Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы

Текст
Читать фрагмент
Отметить прочитанной
Как читать книгу после покупки
Нет времени читать книгу?
Слушать фрагмент
Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы
Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы
− 20%
Купите электронную и аудиокнигу со скидкой 20%
Купить комплект за 1098  878,40 
Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы
Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы
Аудиокнига
Читает Искусственный интеллект Ivan
599 
Подробнее
Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы
Шрифт:Меньше АаБольше Аа

Переводчик Т. Грачева

Редактор М. Белоголовский

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта М. Красавина

Корректоры А. Кондратова, Т. Редькина

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор Ю. Буга

© Phillip Sandahl and Alexis Phillips, 2019

First published in 2019 by Nicholas Brealey Publishing

An imprint of John Murray Press

An Hachette UK company

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Благодарности

В первую очередь мы хотим выразить благодарность первопроходцам этой важной и все еще развивающейся области коучинга. Мы благодарим Александера Кайе, Дэвида Клаттербака, Питера Хокинса, Рут Вейгман, Патрика Ленсиони и в особенности Джона Катценбаха и Дугласа Смита, которые делились с нами своими знаниями и опытом организации командной работы. Мы благодарны также Арнольду Минделлу и Питеру Сенге, которые своей проницательностью внесли неоценимый вклад в глубокое понимание особенностей команд и систем.

Мы выражаем благодарность тем тысячам команд по всему миру, которые включились в процесс группового коучинга. От кого-то это потребовало смелости, кому-то пришлось преодолеть собственное нежелание, но именно эти люди научили нас всему, что мы знаем о командной работе, о том, что нужно делать для повышения ее эффективности и чего точно делать не следует. Мы также благодарны организациям, в которых работают эти команды. Их руководители пошли на известный риск, разрешив реализацию новых, неизученных процессов. Они заслуживают признания за широту мышления и решимость добиваться результатов. Эти люди видят своей задачей не только достижение требуемых показателей, но и понимают важность развития командной работы и человеческого потенциала каждого сотрудника.

Хотелось бы отметить также тех, кто первым начал осваивать предложенные нами методы, развивать их у себя на родине, что во многих случаях потребовало работы по переводу и адаптации. Эти ранние последователи наполнили смыслом понятие «международный» в названии нашей организации Team Coaching International (TCI). Кроме того, они укрепили нашу уверенность в том, что при всей важности национальных и страновых культурных различий наша модель работает в любых командах по всему миру. В этой связи мы хотим особо отметить наших партнеров в Китае – Джейн Чжан, Джесси Фенг и Мэнди Лю – за перспективное мышление и приверженность высоким профессиональным стандартам.

Мы очень многое поняли о командной работе, поскольку сами были такой командой, особенно в те дни, когда все только начиналось. Пол Шерман сыграл ключевую роль в нашем развитии, а Шелли Реккио за эти годы, что возился с нами, сменил немало шляп. Мы очень признательны им. Мы благодарны максимально открытому и целеустремленному преподавательскому составу TCI за их преданность командам и эффективную организаторскую деятельность, за творческий, новаторский подход и здравый смысл, который они вкладывали в обучение командных коучей. Больше десятка лет они остаются на переднем крае, неся свет знания и указывая путь остальным.

Наша особая благодарность Марите Фриджон и Фейт Фуллер за разработанный ими тренинг по выявлению систем взаимоотношений и их поддержке, а также Грации Майоли и Джанине Кенигстейн, начавшим внедрять групповой коучинг в Латинской Америке.

И наконец, мы выражаем глубочайшую благодарность основателям коактивного коучинга и института Co-Active Training Institute (CTI) Карен Кимси-Хаус, Генри Кимси-Хаус и Лауре Уитворт. Для нас большая честь основывать свою работу на том фундаменте, который был заложен ими.

