Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Текст
51
Отзывы
Читать фрагмент
Отметить прочитанной
Как читать книгу после покупки
Нет времени читать книгу?
Слушать фрагмент
Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя
Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя
− 20%
Купите электронную и аудиокнигу со скидкой 20%
Купить комплект за 2478  1982 
Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя
Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя
Аудиокнига
Читает Алексей Ильин
1489 
Подробнее
Шрифт:Меньше АаБольше Аа

Глава 3
Руководитель и теория управления: нужен ли козе баян?

Горе тебе, если нарушаешь закон по незнанию,

но благо тебе, если ты ведаешь, что творишь!

Христианский апокриф

Для тех, кто еще не знает: бизнес – это дорога в один конец. Кто вступил на этот путь, должен быть готов к тому, что легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных. И уж позвольте здесь не перечислять отдельные факторы, такие как повышение требовательности клиентов, усиление законодательства, повышение стоимости трудовых ресурсов и т. д. и т. п. Не время и не место учиться проводить то, что принято называть анализом рыночного окружения. Остановимся на главном.

Чем дальше в лес – тем толще партизаны: как обеспечить желаемые результаты

В вашем сегменте рынка наблюдается рост? Значит, вам надо успеть его использовать и правильно реализовать все возможности, которые он перед вами открывает. При этом рост сегмента стимулирует развитие конкуренции: активизируются действующие участники и, откуда ни возьмись, появляются новые, так что готовьтесь: «жить станет лучше, жить станет веселей».

Кроме того, рост бизнеса и, как следствие, расширение компании неизбежно будет сопровождаться повышением сложности управления. Вполне возможно, что вам придется переходить на качественно иные методики. Поясню. Позвольте очередную аллегорию.

Допустим, ваша структура развивается от шестивесельного яла к триреме. Что в таком случае делать? Наращивать количество рядов весел до пяти? До восьми? А может быть, весла как ресурс себя исчерпали и уже необходимо ставить паруса или даже дизельный двигатель?

А обозревать окрестности будете по-прежнему из-под ладошки или обзаведетесь современным радаром? Кстати, а может, весла все-таки оставить? Вдруг пригодятся, когда будет штиль или когда, например, уголь закончится? Или ликвидировать? А что делать с лучшими гребцами, которые не хотят переучиваться на кочегаров? Оставить им пару весел, чтобы не уволились? Интересно, к чему подключать купленный дизельный двигатель и суперсовременный радар? Сами по себе ведь они ничего не решают.

Что поможет руководителю найти ответы на смешно, наверное, сформулированные, но серьезные по сути вопросы? Где тот ресурс, который будет наиболее полезен? Конечно, в поисках ответов на эти, да и многие другие вопросы можно пойти эмпирическим путем, пробуя различные варианты, что многие и полагают единственно достойным выходом.

Следствие этого распространенного заблуждения мы можем наблюдать на сегодняшнем рынке: по нему, иносказательно говоря, передвигается множество достаточно странных конструкций. На некоторых из них внешне мирно соседствуют самые разноуровневые технологии. На других – вместо давно назревшей смены типа двигателя старательно занимаются подбором ритма барабана для гребцов двенадцатого уровня.

При этом «судовладельцами» злодейски нарушается закон необходимости разнообразия, так называемый «закон Эшби», который гласит: «Управляющая система не должна быть проще управляемой». Конечно, пока вы командуете авианосцем на весельной тяге и с криво висящим прямоугольным парусом, а остальные суда в акватории похожи на детские ванночки, то особо беспокоиться вроде бы пока и не о чем.

Вопрос № 1: что вы будете делать, столкнувшись хотя бы с должным образом оснащенным эсминцем, а именно – с достаточно профессиональным конкурентом?

Вопрос № 2: что вы будете делать, если изменятся внешние, до сих пор благоприятные, условия? Это к вопросу об экономическом кризисе.

Продолжим для наглядности наши аллегории. Для того чтобы обойти рифы на парусном судне, должен быть подготовлен как сам парус, так и команда. Кому вы будете объяснять, что давно собирались этим заняться, но все времени не было? Из-за того же кризиса спад уже наблюдается если не во всех, то в большинстве сегментов. Ужесточается борьба за покупателя, возрастают требования к точности и скорости управления структурой, а уж общая эффективность и себестоимость продукта просто хватают вас за горло.

