STRATEGOI. История корпоративного инноватора

Мы помогаем строить организации, способные самостоятельно осуществлять запуск управленческих, стратегических, продуктовых и операционных инноваций, достигая невероятных высот вопреки всем препятствиям.

© Серик Игбаев, 2021

© Арай Какен, 2021

ISBN 978-5-0055-8646-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

БЛАГОДАРНОСТЬ

Хотелось бы выразить свою благодарность Евгению Шестовскому за его помощь в написании данной книги, за проведенный эффективный коучинг.

От авторов

Всемирно известный «Патриарх качества» Уильям Эдвардс Деминг однажды сказал: «Менеджмент – это наведение порядка в процессах, а не нагоняи сотрудникам». Впрочем, на деле про его знаменитые Plan-Do-Check-Act (PDCA) знает не так уж много менеджеров (поверьте, я спрашивал об этом более 1000 руководителей). А уж про то, чтобы суметь объяснить суть управленческого цикла PDCA или успешно применять в ежедневной практике в большинстве случаев не может быть и речи.

К сожалению, для большинства управленцев менеджмент подразумевает регулярные нагоняи и жесткую критику, известные также, как «чайка-менеджмент»: менеджер прилетает, громко кричит, гадит и улетает. Правда, в цифровую эпоху истошные крики в оффлайне все чаще заменяют переписки в чатах, но, по сути, это все тот же «чайка-менеджмент».

Так замыкается порочный круг… Для наблюдающих со стороны подобный способ отладки бизнес-процессов может вызвать лишь грустную улыбку, но существующие проблемы он не только не решает, а чаще еще и усугубляет. При том, что проблем у бизнеса в наше непростое время предостаточно.

Предлагаемая вам книга «STRATEGOI: История корпоративного инноватора» – результат работы двух экспертов: Арая Какен и меня, Серика Игбаева. Поэтому все, что вам предстоит узнать из книги, представляет собой плоды тесного сотрудничества не просто профессионалов, но также друзей и единомышленников.

Зачем говорить и писать об этом сейчас?

Затем, что сейчас в VUCA-мире (volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность)) лидеры не побеждают в одиночку. Наступило время сильных команд. А без инноваций даже хорошо организованные команды обречены на проигрыш. Под инновациями мы подразумеваем изменение текущей модели, обеспечивающее качественный рост эффективности.

К изучению проблемы и поискам решения мы подошли обстоятельно. В теперь уже далеком 2019 году Арай Какен и я создали Ditum Group, где мы приложили все свои усилия, чтобы улучшить управление компаний с помощью лучших практик. Я привносил в проекты свою энергию, любопытство, страсть к инновациям. Арай отвечал за систематизацию, анализ и подачу данных, а также простоту подачи наших материалов. В своей работе мы взяли за основу практические инструменты мышления, которые мы описываем в этой книге. Вместе мы помогаем нашим клиентам расти и меняться, избегая «сложных вывихов и открытых переломов» в системе менеджмента.

Наша книга «STRATEGOI» стала результатом жарких споров, дискуссий, многочасового мозгового штурма и совместной работы, имеющих различные таланты, знания, мнения, навыки и опыт. Разумеется, книга не писалась с чистого листа: в процессе работы был использован обширный перечень литературы о новых практиках менеджмента. Кроме того, я лично проводил многочасовые интервью с огромным количеством известных экспертов по менеджменту, ссылки на работы которых будут указаны в книге.

Как читателю отнестись к прочитанному? Особенно к провокационным моментам и новым, нестандартным подходам и рекомендациям авторов?

Как сочтете нужным. Мы не навязываем свою точку зрения… Вам не обязательно верить нам на слово. Особенно, если вы еще не приняли решение о старте управленческих, стратегических, продуктовых и операционных инноваций.