Филлип Сандал и Алексис Филлипс

Введение

В этой книге представлена модель и методология, позволяющая раскрыть всю мощь и человеческий потенциал командной работы. Потребность в этом никогда еще не была столь насущной. Команды на всех уровнях организаций испытывают сильное давление, вызванное необходимостью работать в условиях возрастающего стресса и постоянно меняющейся среды. В этом все более конкурентном, требовательном и нестабильном мире команды вынуждены прикладывать максимум усилий, чтобы реализовать свой потенциал. Сегодня это касается любых команд всех уровней независимо от географии и отраслей. Мы предлагаем модель и процесс, с помощью которых можно последовательно изменять рабочую среду и поддерживать более эффективное взаимодействие в командах. Главное, на наш взгляд, – это сформировать цикл «действие – обучение», который позволит командам достигать выдающихся результатов, и создать внутреннюю культуру, которая будет придавать сил и обеспечивать устойчивость. Речь идет о практике коучинга, который опирается на многолетний опыт и результаты, достигнутые тысячами команд по всему миру.

Описание проблемы

Наши наблюдения показывают, что меньше 10 % команд оценивают свою эффективность как высокую[1]. Это означает, что 9 из 10 команд не справляются со своими задачами. Как ни странно, в этом нет ничего удивительного. Для команд сейчас сложные времена. Во всех организациях от них требуют одного – добиваться большего меньшими ресурсами. Темпы изменений продолжают нарастать. Сроки выполнения задач сокращаются, а ожидания от проектов увеличиваются. Все это вынуждает команды создаваться, работать и реформироваться с фантастической скоростью.

Организации справедливо видят в командах средство повысить свою эффективность. Именно команды могут дать компании преимущество. Объединяясь в команду, люди, обладающие разными способностями и опытом, в состоянии сделать то, чего не может сделать человек в одиночку. Сегодня стандартная организация представляет собой запутанный лабиринт, состоящий из пересекающихся команд: целостных, кросс-функциональных, с сетевой структурой, проектных, аджайл, матричных, межкультурных и виртуальных. Неудивительно, что команды не раскрывают всех своих возможностей. По данным недавних исследований Института Гэллапа, 85 % сотрудников не чувствуют вовлеченности в работу или вовсе ощущают свою обособленность. Это выливается примерно в $7 трлн потерь по всему миру[2] в результате снижения продуктивности. Одни только эти сугубо финансовые соображения уже должны привлечь внимание организаций[3]. А ведь есть еще нематериальные издержки, посчитать которые невозможно, – стресс сотрудников, текучка кадров, развитие культуры безразличия.

Стратегия организаций, предполагающая уделять больше внимания командам, разумна, но она ограничена ложной предпосылкой, что люди в командах естественным образом знают, как работать вместе. Обычно думают так: «Всем известно, что такое команда. Всем нам случалось работать в команде. Я делаю свое дело, ты делаешь свое – и все будет хорошо». К сожалению, эффективная совместная работа – это вовсе не сумма усилий членов команды, даже если каждый работает прекрасно. Каждому приходилось видеть или быть в команде с человеком, который сам по себе был высокоэффективным сотрудником, но в команде не мог достичь этого уровня.

В то же время многим доводилось трудиться в отличной команде или наблюдать такую в действии. Это вдохновляющий опыт. И вот что важно: почти все такие команды сложились случайно, как результат игры случая, когда в нужное время и с нужной целью объединились те самые люди, между которыми возникла особая «химия» отношений. Но если это произошло однажды, случайным образом, значит, должен быть способ создать воспроизводимый процесс, который давал бы такие же результаты. И этот способ существует, иначе мы бы не написали эту книгу. Речь идет о проверенном способе повышения эффективности команды, достижения реальных результатов в бизнесе и создания коллективов увлеченных людей через раскрытие их силы и человеческого потенциала.

 

Что вы узнаете из этой книги?

Книга состоит из трех частей. В первой части мы разбираем качества, которые делают выдающиеся команды таковыми. Что конкретно высокоэффективные команды делают лучше, чем другие? Есть ли в этом какая-то закономерность? Мы описываем модель, которая предполагает два фундаментальных измерения эффективности команды: условия, необходимые для эффективного выполнения задач (продуктивность), и условия, необходимые для эффективной совместной работы команды (позитивность).