Вот тут-то вам и напомнят о себе и имеющийся в наличии, но неподключенный радар, и лишние весла. Вы скажете, что это все – избитые истины? Согласен. Но одна из избитых истин гласит: «Не всякая избитая истина перестает быть истиной!», а Фридрих Ницше утверждал, что дороже всего мы платим как раз за пренебрежение оными.

Вернемся к тому, с чего начинали эту главу: бизнес – это дорога в один конец. Ситуация с каждым днем усложняется, и, следовательно, возрастают требования к управленческой квалификации руководителя. Правда, это не оформляется законодательно. И если мы не владеем теорией управления, то об изменении требований к нашей квалификации мы узнаем благодаря возникновению проблем, которые почему-то не решаются известными способами.

Именно различные конструкции системы корпоративного управления в первую очередь отличают компании друг от друга. Размеры, увы, вторичны. Существует поговорка: «Большое пожирает маленькое, а быстрое пожирает медленное». Мне кажется, что в условиях современного бизнеса более справедливым будет следующее утверждение: профессиональное пожирает непрофессиональное. Размеры структуры, как и скорость, с которой она способна приспосабливаться к изменениям рынка, уже вторичны.

Вышедшая на рынок небольшая, но профессионально обустроенная компания легко отбирает куски рынка у монстра, который исторически доминировал, пребывая в полной уверенности, что ежели гром грянет, то уж перекреститься он всегда успеет. Что же касается скорости… Какой толк в том, что вы быстро, но недостаточно обдуманно генерируете те или иные изменения? Не важно, касаются ли эти изменения самой компании или действий на рынке. Думаете, что сможете решить вопрос с помощью быстрого подбора необходимой комбинации? Зря. Сложные задачи не решаются перебором вариантов – слишком много возможных сочетаний. Здесь уже против вас будут действовать законы математики.

А если учесть, что каждый пробный/неудачный вариант стоит денег, занимает время и «напрягает» рыночную ситуацию, то этот путь явно не выглядит привлекательным.

Очень многие наивно надеются, что надо просто переждать, и будет легче. Только бы ночь простоять да день продержаться, а там… Продержаться означает, что можно ничего не менять, а просто старательно и много работать. Интересно, кто и когда нам обещал, что старательность непременно вознаграждается?

То, что вы работаете очень много, безусловно, позволяет вам оправдывать себя. Действительно, в чем же можно упрекнуть того, кто работает не покладая рук? Но, по большому счету, должно ли интересовать компанию, сколько именно и насколько старательно вы работаете?

Наверное, ключевые вопросы таковы.

• Есть ли необходимые результаты?

• Достигнуты ли они с должной рациональностью?

Таким образом, мы имеем два критерия:

• результативность;

• эффективность.

И, если эти параметры отсутствуют, уместно ли нам рассуждать так: «Я много и старательно работал. Я не достиг результата. Я не виноват»? Заслуживает ли уважения человек, который тратит много времени на то, чтобы забивать гвозди веником? Даже несмотря на то, что он это делает очень старательно.

В периоды же спада или, не дай Бог, кризиса отсутствие своевременного внимания к стоимости так впечатлявших достижений обходится компаниям очень дорого. И, опираясь на свой опыт антикризисного управления, скажу: увы, не все случаи операбельны.

Не каждый, кто старательно и долго играет, – мастер. Класс игрока можно оценить по тому количеству усилий, которые он совершает ради достижения результата. Постоянная «битва за урожай» настораживает и заставляет усомниться в квалификации. Мастер как раз и отличается от прочих участников тем, что обходится минимальным набором движений.

Итак, мы с вами, надеюсь, убедились, что одной старательностью сыт не будешь. На что же все-таки может опираться руководитель для преодоления сложностей бытия? Поскольку управление является одной из тех областей человеческой деятельности, которая имеет очевидную историческую протяженность, то, конечно, кажется логичным попытаться использовать уже накопленный опыт. Чтобы не начинать заново изобретать велосипед. Возможно, человечество уже накопило некий объем знаний, которые будут нам очень полезны на тернистом управленческом пути?

Можно ли использовать управленческую теорию на практике?

