РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Часть 1
Лидер

Любая компания – это прежде всего люди. Именно от их настроя зависят результаты всего дела, особенно от настроя руководителя. Если он живет в состоянии стресса, злости или обиды, доказательства своей правоты, это сразу будет видно всем подчиненным. Отношения перестанут быть целостными, появится страх и разобщенность. То, что транслирует босс, через месяц будет демонстрировать и проявлять весь коллектив. Поэтому самопознание и личное развитие руководителя – самое главное направление работы над собой, которое повлияет на эффективность и успех бизнеса. Именно этой работе и посвящена первая часть книги.

Глава 1
Как осознанность и критическое мышление помогают управлять бизнесом

Иван Маурах

Как связана осознанность с бизнесом?

Любой человек строит свое взаимодействие с жизнью, основываясь на большом количестве стереотипов собственного мышления или восприятия окружающего мира. Иногда люди называют это своими собственными идеями, мыслями. При взгляде со стороны кто-то скажет: «Это его убеждения». Как бы там ни было, это тот набор устойчивых стереотипов мышления, или «ограничивающих установок», на который мы опираемся с рождения и до настоящего момента.

Кто-то может спросить: «Что в этом плохого? Ведь мой жизненный опыт служит мне верой и правдой последние 20–30–40 и более лет». В этом одновременно заключаются и хорошие, и плохие новости о наборе стереотипов восприятия.

Почему? Есть известное понятие – «ошибка выжившего». Главный пример ее связан со временем Второй мировой войны, когда с боевого задания на аэродром возвращались самолеты. Осматривавшие их механики замечали пробоины в крыльях, в «оперении», иногда в хвостовой части. Если спросить неспециалиста: «Что нужно сделать, если прилетает самолет с пробоинами в крыльях, фюзеляже, чтобы он стал более защищенным?» – тот ответит, что нужно усиливать броней места повреждений. На самом деле это не так. Защищать необходимо кабину пилота и моторный отсек, потому что не вернулись самолеты, которые получили пробоины в этих местах. Они упали там, на поле битвы. Таким образом, строить дальнейшую тактику и стратегию улучшения самолетов, основываясь на повреждениях в выживших самолетах, абсолютно неправильно. Запомните этот пример, ведь мы им часто неосознанно пользуемся даже в работе.

Например, все принятые вами в прошлом бизнес-решения позволили успешно заниматься бизнесом. Вы выжили, ваша компания не закрылась. Основываясь на этом, вы думаете, что опыт работает, следует принимать подобные решения и в будущем. Все было бы здорово, если бы условия не менялись, не обанкротились бы другие компании, пока ваша успешно развивалась. Иногда изменения происходят заметно, предсказуемо, и вы можете подготовить свой бизнес к переменам, а порой нет. Есть компании, которые не успевают адаптироваться и уходят с рынка. Давайте разберемся, в чем тут дело.

Куда исчез Kodak и почему вымерли динозавры

Иван Маурах

Динозавры вымерли только потому, что много миллионов лет они очень успешно существовали и размножались в достаточно узком диапазоне климатических и биологических условий. Они были очень устойчивыми, не эволюционировали, у них было все в порядке. В конце эпохи динозавров уже существовали млекопитающие – маленькие крысоподобные существа. Но условия на земле изменились, и эти относительно молодые и эволюционно гораздо более приспособленные млекопитающие сумели пережить ледниковый период, а динозавры – нет. Казалось бы, какое отношение это имеет к бизнесу?

Кто из вас еще помнит эпоху Kodak? Была такая компания – мировой лидер в производстве цветной фото- и кинопленки и значительного объема профессиональной пленки для формата кинозалов. Основной доход компания получала от продаж 36 кадров на маленькой катушке и фотоаппаратов, иногда даже одноразовых камер. Можно было отснять 36 кадров и отдать их в центр проявки. Практически в любом населенном пункте по всему земному шару было легко найти будку Kodak.

