Если сотрудник взял в руку карандаш, это видно. И человек не обманет вас, сказав, что взял карандаш, если на самом деле не взял. Вы увидите, что вас обманывают.

Но если сотрудник говорит, что взял на себя ответственность, это трудно точно определить. Потому что ответственность – не карандаш. Невозможно увидеть, «взял» человек ответственность или «не взял».

Он, может, и «взял». Только вы никогда не узнаете, в какой момент он ее «вернул» вам, «передал» коллегам или «скинул» на обстоятельства.

Руководители всегда говорят о том, что им нужны ответственные сотрудники. Уверена, не найдется ни одного человека, который хотел бы иметь в своем подчинении или окружении безответственных людей.

Я эксперт по развитию управленческих компетенций и за время своей практики оценила более двух тысяч руководителей. Среди них 58% не берут на себя ответственность за результаты работы своих подразделений, перекладывая ее либо на подчиненных, либо на вышестоящее руководство, либо на внешние причины. А 64% руководителей не только ничего не делают, чтобы их подчиненные ответственно относились к работе, но и собственноручно снимают с них ответственность, после чего переделывают за сотрудников работу.

Более того, никто из опрошенных ни разу не смог дать определение: что же такое ответственность и как увидеть, что сотрудник «взял» ее на себя. Получается, все считают себя ответственными руководителями и хотят, чтобы у них в подчинении трудились ответственные работники, но никто не знает, что же такое – эта самая ответственность.

Попробуйте дать определение термину «Ответственность».

Вот что я обычно слышу:

• Ответственность – это когда сотрудник ответственно подходит к своим профессиональным обязанностям.

• Ответственность – это способность отвечать за свои поступки.

• Ответственность – готовность выполнить поставленную задачу и нести за нее ответственность в случае невыполнения.

Согласитесь, звучит как «масло масляное». Если вы не знаете что это такое, вы не можете этим управлять.

Бизнесу нужны результаты. Результаты получаются вследствие конкретных действий конкретных людей. Каждый руководитель знает, что для получения нужного результата подчиненный должен:

– Знать, что надо сделать (грамотная постановка задачи),

– Уметь это сделать (нужный уровень квалификации),

– Хотеть это сделать (мотивация).

Я предлагаю добавить четвертый компонент к этой схеме:

– Взять на себя ответственность за будущий результат.

Руководители умеют ставить четкие цели по SMART. Научились перепроверять, понял ли подчиненный поставленную задачу. Знают массу способов нематериальной мотивации. Примерили на себя разные лидерские стили, в том числе стиль наставничества и коучинга.

Однако даже если подчиненный знает, что делать, умеет это делать и хочет это сделать, он может спустя время прийти к руководителю и сказать: «Не получилось». Но при добавлении четвертого компонента, даже если у него что-то не получится (ведь это нормально), он придет к вам с фразой: «Не получилось, но я подумал и хочу согласовать с вами другой способ выполнения этого задания. Разрешите выполнять?»

Представляете, если бы уровень ответственности ваших сотрудников был выше? Хотя бы на 10%. Ведь это на 10% выше объем производимой продукции. На 10% больше объем продаж. На 10% больше идей и инноваций. А если бы на 20%? У-у-у-ух!

Руководители уже привыкли к тому, что подчиненные не такие ответственные, как хотелось бы. Надеются на изменения, но не знают конкретных инструментов. Пробуют разные способы, некоторые из них срабатывают, некоторые нет.

Наиболее критичный вариант: развести руки в стороны и признать, что вокруг одни бездари и бездельники, и опять придется все делать самому. Или набрать новых. Но новые зачастую оказываются ничем не лучше старых.