Чтобы утвердиться в истинности изложенного материала вы всегда можете провести собственное исследование. Мы точно знаем, что и вы сами, и та система, чьим представителем вы являетесь, способны на большее, но главный шаг управленческой деятельности, а именно, – принятие решения меняться и действовать, вам придется сделать самостоятельно.

Как лучше читать книгу?

Лучше всего – по главе за один раз, так как каждая глава достаточно объемна и несет в себе определенный управленческий слой.

Прочитав очередную главу, обязательно спросите себя: «Какое значение эта проблема и инновационный подход к решению проблемы может иметь для всей нашей компании, и для меня лично, как для ее работника и/или руководителя?».

Ответив себе на этот вопрос, задайте следующие: «Что мы должны сделать, чтобы вся наша организация и лично я справились с этой проблемой и начали использовать инновационный подход к ее решению? Какие новые возможности откроются для организации и для меня лично?»

Эта книга для тех, кому уже давно тесно и неуютно в суровых объятиях Её Величества Бюрократии, а также для тех, кто не просто заинтересован, а жизненно нуждается в расцвете инноваций внутри системы, кто сильно беспокоится из-за негативного влияния системы на творческий потенциал команд.

Поверьте, в глубине души даже самый закостенелый бюрократ втайне от всех мечтает стать тем человеком, который изменит все. Вот только решительных действий для этого бюрократы не предпринимают, ни единого шага. Почему?

Потому что привыкли. Потому что не знают, как. Потому что не видят достойных альтернатив, но самое главное… Потому что боятся. Боятся того, что система настолько сильна, что просто их уничтожит при первой «попытке к бегству».

Поэтому, даже если вам страшно, но вы уже поняли, что рост и развитие – это про вас, и обратной дороги нет, присоединяйтесь!

Что означает название книги?

STRATEGOI – переводится как «стратег». Хотя это слово было обычным термином для обозначения военных командиров в Греции, в Афинах в V веке до н.э. стратеги имели не только военное, но и политическое значение. Согласно наиболее известному свидетельству, в 501 г. до н. э. Клисфен учредил совет из десяти стратегов, которые избирались ежегодно, по одному от каждого племени. Все десять они имели равный статус. В битве при Марафоне в 490 г. до н.э. (согласно Геродоту) они большинством голосов определили стратегию.

Фемистокл, Аристид и Кимон были ранними примерами стратегов, которые были как политиками, так и полководцами.

На протяжении средневизантийского периода (VII – XII века) стратеги пользовались преимуществом над другими и составляли одну из самых высоких должностей государства.

Итак, друзья, добро пожаловать в STRATEGOI!

С уважением,

Серик Игбаев и Арай Какен.

Введение

«Мир меняется! Мир изменился!» Все мы все чаще слышим эти слова. И действительно, все происходящее вокруг указывает на то, что мир необратимо меняется. Причем скорость изменений растет уже ежеминутно.

Меняется абсолютно все вокруг: то, как наши дети взаимодействуют с этим миром и то, как мы реагируем на необратимые изменения. Меняются способы получения информации, ее обработки, анализа и подачи. Многие перенесли свою жизнь в смартфоны и транслируют ее через TikTok, Facebook, Twitter, Instagram.

Все, кроме корпоративного сектора. Хотя корпоративный сектор тоже гонится за изменениями. Но его иерархичность с огромной массой посредников от лидера до исполнителя и бюрократичность не дают ему возможности быстро и гибко принимать эффективные решения, не позволяют адаптироваться под текущие реалии.

По какой причине так происходит? Сложности корпоративного сектора происходят от системы управления. Во то время, когда все мировые компании уходят от классического стиля управления, корпоративное направление бизнеса со своими сотрудниками интеллектуального труда продолжают хранить верность классике и уходящему мировоззрению.

Сегодняшняя правда заключается в том, что главенствующая роль в обществе отводится крупному бизнесу, где интеллектуальный труд является основой. Нынешнее сообщество – это группа крупных организаций. Во всех таких институциях, включая армию, упор делается на сотрудников умственного труда, именно они вкладывают в работу свои мозги, а не силу или способность рук. Все больше возрастает значение сотрудников, обучавшихся использованию своих теоретические знаний и умений, а не физической силы. Продуктивность их действий оценивается размером вклада, внесенного ими в успех предприятия.