– Мы печатаем отснятую вами пленку. Хотите дешевле – получите готовые фотографии через 24 часа. Нужно быстрее, через час – не вопрос, но будет дороже.

Этот «динозавр» держал на себе огромную часть рынка фотопечати и производства пленки.

Но знаете ли вы, что один из первых прототипов цифровой камеры был создан еще в 1975 году Стивеном Сассоном, инженером-исследователем компании Kodak? Он занимался разработкой и модернизацией фотокамер. Ему пришла в голову идея: из корпуса обычной камеры выкинуть все, что связано с пленкой, и вставить небольшую матрицу, которая может оцифровывать видеоизображения. В прототипе находились пиксели, которые посылали сигнал. Первая матрица была размером 70 на 100 пикселей.

Сассон пришел с разработкой к своему руководству и сказал, что за ней будущее, потому что новый прибор позволяет переводить видеоизображения в цифру, и дальше можно делать с ними что угодно: пересылать, распечатывать и т. д. «Динозавры мышления», менеджеры Kodak, видели мир сквозь парадигму «пленка была, есть и будет». Они категорически не восприняли идею Сассона, ведь 7000 цветных точек – это качество хуже газетной фотографии. Они предложили ему дальше заниматься своим основным делом и не морочить им голову. Инженер не сразу отказался и сказал: «Это всего лишь прототип, пробный экземпляр, сделанный на коленке. Но индустрия развивается так быстро, что вы увидите – эти матрицы будут в разработке со все большим количеством точек».

Надо признать, менеджеры Kodak не сами приняли это стратегически провальное решение, а консультировались со специалистами из разных областей. Эксперты обсудили между собой, посмотрели на тенденции и решили, что, наверное, через 7–10 лет уровень развития цифровой печати будет сопоставим с пленочным. Но это будет нескоро, и у компании есть время.

Мышление экспертов, к которым обращался Kodak, не сильно отличалось от динозавров – они мыслили категориями прошлого. Причем их парадигма действительно была достаточно успешной все предыдущие годы. Компания прислушалась к консультантам и приняла их «ошибку выжившего». Если же спросить у нынешнего поколения: «Где сейчас Kodak?» – большинство ответит, что они попали туда, куда отправили идеи своего инженера. Компания потеряла бизнес практически полностью. У нее остался небольшой сектор – широкоформатная пленка для больших кинотеатров. Сейчас они исчезают и из этой сферы тоже, потому что им на смену приходят цифровые проекторы.

Почему важны примеры с ошибкой выживших и «динозавров» Kodak? В компании считали, что они осознанно исследуют вопрос, нанимая экспертов и всесторонне подвергая сомнению идеи Сассона. По факту то, что влияло на решения и выводы консультантов, можно назвать автоматическим поведением. Оно основывалось на восприятии жизни, оценке ситуации и парадигме, взятой из прошлого. Менеджмент компании-гиганта не позволил себе критически размышлять и правильно осмыслить слова инженера о будущем цифровых фотокамер.

Бизнесу необходимо обращать внимание на разницу между осознанным и автоматическим поведением.

Автоматическое поведение основано на парадигме, взятой из прошлого: стереотипном восприятии и оценке действительности. Осознанное поведение – на критическом осмыслении.

Чтобы избежать таких разрушительных последствий, посмотрите на свое поведение и способ принятия решений в разных областях.

1. При найме и увольнении персонала. Какую долю решений вы принимаете автоматически и осознанно? «Надо нанять этого человека, найти еще двоих на эту позицию, а вот этих нужно уволить». Почему? Потому что они не удовлетворяют требованиям, не выполняют условия и KPI? Или, может быть, потому что вам не нравится тембр голоса сотрудника, его манера одеваться и тому подобное? Или, наоборот, вы не увольняете кого-то, не приносящего в данный момент компании ни пользы, ни прибыли только из-за того, что у вас сохранились ностальгические воспоминания о давних временах, когда вы вместе начинали и этот сотрудник был вовлечен?