Далее мы переходим к подробному описанию семи факторов продуктивности и семи факторов позитивности, которые образуют эти измерения. Каждый фактор вносит уникальный и неотъемлемый вклад в достижение эффективной работы команды. Мы показываем роль каждого из факторов и даем рекомендации, советы и упражнения, с помощью которых команда может, образно говоря, «прокачаться» и повысить свою эффективность. Существует четкое различие между тимбилдингом, фасилитацией групповой работы, групповым и командным коучингом. Вы узнаете о различных ролях в процессе командного коучинга, их соответствующем вкладе и ответственности. В главе 5 мы опишем три этапа процесса командного коучинга и отметим его важные отличия от коучинга индивидуального. Будучи процессом, принципиально ориентированным на изменения, коучинг идеально подходит для формирования новых сильных сторон команды.

Во второй части мы описываем пять основных компетенций в командном коучинге и показываем, как они образуют совокупность методов работы с командой. Мы описываем навыки командного коучинга, относящиеся к каждой из этих компетенций. Эти навыки являются базовыми коучинговыми навыками, адаптированными к работе с командой. Существуют и уникальные навыки, относящиеся только к работе с командой, которые мы также описываем в этой книге. Как можно догадаться, принципиальное различие между индивидуальным и командным коучингом заключается, по сути, в способности коуча удерживать в поле своего внимания значительно больше обстоятельств на большем числе уровней. Здесь все случается одновременно и перемены происходят непрерывно. Поэтому есть особые навыки и компетенции, которые мы освоили и отточили за годы работы с командами и обучения командных коучей по всему миру.

В третьей части мы свели воедино целый ряд важных мыслей, касающихся эффективного подхода к командному коучингу и организации самого процесса. Вот некоторые из тем третьей части:

● лучшие кандидаты на командный коучинг;

● коучинг виртуальной команды;

● подробный анализ особой роли лидера команды;

● критически важные, но часто упускаемые из виду взаимоотношения между командой и стейкхолдерами.

В заключение мы делимся нашим видением миссии и концепции работы с командами, а также объясняем, почему мы считаем эту работу столь важной и какие преимущества она создает помимо успешного выполнения задач компании.

Кому адресована эта книга?

Эта книга написана для всех, кто так или иначе работает с командами. Столь широкое определение включает целый ряд специалистов, но всех их объединяет потребность в реальном, воспроизводимом процессе, обеспечивающем устойчивое повышение эффективности командной работы. Мы говорим о коучинговом подходе, но роль командного коуча могут играть люди, выполняющие разные функции и имеющие свой особый опыт. Конечно, в первую очередь мы обращаемся к командным коучам, но также книга будет полезна и тем, кто проводит индивидуальный коучинг с топ-менеджерами, руководителями, бизнесменами. Мы видим в числе наших читателей практически всех специалистов, так или иначе работающих с группами и командами: консультантов по организационным вопросам, HR-бизнес-партнеров, специалистов по организационному развитию, фасилитаторов, а также тех, кто профессионально занимается обучением и развитием сотрудников, построением команд. Все они смогут извлечь для себя пользу из наших методов и примеров. Для простоты мы не будем всякий раз перечислять все эти должности и род занятий, а используем термин «командный коуч», понимая под ним любых специалистов, работающих с командами над повышением их эффективности.

Кроме того, книга ориентирована на командных лидеров, а также фактически на всех членов команды, которые хотели бы содействовать раскрытию ее потенциала. В нашей модели это означает команду, которая развивается в обоих направлениях – как продуктивности, так и позитивности – и «прокачивается», улучшая все 14 факторов своей эффективности (Team Performance Indicators™).