На сегодняшний день уже недопустимо воспринимать эффективность как что-то само собой разумеющееся. Мы просто не можем элементарно пренебрегать ею.

Концепция расчетов и тестирований, созданная профессиональным менеджментом для анализа результатов физического труда – от запуска производства до контроля готовой продукции, – совершенно не подходит для мониторинга умственного труда. Его нельзя анализировать с помощью показателей, выведенных для физического труда.

Это кажется само собой разумеющимся. Но по какой причине сейчас, когда фактически все направления деятельности изучаются со всех сторон во многих книгах и статьях, эффективности почти не уделяется внимание?

Первопричиной такого отношения к вопросу является то, что эффективность – это особая совокупность методов, применяемая на предприятии работниками умственного туда.

Работник физического труда отвечает за результат, то есть за правильность выполнения работы, а не за организацию правильного выполнения поставленной задачи. Результат такой деятельности всегда легко просчитать по количеству и качеству произведенной продукции, так как это легко поддается учету. В течение последнего столетия мы «набили руку» в измерении продуктивности и оценке качества физического труда, благодаря чему многократно увеличилась производительность работника физического труда.

С работником умственного труда необходим кардинально новый подход, исключающий опеку и оценку. Здесь нужна только помощь. Ключевым вопросом становится умение работника направлять свою работу в сторону результативности и вклада в успех, что и есть эффективность.

Его самая главная задача – думать. Также, ясно проявляется зависимость мотивации работника умственного труда от эффективности его работы, от способности выполнять поставленные задачи. В случае, если работник умственного труда не видит подтверждения своей эффективности, его желание работать и, естественно, его вклад в успех предприятия быстро уменьшается, и он становится обычным чиновником, «отсиживающим» в офисе положенные «с девяти до шести».

Работник умственного труда не производит ничего, что могло быть стать эффективным. Он не производит продукцию: одежду, продукты питания и т. п. Он производит познания, мысли, информацию. Пользы от таких «продуктов» нет. Единственное, чем они полезны, так это тем, что другой работник может взять такой «продукт» в виде источника данных и создать из него очевидный продукт, придав ему реальную форму.

Следовательно, работнику, занимающемуся интеллектуальным творчеством, необходимо делать то, что работнику физического труда делать не нужно. Притом необходимо, чтобы его работа была эффективной. И основываться на потребительскую полезность его умственного «продукта» не приходится, так как этот продукт не может стать булкой хлеба или парой обуви.

От этого страдают в первую очередь люди – сотрудники. Проживая две разные жизни: одну через смартфон с семьей и детьми, другую – в отсталом корпоративном мире, человек ощущает огромное давление. Хочется больше свободы, предпринимательского духа и новых возможностей. Чтобы, задирая головы вверх, точь-в-точь как в детстве, видеть не просто солнце, тучи или звезды, а почти фантастический, неограниченный мир больших возможностей, без устали мечтая стать уникальным космонавтами, капитанами-мореплавателями и первооткрывателями чего-нибудь нового и неизведанного. Сегодня наше детское желание залезть на самое высокое дерево или скатиться с горки на велосипеде, закричав «Мама, смотри как я могу!», трансформировалось в ностальгию по новым возможностям. Неудивительно, что многие в душе мечтают открыть и создать собственный стартап.

А еще, пришло время признать несколько фактов. Например, многие управленцы до сих пор верят в то, что рабочее состояние стабильно, за исключением краткосрочных периодов изменений.

Руководители продолжают называть наемных работников «важными членами» своей команды, лишая их как свободы мысли, так и свободы слова. Разумеется, про свободу действий участники этих так называемых «сильных и свободных команд» просто не слышали. Как же так получилось, что девочки и мальчики, воспитанные на книгах и фильмах о свободе, закончившие высшие учебные заведения, угодили в холодные и жесткие объятия бюрократии?