2. В принятии бизнес-решений. К ним относится развитие компании, продвижение продукта, уход с рынка и т. д. Какую долю решений вы подкрепляете сильными аргументами, фактами, имеющими прямое отношение к вашему бизнесу, адекватным анализом ситуации на рынке, релевантной оценкой перспектив? А какая часть основывается на слабых аргументах: «мне кажется», «я предполагаю», «интуитивно понятно», «надеюсь, что это получится», «эх, была не была»? Часто именно успешные в прошлом решения укрепляют нашу ложную уверенность в собственной правоте без учета истинных причинно-следственных связей, которые привели к подобным результатам.

3. Построение отношений с сотрудниками – одна из интересных областей автоматического поведения. Как это понимать? Мы все живем среди людей, умеем общаться, нас не нужно учить разговаривать. Мы все социализированы с детского сада, а кто-то еще раньше. Общество меняется, мы растем вместе с ним, но совершенно по-разному строим коммуникацию с сотрудниками, партнерами и руководством своей компании. Вопрос: какую часть наших отношений с ними мы создаем автоматически, не осознавая необходимые с нашей стороны шаги, только потому что так было, есть и останется?

Я как-то спросил одного руководителя, столкнувшегося с вопросами построения отношений в компании:

– Как вы разговариваете с подчиненными?

– Я не первый год в бизнесе. Я держу их «в кулаке». Гружу и строю, иначе никак. У меня есть успешный опыт – я военный. Вышел в отставку и начал строить компанию за компанией. И вот что получается.

И у него есть результаты. Он может в какой-то степени доказать эффективность своего стиля построения отношений с сотрудниками на основании своего опыта. Дальше диалог строился так:

– Скажите, а сколько людей за это время уволились из вашей компании?

– Меня это не интересует, мы просто не сработались. Зато у нас все в порядке с теми, кто остался.

Это авторитарный стиль управления. В принципе, эволюция его персонала будет происходить. Те, кто думают и намерен принимать решения не под давлением, а в партнерстве, просто «вымрут», уйдут из такой компании. При этом останутся и приживутся в строгой иерархии либо такие же, как руководитель, проецирующие стиль общения «я начальник – ты дурак», либо совершенно не заинтересованные в развитии компании пешки-исполнители, которым скажешь копать – будут копать, скажешь не копать – не будут. И никакой инициативы. Какой смысл что-то предлагать, если начальник все равно наорет и скажет, что знает лучше?

Есть другой стиль общения – демократический.

– Ребята, давайте соберемся, подумаем, как нам решать наши бизнес-задачи. Выслушаем каждого. Что ты хочешь сказать на эту тему?

Проблемы начинаются, когда подобный руководитель говорит: «Я так привык и строю отношения уже не первый год. За моими плечами несколько работающих компаний». Так он вешает на себя ярлык демократа по природе.

Казалось бы, что в этом плохого? Представьте бизнес-ситуацию: такой руководитель нанимает уборщицу, задача которой – убирать коридор в офисном помещении утром и после работы. Он подходит к ней и говорит: «Ну, давайте подумаем, как мы с вами будем поддерживать чистоту в нашем помещении. Что вы можете предложить? Какие у вас есть идеи по улучшению качества уборки?»

Я специально утрирую ситуацию, чтобы показать полярность двух позиций. В одной – гипердавление, в другой – неуместная коммуникация с сотрудниками разного уровня.

Есть и промежуточные стили общения, но проблема в том, что часто руководитель считает верным один единственный способ построения взаимодействия с сотрудниками и распространяет его на всех. Он делает это на автомате, не глядя на результативность, на то, что происходит с персоналом, а придерживается принципа «я такой человек, я так привык».

Выбирайте стиль общения с сотрудником осознанно, не считайте удобный вам подход единственно возможным.