Если мы обратимся к словарям, то узнаем, что теория (от греческого слова theoria – наблюдение, рассмотрение, исследование) – форма организации знания, дающая целостное, системное представление о закономерностях в определенной области. К основным функциям теории принято относить структурированное описание явления, объяснение происходящего и предсказание возможного будущего.

Казалось бы, вещь очень полезная. Ведь тут предполагается и описание, и объяснение, да еще и предсказание. Тем более когда речь идет о теории управления. Если учесть, что менеджмент как наука об управлении начал активно развиваться параллельно с капитализмом, то почему бы нам не прибегнуть к историческому наследию стран, которые развивали в течение 70 лет управленческую теорию и успешно применяли ее на практике?

Несмотря на кажущуюся здравость и логичность такого рассуждения, многие руководители встречают саму идею прибегнуть к управленческой теории, что называется, в штыки. Дело в том, что она ассоциируется у них с чем-то весьма далеким от их практической деятельности. Более того, в бизнес-сообществе считается хорошим тоном отзываться об управленческой теории скептически.

Если использовать отношение к теории управления в качестве критерия, то среди руководителей можно выделить несколько основных типов.

 
«Самородок»

Отрицает теорию управления в принципе. Считает, что не существует никаких систем, закономерностей и причинно-следственных связей. По его мнению, мир хаотичен, непредсказуем, а люди и каждая бизнес-ситуация уникальны. Объявляет единственной истиной то, до чего смог додуматься сам. Стремится получить готовые ответы по каждому вопросу, а отсутствие таковых или множественность возможных решений рассматривает как прямое доказательство своей правоты: мол, что толку в теории, если нельзя получить прямой ответ на насущный вопрос?

«Патриот»

Хоть и не отрицает существования теории управления вообще, но вводит территориальные ограничения. Считает, что «умом Россию не понять». Поэтому допускает, что теория, может быть, и работает где-то на Западе, но на постсоветском пространстве в целом, и в России в частности, бесполезна. Мол, у нас другие люди, и вообще… Он, кстати, кое в чем прав – «их» теория действительно требует определенной доработки. Но именно кое в чем, а не в том, что отрицает применимость «их» теории управления на «нашей» территории вообще.

«Специалист по вопросу»

Ограничивает действие теории управления по виду деятельности или по бизнес-сегменту. Обычно заявляет, что теория, может быть, и справедлива для торговли бананами, но в его кондитерском производстве все совершенно по-другому. Если же ему в качестве аргумента привести пример из его же сегмента, то информация будет отвергнута уже по иному принципу, например по территориальному: мол, Томск – это вам не Рязань. В общем, причина для отрицания может быть сформулирована примерно так: «Здесь вам не тут!»

«Ежик в тумане»

Свято верит в полезность любых привлеченных знаний, которые и поглощает без разбора. В голове дикая каша из мировых бестселлеров типа «Как разбогатеть за три дня, лежа на диване», цитат из трудов действительно признанных гуру и понравившихся изречений из учения Будды. Наблюдения показывают, что накопленные знания часто служат некоей компенсацией неудовлетворенности собственной жизнью. От последствий такого запутанного мировоззрения его компанию спасает либо низкая конкуренция в сегменте, либо то, что он ничего не применяет на практике, упиваясь самим фактом расширения своего кругозора.

«Искатель таблеток»

Уверен, что для разрешения любых сложностей есть простые способы. Правда, такой человек редко способен оценить истинную сложность стоящей перед ним управленческой задачи. Например, может быть искренне уверен в существовании односложного ответа на вопрос: «Как сделать так, чтобы подчиненные ответственно относились к своей работе?» В большинстве случаев отвергает системный подход как слишком сложный и, следовательно, неподходящий. Как правило, оправдывает свои воззрения фразами о том, что в бизнесе все надо делать быстро. Этот типаж чаще других становится жертвой так называемых продавцов волшебных палочек, коих, к моему сожалению, на рынке услуг обучения и консалтинга предостаточно. Впрочем, эта тема более развернуто представлена в главе «Мифы и рифы современного менеджмента…».