Краткие итоги

Как мы уже отмечали ранее, организации испытывают сильное давление, вынуждающее их искать способы сделать больше меньшими ресурсами и желательно побыстрее. Порой кажется, что воздух, которым дышат сотрудники, руководители, лидеры команд, буквально звенит от этого напряжения. И это явление глобально. Компании постоянно ищут очередной «лучший способ» повысить свою производительность и укрепить конкурентоспособность. Сталкиваясь с этим вызовом времени, многие организации обращаются к командам как к механизму по улучшению бизнес-результатов. Команды представляют собой идеальное решение благодаря разнообразным способностям каждого входящего в нее человека, а также открытому взаимодействию, общим целям и совместному видению.

Ключом к эффективному решению задач компании смогут стать команды, которые будут четко представлять, как работать эффективно в мире, полном сложных взаимосвязей. Нам приходилось видеть такие команды. Они достигали своих целей и даже превосходили ожидания, какими бы смелыми они ни были. Но что не менее важно, мы видели, как объединение в команду меняет качество жизни людей на рабочем месте. Именно в этом состоит главная задача этой книги и всей нашей работы. Необходим понятный, практичный и воспроизводимый процесс. Если создавать и поддерживать команды, не придерживаясь системного подхода, только одна из десяти будет действительно эффективной. Как сказал один мудрец: «Случайный успех вряд ли стоит считать удачной бизнес-стратегией». Мы убеждены, что у каждой команды есть потенциал, чтобы стать по-настоящему эффективной. В этой книге мы представим наш проверенный метод, который позволит команде раскрыть все ее возможности.

Часть I
Как последовательно сформировать высокоэффективную команду

Данные, которые мы накопили более чем за 10 лет анализа деятельности команд, позволяют сделать два взаимосвязанных вывода.

Во-первых, как мы уже отмечали, менее 10 % команд считают, что работают эффективно. Исследование, проведенное McKinsey & Company, показало, что только 20 % руководителей оценивают свои команды как достаточно эффективные[4]. И те и другие данные демонстрируют всю серьезность ситуации и служат настоятельным призывом к действию.

Во-вторых, даже при отсутствии специальной подготовки и работы с факторами продуктивности каждая десятая команда высоко оценивает свою эффективность. А если одна из 10 команд в состоянии достичь высокого уровня продуктивности без посторонней помощи, представьте себе, чего можно было бы добиться, если бы мы просто тщательно проанализировали, чтó именно такие команды делают хорошо. Полученные данные могли бы лечь в основу процесса, предназначенного для передачи этого ноу-хау другим командам. Именно на этом мы делаем акцент в первых пяти главах книги.

Мы начнем с того, что выделим важнейшие атрибуты высокоэффективной команды. Далее на основании этого исследования построим модель командной эффективности – создадим шаблон, который сможет воспроизвести любая команда. Мы покажем, что выявленные атрибуты легко подразделяются на две основные категории: качества, которые оптимизируют способность команды выполнить поставленную задачу, и качества, которые оптимизируют готовность команды к сотрудничеству.

Жизнеспособная модель – это хорошее начало, но ее недостаточно, когда требуется процесс повышения эффективности командной работы. Если целью является рост и развитие, то, как и в случае с любым другим навыком, одного чтения книги недостаточно. Необходимо посещать семинары, а в случае команд – вовлекать их в беседы и обсуждения. Настоящие изменения происходят постепенно, по мере усвоения опыта нового поведения. Именно поэтому коучинговая модель идеальна для этой цели. Она не только предоставляет структуру для отработки нового способа взаимодействия, но и повышает командную ответственность, что гарантирует глубокий характер перемен.

В этой части мы рассмотрим 14 факторов эффективности, которые вместе составляют эти два измерения. Мы покажем командным коучам и лидерам, как исследовать эти факторы вместе с командой, поддерживая при этом заинтересованность ее членов. Мы подробно опишем изменения, происходящие в процессе командного коучинга. Вы поймете ключевые отличия индивидуального коучинга от командного и познакомитесь с основополагающими принципами, на которых базируется метод командного коучинга.