Чем грозит автоматическое поведение и принятие решений в этом случае? Ошибки в построении отношений с сотрудниками приводят к уменьшению их вовлеченности и инициативы, замене ответственности на вранье, повышению скрытой конкуренции между коллегами. И все это в итоге проявляется в спаде эффективности всей компании и потере прибыли.

4. При взаимодействии с клиентами, поставщиками, государственными структурами, конкурентами. Назовем это «внешним миром». Здесь та же самая динамика – условия бизнеса трансформируются так же, как в жизни. Самая большая скорость изменений у самих перемен – то, для чего когда-то требовался год, спустя какое-то время случится за полгода, четверть года и затем еще быстрее. Мы не успеваем достаточно оперативно адаптироваться, даже если осознаем это и говорим «я меняюсь». Появляются новые формы взаимодействия как с поставщиками, так и с конкурентами. Компании теряют эффективность, потому что опираются на свой прошлый опыт и считают, что это адекватно. Да, конечно, они работали, но в том, прошлом поколении людей и бизнеса. Те, кто функционировал в 90-е, стали не актуальны в нулевые.

Во всех областях важно понимать различия между осознанным и автоматическим поведением, иначе вы никогда не успеете за изменениями.

Как применять критическое мышление в бизнесе

Иван Маурах

Когда мы говорим о мышлении, то чаще всего подразумеваем совершенно очевидную вещь, ведь мы думаем с утра до вечера, семь дней в неделю. Люди мыслят, не осознавая этот процесс. Задай человеку вопрос «как тебе погода?», он начнет озвучивать свои мысли. Спроси его «что ты думаешь о своем бизнесе и перспективах?», он клюнет на это и станет что-то отвечать. То, что мы обычно называем мышлением, важно отделять от того, что кроется под термином «критическое мышление». Я делаю достаточно сильное утверждение:

Мы очень редко обладаем навыком, а тем более практикуем критическое мышление.

Это касается не только мышления. Человек, идя по жизни, может ассоциировать себя с кем и чем угодно. В частности, со своей профессией «я – директор по маркетингу», «я – аналитик» или «я – ученый» и т. д. Сама по себе такая установка не является ни плохой, ни хорошей до тех пор, пока он не принимает решение, основываясь на подобной ассоциации. Например, если человек устойчиво связывает восприятие себя с профессией «я происхожу из династии потомственных банкиров, и дети мои продолжат традицию», то в этом можно заметить некоторые ограничения, неосознанно накладывающиеся на возможности, которыми он распоряжается в жизни. При прочих равных такому потомственному банкиру будет непросто поменять свою деятельность или освоить новую область знаний. Другой пример очень распространенной ассоциации – национальность.

В итоге мы придем к трем очень глубинным и базисным ассоциациям. Из них остановимся на одной.

• я есть мое тело;

• я есть мои чувства;

• я есть мои мысли – самое главное для нас в этой главе.

Я не собираюсь ни доказывать, ни опровергать никакие ассоциации. Любой человек, живя в своем субъективном мире, исправно находит как доказательства того, что нужно подтвердить, так и опровержения чего бы то ни было. Здесь важно только то, что люди привычно ассоциируют себя со своими мыслями. Мы не идем по жизни, декларируя «я есть мои мысли», но абсолютно неосознанно ссылаемся на «я уверен, не согласен, считаю, предполагаю, что было бы эффективным». В этот момент как будто нет допущения, что мое предположение может быть ложным.