«Впечатленный идеалист»

Искренне уверен, что любое учение – это свет. Пытается постоянно учиться сам и понуждает к тому же своих подчиненных. Искренне верит в возможность того, что если подчиненного обучить должным образом, то он начнет сам работать с необходимой эффективностью, а также получать максимальное удовлетворение от самозагрузки. Все время пытается привить сотрудникам чувство радости от напряженной работы. Более всего уповает на тренинги по командообразованию и личностному росту. Как правило, в его подчинении собираются иждивенцы, которые не против весело потусоваться на рабочем месте в рамках постоянного обучения и экспериментов.

«Просвещенный скептик»

Не отрицает теории управления и даже поддерживает свои знания на уровне общей культуры при помощи чтения статей в популярных журналах. Стремится идти в ногу со временем, владеет основной терминологией, но в практической деятельности предпочитает больше полагаться на жизненный опыт и здравый смысл. Внедрение же тех или иных теоретических уложений все время откладывает до неких лучших времен. Мне иногда кажется, то, что рекомендовано управленческой теорией, видится такому персонажу скорее декоративным атрибутом успешной уже компании, чем средством для ее построения. В общем, налицо некое смещение причинно-следственных связей. В благоприятные времена такой просвещенный руководитель не против того, чтобы его подчиненные также повышали свой образовательный уровень, в период же кризиса срезает все расходы на обучение. Логика понятна: так как практической пользы не предполагается, то побаловались – и будет!

«Продвинутый пользователь»

Верит в реальную пользу и применимость управленческой теории, системно расширяет набор своих знаний и обдуманно внедряет их в практику управления. Если не получает желаемого результата, то не торопится отказываться от теории как таковой, а ищет прорехи в своих знаниях или ошибки в применении.

Информация к размышлению

Конечно, здесь описаны так называемые чистые типы, которые и в реальной жизни встречаются редко. В большинстве же случаев мы имеем дело с руководителем, поведение которого носит смешанный характер. Так, например, «ежик в тумане» часто имеет и черты «впечатленного идеалиста».

Тем не менее моя практика показывает, что доминирует какое-то одно отношение к теории управления, даже если оно и проявляется на фоне прочих.

Любые алгоритмы поведения, которым следуют руководители, опираются на набор каких-то представлений, лежащих в глубинах подсознания. Именно эти представления можно назвать их картиной мира. Они позволяют предполагать, что определенные действия приведут-таки к нужному результату.

Но подобно тому, как господин Журден из пьесы Мольера «Мещанин во дворянстве» не знал, что всю жизнь говорит прозой, многие руководители не осознают, что их самостоятельные наработки и ярчайшие открытия чудесно укладываются в управленческую теорию. Правда, многие из тех, кто сталкивается с подобным совпадением, используют этот факт как… аргумент в пользу необязательности дальнейшего образования. Действительно – зачем, если какая-то часть теории соответствует интуитивно подобранным методикам?

А если другая часть, наоборот, противоречит? Согласитесь, что об этом тоже неплохо бы знать. Может быть, в таком случае стоит переосмыслить свои методы, а то и вовсе бросить привычный инструмент немедленно? Ведь теория управления включает в себя не только набор правильных уложений, но и описание множества ошибочных алгоритмов, которые в иных ситуациях склонны выглядеть на первый и непросвещенный взгляд как раз как оптимальные пути к решению.

Конечно, ни одна теория не гарантирует вам результатов. Но знание теории управления позволяет радикально повысить вероятность успеха, тогда как отказ от нее практически гарантирует обретение серьезных проблем.

Эти проблемы могут и не проявиться, до тех пор пока внутренняя и/или внешняя ситуация не достигнут определенной степени сложности. Отсюда – некая самоуспокоенность: мол, спасибо, пока обходимся, чего себе жизнь усложнять? Правда, в ответ на все мои нравоучительные сентенции многие руководители абсолютно обоснованно могут заметить, что, благонамеренно собираясь изучить эту самую теорию управления, они столкнулись с определенными трудностями.

Что мешает освоить теорию управления

Полностью согласен с претензиями тех энтузиастов, которым довелось пострадать за идею. Действительно, теория управления так просто в руки не дается, и руководитель, рискнувший ступить на правильный вроде бы путь, почти гарантированно сталкивается с целым рядом проблем. Но для нас с вами это не должно служить поводом к отказу от повышения своей управленческой квалификации. Наоборот. Давайте рассмотрим те вероятные препятствия, которые встретятся нам на пути к сияющим вершинам подлинного Знания.