Процесс начинается с того, что команда идентифицирует свое положение на условной карте и обозначает его утверждением «Мы находимся здесь». Понимание точки отсчета естественным образом задает беседе два направления: «Где бы мы хотели оказаться» и «Каким образом нам туда попасть». Наша модель послужит компасом в этом путешествии, а коучинг поможет не сбиться с курса.

Глава 1
Модель выдающейся команды

Итак, главный вопрос: что делает команду выдающейся?

Ответ на него помог бы существенно продвинуться на пути достижения командами большей эффективности. Можно обратиться к многочисленным исследованиям, поскольку этот вопрос широко изучался[5]. Но есть и альтернативный способ заглянуть в его суть, без необходимости углубляться в научные публикации. Просто выполните одно упражнение, для которого не требуется ничего, кроме вашего собственного опыта. Уделите минутку времени и подумайте о той действительно выдающейся команде, членом которой вам довелось быть. Поройтесь в своей памяти и постарайтесь вспомнить команду, которую можно было бы назвать высокоэффективной. Такой командой может оказаться рабочий коллектив или спортивная команда, актерский состав спектакля или музыкальная группа. Возможно, это будет коллектив, в котором вы трудитесь сейчас, или тот, в котором работали раньше, а может быть, вы и вовсе вспомните о своих лучших друзьях – главное, чтобы вы точно могли сказать: «Да, это отличная команда».

Теперь попробуйте восстановить в памяти свои ощущения, когда вы были частью этой команды. Вспомните людей, с которыми были рядом, вспомните, чего вы тогда достигли, что, может быть, вам удалось преодолеть. Вспомните какой-то особенный момент, связанный с этой командой. Что вы чувствовали тогда? Запомните этот опыт.

Мы проделывали подобный эксперимент с десятками команд и сотнями их участников. И всякий раз слышали вдохновляющие истории. Целый поток историй о различных командах и обстоятельствах, но их неизменно объединяло одно: вдохновение и энергия, заключенные в самих этих воспоминаниях. Школьная спортивная команда, долгие годы остававшаяся аутсайдером, вдруг обретает твердость и силу командного духа, превосходящего сумму талантов отдельных участников, и выигрывает чемпионат штата среди школ. Участники новой команды, собранной под проект с заведомо невыполнимыми сроками и ограниченными ресурсами, рассказывают о долгих бессонных ночах работы и подсчитывают коробки съеденных пицц, но чаще всего – вспоминают о том, как много они хохотали в то время. Сюжет этих историй не всегда вертится вокруг темы преодоления. Часто это истории о человеческих отношениях, вспыхнувшей искре, которая зажгла огонь дружбы, продолжавшейся долгие годы после того, как команда была расформирована, а ее участники погрузились в свои заботы.

 

В каждой из этих историй сквозит неповторимый, уникальный дух по-настоящему выдающейся команды. Почти все вспоминали о таких вещах, как преданность друг другу, приверженность цели и миссии. Чувство сплоченности, чувство «мы» – вот что легко читается на лицах рассказчиков подобных историй.

Команды, которые стоят в центре таких воспоминаний, – это команды живые, увлеченные, объединенные общей целью и духом. Такие команды реально существуют, и это главное. Если вы вспомнили свою выдающуюся команду, значит, вы тоже, как и мы, знаете это наверняка. А теперь задайте себе вопрос: какие качества сделали ту команду действительно выдающейся? Что выделяет ее из числа других коллективов, в которых вы работали? Вот примерный перечень наиболее частых ответов на этот вопрос:

● Четкое распределение ролей: каждый знает, что ему нужно делать.

● Поддержка: ты прикрываешь спину мне, я – тебе.

● Ясные цели.

● Удовольствие от работы, несмотря на ее напряженный характер и давление извне.

● Прекрасно подобранные люди: выдающиеся личные качества, профессионализм и опыт.

● Подотчетность.

● Взаимное уважение.