Иногда я вижу несоответствие между тем, что руководители декларируют, и тем, что происходит с ответственностью их подчиненных, и у меня даже появилась однажды гипотеза о том, что на самом деле руководству не нужны ответственные сотрудники. Что они только говорят, что нужны. Озвучивают эти желания, потому что так принято. А где-то в глубине своей души стараются сделать так, чтобы избавиться от наиболее инициативных и ответственных работников. Ведь тогда они кажутся себе очень важными. Потому что, несмотря на низкую ответственность подчиненных, бизнес остается на плаву, и все это происходит благодаря персональному вмешательству руководителя и его чуткому управлению.

Предлагаю условно разделить руководителей на два типа:

– Тот, кто заинтересован в повышении ответственности своих подчиненных. Кто хочет уделять контрольной функции минимум своего внимания и больше времени посвящать решению важных стратегических задач.

– Тот, кто хочет оставаться для своих подчиненных «заботливым родителем». Кто опасается чрезмерной активности и ответственности сотрудников, с которой зачастую трудно справиться.

Данная книга предназначена для руководителей первого типа.

Читайте ее, если хотите улучшить показатели работы подразделения или компании за счет повышения ответственности сотрудников. Но прежде чем начать, подумайте, насколько это действительно нужно. Ведь как только повысится ответственность подчиненных, сроки выполнения работ существенно сократятся, и вам придется думать о том, какой работой их еще загрузить. Они перестанут сопротивляться поставленным задачам, и вам никогда больше не удастся почувствовать себя заботливой мамой или внимательным папой, они все будут делать самостоятельно, вовремя и с нужным качеством. Исчезнет необходимость тотального контроля, и вы будете меньше времени тратить на оперативное руководство.

Если в вашей компании или подразделении все стабильно, нет никаких внешних угроз, и от повышения ответственности сотрудников может что-нибудь пойти не так, смело откладывайте эту книгу в сторону и купите другую, например, про новые способы привлечения клиентов или организацию корпоративных праздников для поднятия командного духа.

Приветствую здесь тех, кто хочет повысить ответственность своих подчиненных и решил узнать, как это сделать легко и быстро.

В этой книге вы не найдете так называемых «историй успеха» особо ответственных руководителей.

Здесь изложены конкретные бизнес-технологии по оценке и повышению ответственности ваших подчиненных. Уверяю вас, если применять эти технологии в рабочей практике, то даже те сотрудники, на которых вы мысленно поставили крест, смогут достигать более внушительных результатов.

Уже много лет я обучаю руководителей этой методике. И каждый раз слышу о том, что она настолько простая, что в ее успех трудно поверить. Я предлагаю не верить, а проверить. Сделать раз-два-три, и получить нужный результат.

Но сначала давайте определимся, что же такое Ответственность.

Глава 1. Определимся в понятиях

Вот такое определение Ответственности дает Бизнес-словарь:

Ответственность

– право и обязанность отвечать за свои поступки и действия, взятые на себя обязательства.

А это определение из словаря Ожегова:

Ответственность

– необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчет в своих действиях, поступках.

И далее везде одно и то же: Ответственность – это необходимость отвечать. Поищите сами и убедитесь.

Самое полное определение, которое я нашла на просторах Интернета, звучит так:

Ответственность

– необходимость терпеть ущерб в случае невыполнения взятых на себя обязательств. Ущерб может быть физическим, моральным или материальным. Ответственность, как понятие, часто в смысловом значении путается с психиатрическим понятием «невменяемость». Ответственность невозможна без свободы.

Про «невменяемость» поговорим в следующих главах. А пока – про все остальное…

В первых двух определениях мы видим то самое «масло масляное» – «обязанность отвечать». Что значит «отвечать»? Об этом нам пытаются рассказать в третьем определении – это «уровень негативных последствий в случае нарушения требований».

Все становится понятно: если тебе приказали, а ты не сделал – получай штраф или выговор. Все очень просто. Не сделал – выговор. Еще раз не сделал – штраф. Третий раз не сделал – уволили.

И кому-то ведь кажется, что это идеальная схема. Ну а что? Незаменимых нет!