Парадокс, но такая ситуация наблюдается во многих компаниях, включая те, где есть сформированные ценности, лидерские модели и поведенческий кодекс, обязывающий всех «от мала до велика» соответствовать высоким стандартам.

Обезумевшие от полученной власти руководители, компетентность которых определяется результатом, как правило, имеют в своем подразделении катастрофическую текучесть кадров, а на планерках речи таких руководителей переполнены демотивирующим команду давлением. Редкие проблески адекватности случаются все реже, и вместе с ними у персонала пропадает инициатива. Но это не самое страшное. Самое страшное, что это, похоже, никого не волнует! По крайней мере до тех пор, пока прибыль растет, а доведенные до критического состояния сотрудники не подают коллективные иски.

Парадокс, но эти же самодуры-руководители громогласно призывают угнетаемый ими же персонал не бояться перемен и проявлять инициативу, генерировать приносящие прибыль инновации. «Нужно больше золота!», – именно такое требование слышат сотрудники каждый понедельник, чувствуя себя пленниками какой-то извращенной компьютерной игры. А ведь при трудоустройстве им обещали сплоченный коллектив и грамотное руководство… Просто задумайтесь о том, что призыв не бояться перемен исходит от того, кто больше всего на свете боится сплоченной активности низов.

Особо выдающиеся руководители зачастую начитаны и позволяют себе красивые высказывания и «умные» непонятные термины. Порой мы даже слышим в их речах слово «меритократия», смысл которого заключается в том, что уровень дохода руководства напрямую зависит от справедливого мнения и оценок подчиненных и коллег.

Вы можете себе представить, что сотни сотрудников, угнетаемых из месяца в месяц на планерках и в письмах по электронке, начисляют своим руководителям высокую зарплату с бонусами? Мы – нет.

Так что факты говорят о следующем: большинство управленцев современности свято чтут устаревшие принципы и законы, оставаясь преданными сторонниками устаревшей парадигмы.

Попробуйте ответить себе на вопрос: «Сколько денег вам дать, чтобы вы отказались от мечты и стали винтиком в системе, присягнув на верность классу бюрократов?»

Впрочем, возможно, вам нравится унижать и держать в страхе тех, кто стоит ниже по статусу. Тогда с вами, конечно, все в порядке… (это, разумеется, сарказм, – незамедлительно обратитесь к психиатру).

Не сомневаюсь, что большинство руководителей, даже самых бестолковых, находясь в условиях необходимости, освоили технологии менеджмента, доставшегося нам по наследству: планирование, организация, мотивация и контроль, а еще совещания и всевозможные системы оценки результатов.

Но это ведь далеко не все. Не знаю, как так получается, но руководители с невероятной скоростью учатся использовать свое положение, власть и мнимый профессионализм ради личного преуспевания, возвращая сотрудников во времена самого обычного рабства.

Получается уже не искусство управления, а самый настоящий «менеджмент для шампиньонов», когда грибочков—сотрудников регулярно поливают навозом, называя это стимулирующим стрессом, заставляя работать в кромешной тьме, т.е. лишая развивающей обратной связи, подменяя ее обычной критикой. А стоит грибочкам—сотрудникам окрепнуть и начать расти, задавая попутно неудобный вопросы, так их тут же коллективно срезают, усиливая стресс и выставляя невыполнимые задачи и цели с последующим неизбежным увольнением.

Проект успешен, значит управленец талантлив, верно? Проект провален, значит команда оказалась слабой, некомпетентной, саботировала процесс и вообще всячески мешала гениальному руководителю, обесценив все его усилия… (показательно уволим часть, чтобы остальные боялись, и все опять сойдет с рук).