● Мы не всегда соглашались друг с другом – иногда даже ожесточенно спорили, но это было нормально. Мы всегда приходили к согласию.

● Люди переживали за проект и друг за друга.

● Даже когда дела шли очень плохо, мы знали, что справимся.

● Нас было просто не остановить. Никто не верил, что мы сможем это сделать, а мы сделали.

А что бы вы добавили, опираясь на собственный опыт?

Если внимательно изучить эти ответы, то становится видна определенная структура – каждый ответ принадлежит к одной из двух категорий. Мы сделали это следующим образом.

Измерение «Продуктивность»

Начнем с основной предпосылки, что команды существуют, чтобы добиваться тех или иных результатов. Это предположение – наш фундамент. У организаций нет других причин создавать команды. Из этого следует закономерный вопрос: какие нужны условия, чтобы команды выполняли порученную им работу, добивались результатов и были эффективны?

Условия повышения продуктивности – это первая группа в списке качеств выдающейся команды. Такой список может быть и бóльшим, но мы выбрали именно те семь пунктов, которые по нашему мнению – и это мнение подтверждается результатами исследований – имеют первостепенное значение для команд и всегда отличают наиболее эффективные из них. Мы назвали пункты этой группы факторами продуктивности. Во второй главе мы рассмотрим их более детально, покажем, как они отражаются на эффективности команд и дадим советы по улучшению каждого из этих семи факторов. А пока ознакомимся с ними кратко.

Семь факторов продуктивности

● Командное лидерство

Роль лидера ясна – он поддерживает команду в целом. Но, кроме того, в хороших командах есть ощущение командного лидерства; члены команды готовы брать на себя ответственность, когда возникает запрос на лидера. Лидерство поощряется. В определенном смысле все члены команды разделяют ответственность лидера[6].

● Ресурсы

Говоря о ресурсах, мы не имеем в виду их количество. Нам не приходилось встречать команды, которые бы говорили: «Ресурсы? Да у нас их полно, отдайте другим». Речь идет о способности эффективно управлять тем, что есть у команды, о ресурсах в широком смысле: материальных средствах, навыках, обучении, времени, потенциале команды, человеческом капитале[7].

● Принятие решений

У команды имеется ясный и эффективный процесс принятия решений, который может быть адаптирован к разным ситуациям. Искусство принятия решений основано на способности делать это своевременно и на готовности учиться на уже принятых собственных решениях[8].

● Проактивность

Проактивная команда – это команда, которая берет на себя инициативу, отвечает на вызовы. Некоторые команды удовлетворяются результатом, который можно охарактеризовать как «неплохой». В своей книге «От хорошего к великому»[9] Джим Коллинз отмечает, что в наши дни «неплохо» – уже недостаточно хорошо. Проактивные команды подтверждают это правило, будучи креативными, новаторскими и готовыми к изменениям.

● Подотчетность

Если взглянуть на подотчетность через призму команды, становится ясно, что это нечто большее, чем просто суммарные отчетные данные продуктивности ее членов. В высокопроизводительных командах участники помогают друг другу подниматься до более высоких командных стандартов[10].

● Цели и стратегии

Команда преследует амбициозные цели. Эти цели и намеченные результаты понятны и служат подкреплением стратегических планов.

● Согласованность

Все члены команды понимают общую задачу и цели. В команде ценится сотрудничество, слаженность и взаимозависимость. Все члены команды движутся в одном направлении[11].

Эти семь факторов можно сравнить с группами мышц. Каждая мышца – самостоятельный орган, выполняющий в организме определенную функцию, и все они равно необходимы, чтобы командный организм действовал как единое целое. Некоторые команды демонстрируют поразительную силу, когда речь заходит об этих семи факторах – отнесем такие команды к группе высокопродуктивных. Другие не дотягивают до их уровня и располагаются по шкале продуктивности чуть ниже. Следует помнить, что мы рассматриваем ситуацию с точки зрения команды. Каждый член команды вносит свой вклад в улучшение этих факторов, но в центре нашего внимания остаются функции команды как единого целого.