Препятствие 1. Высокий уровень неопределенности

Увы, менеджмент никогда не будет точной наукой. Для этого в нем слишком много переменных величин, что предполагает огромное разнообразие возможных подходов.

Менеджмент принято относить к так называемым концептуальным теориям. Это в свою очередь предполагает, что та или иная концепция или же набор концепций должны быть:

достаточными, т. е. содержать в себе то, что требуется для принятия оптимальных решений в стандартных ситуациях;

конгруэнтными, или согласованными, т. е. такими, в которых все входящие в них компоненты или используемые в наборе концепции не будут противоречить друг другу, а еще лучше будут взаимодополняющими.

Я понимаю, что может возникнуть большой соблазн зацепиться за словосочетание «стандартные ситуации» и заявить, что в бизнесе таковых не бывает.

Увы, подавляющее большинство ситуаций являются как раз совершенно стандартными, а неожиданными их делает не столько сложность бытия, сколько незнание руководителем этих самых стандартов. Так, например, существует теория организационного развития как в изложении американского автора и исследователя Ларри Грейнера, так и в представлении мирового бизнес-гуру Ицхака Адизеса. Обе версии прекрасно позволяют не только предвидеть те причины, по которым возникают внутренние кризисы, но и продиагностировать их симптомы на ранней стадии и заблаговременно начинать разработку необходимых организационных преобразований. Если же ключевые положения этой теории вам незнакомы, то все происходящее в определенный момент будет представлять для вас сплошную неожиданную нестандартность.

Другой пример: принято считать, что одну из главных трудностей в практическом применении управленческой теории представляют следующие факторы:

• наличие свободы воли у объектов управления, т. е. людей;

• наличие индивидуальных мотивов;

• разнообразие личностных качеств.

Действительно, все это имеется в наличии. Кое-кто может на этом основании сделать вывод о бесполезности изучения менеджмента. Но если мы все-таки захотим изучить то, что на неискушенный взгляд представляется хаосом, а соответствующих методик достаточно, то убедимся, что все эти различия поддаются определенной систематизации.

Вывод: то, что можно систематизировать, можно использовать, так как уровень неопределенности может быть если не сведен к минимуму, то значительно сокращен. Более того, только с помощью менеджмента можно минимизировать негативное влияние индивидуальных человеческих качеств как на результативность, так и на эффективность управления. Таким образом, большое количество переменных отнюдь не означает, что управленческие ситуации нельзя систематизировать, классифицировать и использовать, например, для того, чтобы среди множества параметров выделить те, которые являются определяющими именно для данного случая, и, наоборот, проигнорировать фоновые, которые только затуманят картину. Понимание закономерностей делает необязательным внимание ко всем без исключения деталям и позволяет принимать оптимальные управленческие решения.

Но так ли вообще страшна неопределенность? У меня складывается впечатление, что даже в физике любая определенность заканчивается после трех законов Ньютона. И не дай Бог коснуться, например, электричества.

Много ли в самом деле стоит заученное еще в школе определение: «Электрический ток – это направленное движение электронов»? Ведь электрон представляет собой что-то среднее между волной и частицей и уж никак не является тем шариком возле атомного ядра, который мы разглядывали в курсе школьной физики. И ничего, пользуемся, втыкаем вилку в розетку, не отягощая себя глубинными загадками мироздания.

А кулинария? Да просто кошмар! Огромное количество приправ и продуктов, различные технологии обработки: варение, тушение, обжарка… Каждый, кто пробовал готовить, знает: любой рецепт требует отработки, многое зависит как от характеристик используемых продуктов, так и от кухонного инвентаря. Но почему-то же подобные сложности никого не сподвигают на отрицание кулинарии вообще. А если не получаются блины, то редко кто отважится на глубокомысленную сентенцию: «Теория не работает!»

За что же к менеджменту такая предвзятость? Давайте уж относиться к нему, как минимум, так же, как к кулинарии.