Если посмотреть на то, как подобные ассоциации участвуют в бизнес-процессах и присутствуют на любом совещании или в разговоре между двумя людьми, то мы увидим, что самым главным становится глубинный приоритет любого человека быть правым, отстаивать свою правоту по любому поводу. Нам гораздо важнее, чтобы наша мысль, говоря языком Сократа, не была убитой извне, то есть опровергнута другими людьми, иными доводами и точками зрения. Как в бизнес-среде, так и просто в общении, поиск эффективного решения неосознанно подменяется битвой мнений. Причем удивительно, как в нашем культурном дрейфе до сих присутствует странная фраза: «В споре рождается истина». В опыте всех экспертов Business Relations и наших тренингов в компаниях мы замечаем каждый раз – в споре истина погибает, а выживает только правота, причем та, которая может убить правоту других людей. Это усугубляется корпоративной культурой, где, допустим, присутствует явно выраженная иерархическая лестница и вертикаль власти, когда любой вышестоящий по лестнице в компании человек предположительно должен быть всегда прав по отношению к любому подчиненному. Не скажу, редкий это или распространенный случай, но такие компании существуют, и в такой корпоративной среде можно забыть о поиске истины.

Практика критического мышления заключается в диссоциации, разделении двух категорий «я – субъект». Кстати, очень традиционная фраза «мыслю – значит, существую» со времен Декарта, наоборот, укрепляет ассоциацию. Но в разделении категорий «субъект – человек» и «те мысли, которые у меня есть» можно исследовать то, что я думаю, как если бы это было чье-то другое мышление. И если в постулате «в споре рождается истина» пользоваться термином Сократа, то станет очевидно, что у него была идеалистическая картина – возможность найти окончательную истину с большой буквы. В современном мире мы отходим от этой точки зрения, а поиск абсолютной истины признан нецелесообразным, потому что ее не существует. Мы живем в субъективном мире. Но именно в бизнесе есть достаточно точное приближение наших мыслей к материальному миру – мы можем проверить свои предположения, гипотезы, выводы и бизнес-решения конкретными результатами и эффективностью работы.

Таким образом, процесс, который мы называем мышлением, – это желание быть первым, отстаивать правоту и одновременно автоматическое повторение стереотипов мышления, которые мы уже не первый год прокручиваем в своей голове. И это некая компиляция вывода на основе заранее подготовленного набора «исходников», которые мы ценим со школьной скамьи и называем знаниями.

Что значит «человек знающий»? Он владеет фактами – хорошо, располагает отдельной информацией о том или ином предмете – тоже отлично. Но является ли носитель исходников мыслителем? Это тот вопрос, который я хотел бы обратить к читателям. Осознает ли человек процесс собственного мышления? Происходит ли в этот момент открытие нового, создание идеи, которой до этого не существовало? Или же то, что чаще всего принимается за результат мышления, мы каким-то образом всего лишь скомпоновали из прошлых исходников, переформатировали, перетасовали местами и на выходе получили решение? Будь то намерение о найме, увольнении, бизнес-решение удвоить персонал в филиале, перестать производить этот продукт или выйти на новый рынок.

Я много говорю о мышлении в сфере общения с персоналом и с внешним миром. Происходит ли это осознанно или автоматически?

Есть несколько процессов, которые можно выделить в том, что мы называем критическим мышлением. Мы часто путаем критическое мышление с созвучным словом «критика» и воспринимаем его негативно – «критиковать», «оценивать». Например, «мне не нравится эта машина» – раскритиковал автомобиль, который купил ваш друг. На самом же деле критическое мышление не имеет ничего общего с таким пониманием. Оно относится к возможности увидеть в собственном мышлении некие «недостатки», но не в отрицательном значении, а в том смысле, что есть автоматические нестыковки одного с другим. Мы можем замечать мыслительные «проблемы» – еще одно слово, которое в нашем привычном обиходе воспринимается как «беда». Наоборот, вы можете увидеть, что одно с другим не связано, есть нелогичный вывод, нарушены причинно-следственные связи.

В области критического мышления проблема – это находка, это здорово.

Слона едят по кусочкам. Критическое мышление – это огромная часть работы, освоить которую каждый может как самостоятельно, так и на семинарах, под руководством тренера или в высших учебных заведениях. Но можно этого «слона» разделить на несколько основных процессов.

Критическое мышление: процессы

Иван Маурах

1. Аргументация.