Взятые вместе, факторы продуктивности определяют способность команды добиваться высоких результатов. Здесь ключевое слово – «способность». Оно не гарантирует, что команда, для которой выполняются все эти условия, обязательно будет продуктивной, но означает, что такая возможность у команды есть.

Измерение «Позитивность»

Известно, что внутренняя культура команды оказывает огромное влияние на способность членов группы к эффективному сотрудничеству[12]. Измерение «Позитивность» характеризует структуру взаимоотношений в команде. Оно состоит из набора факторов, формирующих среду, в которой команда выполняет свои задачи. В одних командах ощущается благотворный воздух поддержки и поощрения, в других же он пропитан ядовитыми пара́ми, разрушающими взаимодействие[13]. Многим это знакомо по собственному опыту. Принятые в команде отношения и ее моральное состояние – будь то ощущение спокойствия и расслабленности или напряжение прогулки по минному полю – влияют на каждого члена команды и его работу.

Это именно то, что иногда называют командным духом – своего рода невидимое облако, воздух, которым члены команды ежедневно дышат. Он может оказывать целительное воздействие, а может быть ядом. Осознание того, что для команды чрезвычайно важна сложившаяся в ней атмосфера, ведет к очевидному вопросу: каковы обязательные условия эффективной совместной работы людей в команде? Этот вопрос подразумевает ракурс понимания, определяющий то, как члены команды относятся друг к другу и как в команде формируется атмосфера поддержки и условия для продуктивной работы. Существует множество примеров команд, объединивших в себе настоящих звезд своей отрасли, которые были совершенно неспособны работать сколько-нибудь слаженно. В таких командах не хватало ключевых аспектов измерения «Позитивность».

Итак, второе измерение образуют факторы, определяющие качество совместной работы. Мы назвали его позитивность. Этот термин мы «одолжили» у Дэниела Гоулмана, который приводит его в своей известной работе, посвященной эмоциональному интеллекту[14]. Правда, применительно к командам этот термин нуждается в некотором уточнении. Иногда, когда мы рассказываем командам о семи факторах позитивности, мы видим ухмылки на лицах: «Ну-ну… Будете делать из нас «счастливую» команду? Удачи вам, ребята…»

Важно пояснить, что слово «позитивность» не равно по своему значению слову «счастье», хотя члены позитивной команды и могут получать удовольствие от своей работы и быть счастливы этим. Если слово вызывает отторжение, мы рекомендуем заменить его словом «вовлеченность», которое также вполне согласуется с перечисленными ниже атрибутами выдающейся командной культуры. В этом случае вариация ранее заданного вопроса будет звучать так: какие качества необходимы, чтобы все члены команды по-настоящему были вовлечены в работу? Мы работали с командами, в которых все были заняты на 100 %, но при этом не чувствовали своей принадлежности к команде. Возможно, и у вас есть подобный опыт.

Семь факторов позитивности

В главе 3 мы рассмотрим каждый из факторов позитивности в деталях, а также расскажем, что можно сделать, чтобы улучшить их. Пока же ограничимся кратким обзором.

● Доверие

Члены команды могут сказать: «Мы не боимся быть открытыми и честными с кем угодно и не опасаемся репрессий. Мы чувствуем себя безопасно, даже когда обсуждения принимают острый характер. Каждый из нас может рассчитывать на другого».

● Уважение

В команде царит дух взаимного уважения и искренней заинтересованности в других. Уважение распространяется на всех членов команды; оно – связующий элемент, который поддерживает ощущение важности каждого члена команды.

● Дух товарищества

Это социальный аспект команды. Он проявляется как сильное чувство принадлежности к группе, которое, в свою очередь, подкрепляет самоидентификацию команды. «Вот что мы образуем вместе. И каждый из нас является частью этого». В основе этого фактора лежит взаимная поддержка. «Я прикрываю твою спину, а ты – мою»[15].