Получается, что большинство управленцев, мнящих себя чуть ли не гениями уровня Питера Друкера, в каком-то смысле – обычные наркоманы. Только вместо героина, кокаина и прочих известных наркотиков, они сидят на длинной игле корпоративного финансирования, публичного одобрения и признания их сомнительных достижений. Ничего удивительного, что их трясет от страха при любых разговорах о бунте, свободомыслии, демократии и, особенно, управленческой революции.

Однако, мы-то знаем, что главный тезис Томаса Куна бесспорен: «Мы все узники наших парадигм, поэтому реальный прогресс невозможен без революции». Управленческие революции требуют изменений. Мы должны понимать, что изменение не может быть разовым – это постоянное состояние, и что условия лучшего будущего достигаются путем регулярного исследования, постоянных экспериментов, анализа результатов и повторений.

Какой именно подход изменит поведение группы из сотен или тысяч людей, можно выяснить только экспериментально. При этом каждая отдельная организация использует разные методы, чтобы следовать по своему собственному пути.

Особенно важно то, что мы не можем изменить отдельных людей, будь то руководители, менеджеры или специалисты в команде. Люди существуют внутри системы управления, поэтому мы должны изменить систему управления, а не людей или понятие «культура».

Мы должны научиться координировать усилия тысяч людей, не прибегая к сомнительным услугам дорогостоящих консультантов, держать «в узде» затраты, не ограничивая при этом инициативу людей, строить организации, в которых дисциплина и свобода не являются взаимоисключающими понятиями.

Компания Toyota Improvement Kata всегда умело управляла, устанавливая краткосрочные цели, но, каждый раз, когда эти цели достигались, компания пересматривала долгосрочное видение, потому что оно, скорее всего, изменилось в промежуточный период.

Например, какие по-настоящему масштабные изменения в методах сплочения и реорганизации человеческих усилий и потенциала сотрудников вы можете прогнозировать в ближайшие годы? Способны ли вы прогнозировать коренные изменения в методах управления и последующий резонанс?

Ничего страшного в том, что вы не сможете ответить. Практика менеджмента почти не изменилась за последние несколько десятилетий, поэтому не стоит удивляться и тому, что сложно представить себе, как может измениться менеджмент в будущем.

У бизнеса много проблемных вопросов, связанных с конкурентными стратегиями, управлением, инновациями, быстрорастущим рынком новых технологий, которые также влияют на изменение мышления людей.

Действительно, это ключевые задачи сегодня. Но мы не будем детально погружаться именно в эти задачи. Вместо этого мы вместе погрузимся в проблемы, которые будут актуальными уже завтра, в VUCA—мире. В проблемы, решение которых может стать «вопросом жизни или смерти» для вашего бизнеса.

Станут ли? Несомненно, совсем скоро вы и сами убедитесь в этом. Я не собираюсь делать какие-либо прогнозы или рассуждать о будущем абстрактно.

В то время, как управленческая практика уже не эволюционирует так быстро, как раньше, среда, окружающая бизнесы в XXI веке, меняется быстрее, чем, когда бы то ни было. Не успев начаться, новое столетие произвело на свет целый букет пугающих управленческих проблем:

• Скорость изменений растет, и будущее готовит для бизнеса скорее сюрпризы, чем подарки, поэтому все больше компаний обнаруживает себя не по ту сторону кривой изменений. К тому же сегодня будущее обрушивается лавиной изменений уже не на отдельные компании, а на целые отрасли. Сегодня то, что еще совсем недавно процветало и приносило прибыль, оказывает совершенно ненужным рынку.

• Сказывается влияние новых технологий, стимулирующих процессы дерегулирования и снижения эффективного масштаба производства. Одновременно наблюдается снижение входных барьеров в целом ряде отраслей, что неизбежно усиливает конкуренцию и создает серьёзные проблемы для неприступных ранее олигополий.

• Компании продолжают терять контроль в «экосистемах» и все сильнее запутываются в «сетях создания стоимости», открывая новое пространство для создания конкуренции путем ведения переговоров.