Очень часто в переговорах, на совещаниях, когда обсуждаются деловые вопросы, мы ставим своей целью доказать, как нам кажется, правильность, эффективность того или иного предложения через аргументацию.

– Я считаю, что нужно в этом квартале запланировать, а в следующем выйти на новый рынок сбыта, – хорошее предложение. Назовем его тезой.

Но следует другой вопрос:

– А почему ты так считаешь?

Отвечая на этот вопрос, человек начнет приводить доводы. И вот здесь критическое мышление представляет особую ценность в том, что можно исследовать собственные доводы, которыми вы пытаетесь доказать свою идею или опровергнуть мысль другого человека. Но важно разделить два абсолютно несвязанных друг с другом стиля доказательств – риторическую и строгую аргументацию. Очень много бизнес-процессов создано неправильно и движется не туда только потому, что в них смешиваются два стиля разговора. Мы воспринимаем убедительность человека, как надежность строгих аргументов, но это далеко не так. В современном медийном поле все большую значимость и весомость приобретают отнюдь не сильные аргументы, а именно риторические, например, эмоциональные и аргументы власти.

Эмоциональные аргументы: «я так чувствую, мне нравится, это приятно, это хорошо, а вот это мне кажется совсем плохо, это никому не понравится». Кстати, «никому не понравится» – неверное обобщение, ведь мы не знаем, как другие люди оценят то, что не по нраву нам. Часто субъективный аргумент, который человек формирует внутри себя, неадекватно переносится на других людей. «Если так думаю я, значит, все наши клиенты тоже».

Что значит «аргумент власти»? Это когда руководитель говорит:

– У меня есть предложение. Мы будем делать вот так.

Кто-то спрашивает:

– А почему вы считаете, что это нужно делать?

Руководитель отвечает:

– Я начальник, я так решил.

С точки зрения критического мышления этот аргумент не представляет никакой объективной значимости. Чем решение начальника без доводов отличается от мнения младшего сотрудника в компании? До тех пор, пока нет сильных аргументов, ничем. Должность руководителя не делает автоматически все решения правильными, экономически оправданными или приносящими прибыль.

Аргумент – это подкрепление и доказательство утверждения.

– Я считаю, нам нужно закрыть подразделение в городе N, – это утверждение, человек так считает. Он в праве думать все что угодно, но люди, которые не собираются принимать такое решение только потому, что кто-то так сказал, хотят подробностей. Они спросят:

– Почему?

И тогда человек начинает аргументировать свое утверждение. Он говорит:

– Потому что я с детства не люблю этот город.

Как ни странно, подобные аргументы иногда срабатывают.

– Наш директор считает, что город N не лучший для нас вариант, решение принято, начинаем выводить персонал и распродавать недвижимость. Закрываем филиал.

Но что, если подвергнуть это высказывание критическому мышлению, задать вопрос, является ли этот аргумент сильным или риторическим, то есть начать оценивать не просто «нравится, не нравится», а его силу? Является ли он основанным на фактах, взвешенным, логичным? Критическое мышление позволяет нам осознанно оценить собственные ошибки в доказательствах, даже если для этого придется отказаться от своего привычного способа обоснования.

Один из методов, которым мы можем исследовать аргументацию, собственную или другого человека, – это вопрошание. И вновь необходимо разделить минимум два типа вопросов – открытые и закрытые. Возьмем случай, когда кто-то считает, что в следующем квартале необходимо выйти на новые рынки. Открытый вопрос позволяет собеседнику отвечать на него бесконечно.

– Почему ты так считаешь? – человек может приводить те или иные доводы, этот вопрос не имеет конца.

Классический пример закрытого вопроса:

– Ты считаешь, что нужно выходить на новый рынок, потому что это увеличит нашу прибыль, да или нет?

Обратите внимание, что общение при помощи закрытых вопросов воспринимается людьми, как конфронтация, нападение, будто их заставляют сказать то, что они не хотят. Это происходит как раз из-за ассоциации с собственными мыслями. Поэтому можно услышать ответ:

– Ты меня загоняешь в угол, запираешь между двумя ограниченными возможностями.