Хотя мои реплики полны иронии, на практике каждый из нас встречал руководителей, действующих по вышеописанной схеме. Они действительно меняют персонал с периодичностью, равной испытательному сроку, и не тратят время на анализ причин невыполнения сотрудниками своих обязанностей. Таких руководителей принято называть в лучшем случае «авторитарными», в более прямых формулировках – это «демоны» и «самодуры». Названия компаний, которыми управляют подобные начальники, обычно заносят в так называемый «черный список работодателей».

Но не намного лучше обстоят дела, если руководитель – «зайка», склонен к тому самому анализу, наполнен любовью к людям, считает всех своих работников лучшими и т. д.

Когда подчиненный прибегает в кабинет начальника с криком: «Шеф, все пропало!», – такой руководитель бросается за стаканом воды (не для себя), усаживает сотрудника в удобное кресло, задает массу вопросов и… Внимание! В следующую же секунду подчиненный ловко перекидывает ответственность на руководителя и отправляется через некоторое время «выполнять другие поручения». А с невыполненной задачей остается один на один его руководитель. И у него есть два варианта:

– бежать в вышестоящий начальственный кабинет с криком «Шеф, все пропало!» (и так по цепочке до самого верха),

– или самому выполнять обязанности своего подчиненного.

Какой из двух вариантов вам больше нравится?

А как в таких случаях поступаете вы?

И в первом, и во втором случае мы видим (кроме невыполненных задач) существенные финансовые издержки:

– в случае с «демоном» получаем издержки на увольнение и подбор кадров: уволить с выплатами, чтобы работник не отправился судиться с работодателем, найти нового сотрудника, адаптировать его и вывести на уровень необходимой эффективности;

– случай с «зайкой» более затратный: работодатель переплачивает своим сотрудникам ровно в 2,5 раза и делает это очень долго.

Схема подсчета проста:

Денежное вознаграждение руководителя обычно в 1,5 раза больше денежного вознаграждения подчиненного.

Предположим, работник получает 10 рублей за выполнение своих исполнительских задач, а его руководитель – 15 рублей за выполнение своих управленческих. Когда подчиненный ловко перекинул выполнение собственных задач руководителю, а тот принялся за их исправление, работодатель платит в итоге за 10-рублевую задачу 25 рублей. Потому что подчиненный все равно получит свои 10 рублей в конце месяца, в том числе за невыполненную задачу. А его руководитель получит в конце месяца свои 15 рублей за выполненную задачу подчиненного и невыполненную свою, так как пока он доделывал работу сотрудника, у него уже не было времени выполнять свои управленческие задачи. При этом даже если работник будет оштрафован, то есть, лишен своих 10 рублей в конце месяца, работодатель все равно в итоге переплатит, так как выдаст руководителю 15 рублей за выполнение 10-рублевой работы.

Как мы видим, взимание штрафов, увольнение и даже моральные муки сотрудника (а что? некоторые начальники предпочитают любоваться именно этим) не лишают руководителя тех проблем, которые он получает от существования безответственных сотрудников.

Вернемся к нашим определениям, из которых никак не понятно, что же такое – Ответственное поведение в позитивном, так скажем, ключе. В них указаны только последствия безответственности.

Чуть позже я выведу не только свое собственное определение, но и дам подробный алгоритм действий ответственного сотрудника, из которого будет понятно, что конкретно он делает. И, соответственно, что конкретно должен делать руководитель, чтобы сотрудник был ответственным.

Надеюсь, у вас в настоящий момент складывается свое собственное определение. А пока я поделюсь теми формулировками, которые слышала от других руководителей. Рассмотрим их с точки зрения бизнеса.

1. Ответственность – это готовность отвечать за свои слова и поступки.

В этом определении речь идет только о последствиях. Мы уже немного рассмотрели самые яркие случаи негативных последствий в рамках рабочей деятельности, но так и не поняли пока, какую практическую пользу несет в себе готовность сотрудника «посыпать голову пеплом».