• Возможность зарабатывать на создании и продаже интеллектуальной собственности снижается из-за тотального оцифровывания. Одновременно с этим позиция силы в переговорном процессе переходит от производителей к потребителям. Казалась бы, еще совсем недавно лояльность потребителей определялась дефицитом информации, позволяя компаниям наживаться на неосведомленности покупателей. Но Интернет все изменил, передав инициативу и власть потребителям, лишая посредственные товары и услуги «места под солнцем».

• Жизненный цикл стратегий сократился до исторического минимума. А виной всему простота доступа к финансовым инструментам и избыток стартового капитала, умноженные на силу и возможности аутсорсинга. Вместе с глобальным охватом Сети Интернет время на раскрутку нового бизнеса также заметно уменьшилось, потянув за собой и ресурс клиентского обещания. Быстрый старт и раскрутка, а затем быстрый пик и стагнация ведут к тому, что парабола успеха стартапов все чаще имеет форму гвоздя.

• Пришло время сверхдешёвых конкурентов, стремящихся во что бы то ни стало свергнуть старую власть с ее наследственно высокими издержками. Уже заметно, что большинство ветеранов бизнеса просто не выдержат эту «гонку на выживание», даже если перенесут основные виды деятельности в места с низкими издержками.

Проблемы и задачи, о которых идет речь, все до единой, уже налицо и в развитых странах, и в большинстве компаний. Их можно наблюдать, обсуждать, анализировать и пытаться решать. Уже есть специалисты, вроде нас, и организации – наши партнеры, которые этим занимаются. Правда, нас все еще очень мало!

Тот, кто уже сегодня работает над проблемами завтрашнего дня и таким образом подготавливает себя и свою компанию к новым задачам, в недалеком будущем займет лидирующие позиции. Тот же, кто откладывает их решение на потом, останется позади и, возможно, никогда не сможет наверстать упущенное.

И дело в том, что большинство успешных компаний, впрочем, как и те, кто только-только держится на плаву, основывают свой рост и развитие на принципах и законах известной бюрократической системы, базирующейся на оценке работников физического труда, что явно не обеспечит их решением завтрашних проблем и задач. Бюрократия, в свою очередь, стремясь к тотальному контролю над ситуацией, выводит на первое место конформизм.

Одновременно с этим бюрократическая система стимулирует образование двух основных каст: так называемых «мыслителей» и «деятелей», а проще – руководителей и сотрудников. И, казалось бы, что в этом плохого?

Нюанс скрыт в балансе. Дело в том, что идеи и предложения сотрудников в бюрократической системе если и принимаются во внимание, то происходит это крайне редко.

Современная креативная экономика нуждается в переосмыслении принципов и процессов управления. Перед ней стоит задача – создать организации, одновременно инновационные и эффективные, инициативные и прагматичные.

Реализация этой задачи требует внедрения не только новых практик, процессов или структуры, но и нового набора принципов управления. Поэтому эта книга о менеджменте. Книга касается только проблем и задач менеджмента.

Это – проблемы, которые могут понять и решить только работники умственного труда, ученые и руководители, вооруженные теорией менеджмента. Пройдет совсем немного времени, и эти проблемы в полную силу проявятся во внутренней политике всех развитых и развивающихся стран. И каждой компании придется решать их самостоятельно, причем решение должно будет вырабатываться и менеджментом, и каждым отдельным сотрудником.

Менеджеры должны понимать и сосредотачиваться на расширении возможностей, сотрудничестве, гибкости и потоке – это самые ключевые проблемы, с которыми сталкиваются организации, переходящие на новые методы работы.

Вот только между «должны» и «делают» лежит огромная пропасть, на самом дне которой сложены в огромную кучу упущенное время и нереализованный потенциал.

Понимая наличие этой проблемы и важность ее решения, мы делаем «STRATEGOI» особой частью трансформационного подхода.

Эта книга написана от имени Генерального директора компании STRATEGOI.