Человеку предстоит определиться с выбором и ответственностью за собственный ответ. Если он скажет:

– Да, это увеличит прибыль, – то в этот момент он отвечает за это предложение.

Если же последует:

– Нет, это не связано с прибылью.

Тогда возникнет новый вопрос:

– Какой следующий довод ты готов привести?

В этом и состоит глобальная цель критического мышления – выявлять, что собственно человек хочет сказать, какие ответственные предложения и сильные аргументы он готов положить на стол переговоров.

2. Процесс интерпретирования. Люди находятся в непрерывном процессе интерпретирования окружающего мира. Например, человек идет по улице и слышит визг тормозов, моментально работает мозг: «Еще немного и была бы авария». А затем добавляется звук удара одной машины о другую, и уже происходит интерпретация: «Авария произошла». Это простой пример.

У нас есть распространенный стереотип в мышлении, что событие в жизни вызывает реакцию человека. Нам это настолько привычно, что даже не подвергается сомнению. Я предположу категорическую контридею:

Никакое событие не является и не может являться причиной реакции человека, не может вызывать наших реакций.

Между событиями внешнего мира и внутренними реакциями человека, которые проявляются вовне, находится связующий элемент – интерпретация, восприятие.

Как это использовать в бизнесе?

Первый очень простой вывод – нужно признать, что у нескольких людей не может быть одинакового восприятия того или иного события. Оно может сближаться, быть почти похожим, но никогда не будет абсолютно точным. Принятие решения, основанного на расходящихся интерпретациях, может привести к серьезным последствиям или исправлению ситуации.

Второй вывод из предложенной гипотезы – мое восприятие никогда не будет соответствовать самому событию, потому что мы живем не в объективном мире, а в субъективном.

Как мы можем использовать инструменты критического мышления для того, чтобы проверять адекватность собственного восприятия? Непрерывно проверять, действительно ли то, что я интерпретирую, является таковым. Ведь на самом разном уровне бизнес-процессов, начиная с простой передачи информации, мы живем в иллюзии, что действительно предоставили ее. На самом деле мы всего лишь предлагаем человеку воспринимать ту или иную информацию от нас, и по мере ее дальнейшего описания другим людям процесс интерпретирования усугубится.

В областях, где точность передачи информации критична для принятия решений, мы не доверяем тому, что слово сказанное будет соответствовать слову услышанному. Давайте рассмотрим пример диспетчера авиационных служб аэропортов. Они передают на борт пилотам информацию: «Борт такой-то, разрешаю занять пятый эшелон». Обратите внимание: пилот, получивший такое указание, даже не тронет штурвал, а передаст эту информацию обратно: «Диспетчер, я борт такой-то, получил разрешение занять пятый эшелон». Сотрудник аэропорта еще раз продублирует разрешение. И только после неоднократной перепроверки, действительно ли интерпретация услышанного соответствует сказанному, пилот совершит действие и переведет самолет с одного эшелона на другой. Почему это так важно? Слишком высокая цена ошибки – 200 жизней на борту.

Обратимся к самому простому и знакомому всем бизнес-процессу – работа кассира в «Макдональдсе». Каждый раз, когда покупатель называет заказ, кассир не пробивает его сразу, а повторяет за гостем: «Вы заказали гамбургер и колу?» Если человек в этот момент скажет: «Ой нет, не гамбургер, а чизбургер», то кассир все равно не пробьет заказ сразу. Он принимает эту информацию, интерпретирует в своей голове, а затем все снова проверит. Почему? Потому что покупатель может передумать еще раз, и этот процесс может происходить бесконечно. Сотрудник в «Макдональдсе» понимает разницу между событием и собственным восприятием. Он вовсе не собирается нажимать на кнопку кассы, не убедившись в том, что это действительно решение клиента.