхности», легче извлекаются из памяти (Канеман и Тверски называют это «доступностью эвристики»), даже если эти данные статистически не обоснованы. Если в течение недели мы встречаем в токийском отеле троих своих друзей, то прежде всего склонны подумать о странности такого совпадения, а не анализировать вероятность посещения нашими друзьями тех мест, в которых обычно сами бываем.

2. Если два события связаны временными связями, пусть даже весьма слабыми, мы склонны приписывать им причинно-следственные отношения. Например, в ходе одного эксперимента участникам дали психологические портреты нескольких человек и их фотографии. Позже выяснилось, что участники сильно преувеличили взаимосвязь между характеристиками человека и внешностью. Например, характерным (и ошибочным) был вывод о том, что у подозрительных людей должны быть какие-то особенные глаза.

3. Мы безнадежны в том, что касается объема выборки. Малые объемы выборки, как выяснилось, оказывают почти такое же влияние, как и большие, иногда даже более значительное. Представьте, например, что в ходе эксперимента участник вынимает из ящика два шарика, и оба они красные. Другой участник достает из ящика 30 шариков, 18 из которых красные, а остальные – белые. Для большинства участников убедительнее выглядит первый случай, хотя с точки зрения статистики дело обстоит как раз наоборот.

Эти закономерности подтверждаются множеством опытных данных, тысячами экспериментов, которые доказывают, что мышление человека интуитивно. Люди оперируют простыми правилами принятия решений – проще говоря, они ориентируются в этом сложном мире, прислушиваясь к «внутреннему голосу». Нам нужно разобраться в хаотическом потоке информации, и здесь на помощь приходит эвристика – ассоциации, аналогии, метафоры и другие модели, которые когда-то успешно использовались.

В этом есть и преимущества и недостатки, но преимуществ все-таки больше, как нам кажется. Основной недостаток, как показывают эксперименты, заключается в том, что наш общий «внутренний голос» оказывается бессильным в том загадочном измерении, где правят вероятность и статистика. Чтобы преуспеть в этой области, нужно развивать логическое мышление. Преимущество же в том, что интуитивный прорыв, по всей видимости, это единственный способ разрешения проблем в нашем сложном мире. Поэтому компьютер и не может сравниться с человеком.

14Современный английский журналист, писатель, эссеист. – Прим. пер.
15Американский физик-теоретик. – Прим. пер.
Купите 3 книги одновременно и выберите четвёртую в подарок!

Чтобы воспользоваться акцией, добавьте нужные книги в корзину. Сделать это можно на странице каждой книги, либо в общем списке:

  1. Нажмите на многоточие
    рядом с книгой
  2. Выберите пункт
    «Добавить в корзину»