Препятствие 2. Отсутствие единой понятийной системы

Несмотря на то что менеджмент как наука об управлении начал формироваться еще в XIX в., в нем до сих пор отсутствуют как единая азбука, так и терминология. Давайте возьмем 20 книг со словом «менеджмент» в заголовке. Причем отбирать будем только тех авторов, которые, судя по указанным регалиям, являются специалистами своего дела и проживают в странах, которые не пробовали строить светлое коммунистическое будущее. Нас ожидает неприятный сюрприз: все пишут вроде бы об одном, но совершенно по-разному. Может различаться все: от названий самих разделов до раскрытия их смысла и самой терминологии.

 

Существует легенда о девяти слепых мудрецах, которые пытались понять, что же такое слон, используя метод ощупывания. Выводы мудрецов зависели от того, за какую часть тела им довелось ухватить слона. Так и руководитель, обзаведясь нужной литературой, ощущает себя человеком, которому приходится читать отчеты тех самых мудрецов. Понять, что же такое менеджмент, ему никак не удается, суть ускользает. Кроме того, изучив и даже поняв некоторые труды на эту тему, иной руководитель задается вопросом: «Ну и что теперь с этим делать?»

Это относительно единой азбуки. Что же до терминологии, то попробуйте сосчитать варианты применения такого слова, как «лидерство». А порой ищущему знаний руководителю попадаются на глаза книги с такими, например, залихватскими названиями, как «Конец современного менеджмента»… Неудивительно, что вся эта неразбериха отбивает охоту к изучению управленческой теории даже у тех, кто был на это настроен, и укрепляет изначальный скептицизм прочих.

Студентам в процессе обучения приходится чуть легче: с одной стороны, они пока не отягощены практикой, что позволяет загружаться теорией без особых проблем и с надеждой, часто напрасной, разобраться во всем позже. С другой стороны, большинство преподавателей склонны ограничивать множественность толкований, поэтому единственным на период обучения носителем истины становится выбранный программой гуру.

В свое время я тоже столкнулся с этой проблемой, когда только начинал разрабатывать программы для обучения руководителей. Свои растерянность и злость помню до сих пор.

Препятствие 3. Избыточная прагматичность

Руководитель пытается получить ответ на конкретный вопрос и пренебрегает тем, что ошибочно полагает отвлеченным знанием. Этим своим желанием он немного напоминает новичка, пришедшего в секцию восточных единоборств. Тому тоже хочется сразу выучить несколько убойных приемчиков и совершенно не тянет заниматься растяжками, отжиманиями и прочими скучными, как ему на тот момент кажется, упражнениями. А уж изучать при этом еще и восточную философию ему и вовсе кажется ни к чему.

Кто-то из пришедших в секцию со временем понимает, что без, допустим, ОФП (общая физическая подготовка) ему приема просто не выполнить, даже если и покажут. А кто-то уходит, увидев, что быстро освоить технику боя не так просто. Конечно, стремление получить все и сразу вполне понятно: руководитель в процессе своей практической деятельности сталкивается с проблемами, которые и хочет поскорее разрешить. Времени же, конечно, не хватает даже на основную деятельность, где уж тут учиться! Вопросы опять-таки самые что ни на есть животрепещущие.

Допустим, почему подчиненные не выполняют или выполняют не должным образом часть порученных им заданий? На некоторые вопросы невозможно ответить прямо и однозначно. Это связано с тем, что правильные ответы на несколько порядков объемнее и должны затрагивать аспекты, которые в самом вопросе вовсе и не содержатся.

Например.

•  Как сделать так, чтобы компания не испытывала проблем с оборотными средствами?

•  Как обеспечить самомотивацию сотрудников компании?

•  Как обеспечить эффективность инвестиций в рекламу?

•  Как летает самолет?

•  Как работает телевизор?

Желая получить ответ на возникший вопрос, руководитель попадает в одну из двух ловушек:

•  утверждается в бесполезности теории управления для решения его практической задачи;

•  находит простое и, естественно, неправильное решение, после чего либо попадает в первую ловушку, либо продолжает поиск волшебных таблеток с упорством, достойным лучшего применения.

Кроме того, многие руководители не хотят понимать, что хотя теория управления в чем-то и напоминает кулинарию, но не содержит конкретных рецептов. А если таковые где-то и встречаются, то цена им невысока. Каждая управленческая ситуация уникальна, и для ее оптимального решения необходимо учитывать те ключевые факторы, которые и определят наиболее уместную комбинацию управленческих методик. Даже если такой целеустремленный практик и найдет где-то рекомендацию, которая худо-бедно позволит разрешить его текущую задачу, то что он будет делать дальше? Есть решение, но нет алгоритма его выработки.