● Коммуникации

Команда уважает и поддерживает открытое и эффективное общение. В командах, где развито это качество, оно проявляется в стремлении максимально ясно излагать свои мысли и намерения, а также в понимании того, какое воздействие могут оказать слова. Описывая этот фактор, важно подчеркнуть, что под эффективной коммуникацией мы понимаем не скорость передачи информации и не ее объем. Коммуникация – это двусторонний процесс, который включает не только отправку посланий, но и их получение. Выдающиеся команды образованы выдающимися слушателями.

● Конструктивное взаимодействие

В команде понимают, что любой ее участник может иметь свое мнение, отличное от мнения остальных, в том числе когда это касается чего-то важного для всей команды. Поэтому каждый в команде может сказать: «Я знаю, как сделать лучше, и буду отстаивать свое мнение, даже если это приведет к конфликту – ведь это важно для общего дела». Даже в выдающихся командах случаются конфликты, но они носят конструктивный характер, в них часто рождаются новые идеи и начинания.

1На основе данных TCI Team Diagnostic. Первоначальные базовые оценки команды до начала процесса командного коучинга.
  Jim Harter, “Dismal Employee Engagement Is a Sign of Global Mismanagement,” Gallup Blog, December 20, 2017, https://www.gallup.com/workplace/231668/dismal-employee-engagement-sign-global-mismanagement.aspx.   Susan Sorenson and Keri Garman, “How to Tackle U. S. Employees’ Stagnating Engagement,” Gallup Business Journal, June 11, 2013, https://news.gallup.com/businessjournal/162953/tackle-employees-stagnating-engagement.aspx/.   Erika Herb, Keith Leslie, and Colin Price, “Teamwork at the Top,” McKinsey Quarterly, May 2001, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/teamwork-at-the-top.   Justin Bariso, “Google Spent Years Studying Effective Teams: This Single Quality Contributed Most to Their Success,” Inc., January 7, 2018, https://www.inc.com/justin-bariso/google-spent-years-studying-effective-teams-this-single-quality-contributed-most-to-their-success.html.   Nicky Wakefield, et al., “Leadership Awakened,” Deloitte Insights, February 29, 2016, https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2016/identifying-future-business-leaders-leadership.html.   Heather R. Huhman, “How to Properly Prepare First-Time Managers,” Business Insider, March 22, 2011, https://www.businessinsider.com/how-to-properly-prepare-your-first-time-managers-2011–3.   Aaron De Smet, Gerald Lackey, and Leigh M. Weiss, “Untangling Your Organization’s Decision Making,” McKinsey Quarterly, June 2017, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/untangling-your-organizations-decision-making.
9Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2017.
  Michael Mink, “Making Yourself and Others Accountable Is Business Critical,” Investor’s Business Daily, August 29, 2016, https://www.investors.com/news/management/leaders-and-success/making-yourself-and-others-accountable-is-business-critical/.   Erika Herb, Keith Leslie, and Colin Price, “Teamwork at the Top,” McKinsey Quarterly, May 2001, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/teamwork-at-the-top.   Rachel Willard-Grace et al., “Team Structure and Culture Are Associated with Lower Burnout in Primary Care,” Journal of the American Board of Family Medicine 27, no. 2 (2014): 229–238, https://www.jabfm.org/content/jabfp/27/2/229.full.pdf.   Marc Kaplan et al., “Shape Culture Drive Strategy,” Deloitte Insights, February 29, 2016, https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2016/impact-of-culture-on-business-strategy.html.
14Гоулман Дэниел. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
  “How to Engineer Team Camaraderie and High-Performance,” BlueIQ, June 22, 2017, https://getblueiq.com/how-to-engineer-team-camaraderie-and-high-performance/.
Купите 3 книги одновременно и выберите четвёртую в подарок!

Чтобы воспользоваться акцией, добавьте нужные книги в корзину. Сделать это можно на странице каждой книги, либо в общем списке:

  1. Нажмите на многоточие
    рядом с книгой
  2. Выберите пункт
    «Добавить в корзину»