Простое запоминание приема без осознания критериев выбора неизбежно приводит руководителя в тупик. Заинтересованность в улучшении управляемости есть. Но искомые методы управления изначально рассматриваются как вирусоподобные технологии. Кажется, что руководители ищут некий волшебный порошок, который можно распылить над компанией, после чего в поведении подчиненных произойдут желанные изменения. Конечно, в этом никто не признается, так как ожидания скорее подсознательны. Но если присмотреться к действиям ищущих, несложно догадаться и о характеристиках предмета поиска. В менеджменте таких положительных способов не существует, а вот методик с саморазворачивающимся отрицательным эффектом, вызванным нехваткой тех самых, вроде бы отвлеченных, знаний – сколько угодно.

Препятствие 4. Отсутствие синергетических принципов

Термины синергия и синергизм происходят от греческого слова synergos – вместе действующий.

Смысл заключается в том, что правильно организованное комбинированное воздействие двух или более факторов существенно превосходит эффект применения каждого отдельного компонента или их суммы. Я понимаю это как умножающий (не суммирующий) эффект.

Примеров можно привести множество: от национального напитка «ерш» и совместной переноски строительных носилок с песком до собранного автомобильного двигателя.

Напрашивается закономерный вопрос: а при чем тут менеджмент? Дело в том, что количество усвоенных знаний об управлении никак не перейдет в то качество, которое позволит управлять эффективно. С этим сталкиваются очень многие руководители: прилежно одолев несколько толстых фолиантов или даже окончив курс МBA, они обнаруживают, что намного легче не стало.

Для того чтобы появилась возможность практического использования, необходимо понимание тех общих принципов, без которых сумма знаний не работает. Пренебрегая тем, что кажется отвлеченным знанием, мы напрочь лишаем себя возможностей для развития. Руководителю необходимо накрепко запомнить: на вершине нет формул! Эту фразу молва приписывает компании McKinsey.

Понимать ее, видимо, следует так: в жизни вообще, и в менеджменте в частности, нет готовых решений. Любые попытки найти верный рецепт – в виде «Пяти шагов к успеху» или «Девяти ступеней к настоящему величию» – обречены на провал.

Если вы активно ищете подобные технологии, то вы еще не созрели для того, чтобы управлять. Не важно чем: подчиненными или своей жизнью. Если вы умеете управлять, то объект управления непринципиален. Если не умеете – тоже, но уже по другой причине.

Нельзя получить готовый ответ, но можно изучить принципы и методы, которые позволят вам разрабатывать решения для интересующих вас задач. Несмотря на подробное описание разнообразных секретов и формул, успех в бизнесе все так же эфемерен. Менеджмент часто сравнивают с нотами. Мне кажется, что успех доступен тем руководителям, которые будут стремиться стать не столько музыкантами, сколько композиторами. Чужие произведения можно и нужно изучать, но крайне опасно копировать.

Часто кажется, что принципы мы хорошо знаем. Они так или иначе понятны каждому мыслящему человеку или, наоборот, слишком расплывчаты и неконкретны.

Поэтому мы не отрицаем их значимости, но и не спешим в них разобраться.

Однако именно принципы необходимы для понимания и настройки той операционной системы, без которой невозможно эффективно задействовать отдельные управленческие технологии.

Как вы думаете, насколько вам будут полезны компас или даже система спутникового позиционирования, если вы не знаете географии? А ведь информация о сторонах света, а также о меридианах и параллелях вполне может показаться вам отвлеченным знанием… Изучив принципы и методики, мы получаем возможность самостоятельно получать ответ на любой вопрос, который ставит перед нами жизнь. Пытаясь найти ответ на конкретный практический вопрос, мы получаем лишь сомнительного качества совет, наверняка не учитывающий всей полноты ситуации.

Купите 3 книги одновременно и выберите четвёртую в подарок!

Чтобы воспользоваться акцией, добавьте нужные книги в корзину. Сделать это можно на странице каждой книги, либо в общем списке:

  1. Нажмите на многоточие
    рядом с книгой
  2. Выберите пункт
    «Добавить в корзину»