Навигатор лидера

Тренинги построены по стандарту. Сначала сотрудник осваивает исходную презентацию, где приведена требуемая информация и даны типовые примеры. После прочтения презентации (это можно сделать за один или несколько сеансов, можно повторить изучение презентации два-три раза в разные сеансы) специалист переходит к экзамену. Он получает на экране ряд вопросов по изученному материалу. Обычно это выбор одного из четырех предлагаемых ответов на каждый из 15—20 вопросов. Время на ответы ограничено. По окончании теста сотруднику показывается суммарный результат с разъяснением правильных ответов. При наборе 70% правильных ответов и более тест засчитывается и далее обучение повторяется через плановый период времени, год или два. Если тест неудачен, можно повторить попытку, уложившись до требуемой даты (при этом вариантов теста несколько и повтор вопросов исключен). Если сотрудник не уложился в заданные сроки, вопрос дополнительного тренинга обговаривается с менеджером по персоналу. Так решается задача целевого достижения сотрудником уровня, требуемого для успешной работы в компании. Количество тестов доходит до 30—50 в год на человека в зависимости от специализации и уровня. Результаты экзаменов также учитываются при аттестации сотрудника. Кстати, во время моей работы в этой компании сотрудники неоднократно предлагали выполнить учебные задания вместо меня. Я терпеливо отвечал, что идея хорошая, но у меня есть право попробовать самому. В итоге ни разу не прибегал к посторонней помощи.

Измеримым критерием веса и важным инструментом повышения квалификации сотрудника в организации является его матрица навыков. Для каждой технической специальности в компании имеется табличный набор необходимых компетенций сотрудника (в контексте аналогичный по смыслу нашим должностным инструкциям). В матрице на строке каждого сотрудника указан набор уровней владения по перечню навыков на текущий момент. Типовая градация включает три ступени: начальный уровень, базовый, продвинутый. Эта матрица, в частности, используется при формировании команды конкретного проекта с учетом набора требований, выдвигаемых к данной работе. Развернутая характеристика сотрудников позволяет на основе матрицы определить необходимое число тренингов для успешного выполнения работ. После прохождения тренингов директор по персоналу отмечает их успешное завершение в той же матрице. Так же как и в электронном экзаменаторе, необходимо подтверждать уровень навыков периодически, раз в два-три года. Эти же данные можно использовать при аттестации.

Не менее важным является наличие у сотрудника сертификатов по пройденным тренингам и данных, необходимых для работы в коллективе, команде проекта. Эти умения также заносятся в соответствующую матрицу, они должны регулярно пересматриваться, сотрудники могут проходить рекомендованные директором по персоналу тренинги этого раздела. В приложении приведен вариант оценки личных качеств сотрудников. Совокупность объективных характеристик каждого инженера дает возможность руководству планомерно продвигать более талантливых и умелых. Проще становится ликвидировать пробелы в трудовой биографии каждого члена коллектива, чтобы повысить личную и командную эффективность работ. Следует отметить, что ставка делается как на продвижение самых талантливых, так и на повышение среднего уровня сотрудников.

Одним из приемов обучения является назначение конструктора по совместительству на параллельные позиции, например «проверяющий по выпускаемым чертежам» или «помощник менеджера по качеству» в данной команде. Это должности временные, рассчитанные на неполную загрузку, при этом сотрудники периодически проходят инструктаж по данным вопросам, лучше понимают требования к выпускаемой документации, учатся принимать меры по систематическому снижению количества ошибок в работе команды, повышению качества продукции.

Желательно также держать на прицеле некоторые специфические требования к лидерам и стараться по мере возможностей их тренировать. Так, лидер должен отличаться обширностью знаний, являться специалистом в каком-то виде деятельности, брать на себя функцию групповой интеграции, возглавлять решение новых проблем, выдвигать идеи, поддерживать эмоциональный настрой в коллективе, служить образцом для подражания и т. д.

Для тех, кто после прочтения этой книги захочет продолжить обучение лидерству, подскажем, что в книге [8] перечислены в форме словаря 90 навыков для роста и развития. Для детального изучения, наверное, по каждому из них нужно найти как минимум одну хорошую книгу. Так что вы начали с правильной литературы. Делаем глубокий вздох и движемся дальше.

Как правило, сотрудник, приходящий в компанию, хочет расти в профессии. Многие ставят себе целью стать главными конструкторами. При наличии определенных усилий компании по его развитию сотрудник будет заинтересован трудиться эффективно и приносить пользу компании на любой занимаемой позиции. После нескольких лет работы, обучения, успехов и разочарований вы достигли уровня ведущего конструктора и готовы на следующий трудовой подвиг. Вас назначили главным конструктором! Поздравляю и продолжим восхождение.

Глава 4.
Специальные знания главного конструктора

4.1. Находить баланс между тактикой и стратегией

Понятно, что в первую очередь назначение вас главным конструктором связано с уровнем ваших профессиональных знаний. Однако теперь центр тяжести переносится на дополнительные задачи по процессу, связанные с тем, что вы становитесь ответственным за проект в целом. Включите в рассмотрение несколько основных компонентов, которые гарантируют вам соответствие каждой программы и проекта самым высоким техническим стандартам. Эти базовые элементы имеют фундаментальное значение для выполнения требований по удовлетворению технического соответствия задачам должности.

• Персональная ответственность. Включает необходимость обладать знаниями и уверенностью, чтобы вовремя сообщать о проблемах в их зоне ответственности.

• Четко задокументированные рабочие процедуры: ГОСТы, отраслевые стандарты, стандарты предприятия, компьютерные ИТ-руководства, положения по отдельным ключевым процессам.

• Управление рисками. Нужно для обеспечения баланса между противоречиями в управлении программами/проектами и ментальностью инженеров.

• Непрерывное общение на всех уровнях. Это основа успеха всех задач лидерства и управления проектами, управления командой, управления рисками, управления знаниями, распространения передового опыта, прошлых уроков и др.

• Инфраструктура организации. Вы должны сделать, чтобы люди чувствовали себя комфортно, выполняя свои личные обязанности.

• Эффективное обучение и развитие команды. Также следует уделять внимание мотивации сотрудников в технической сфере, обеспечивая удовлетворительную карьеру.

Многим руководителям нравится заниматься тем, что обеспечил их прошлый опыт. Нравится занять руки деталями, мелочами технического предмета, понять физику явления на молекулярном уровне, решить неотложную проблему. Это то место, где некоторые лидеры расцветают. Однако необходимо всегда помнить, что проблемы умеют решать инженеры и многие вопросы существуют на уровне деталей. Отправьте инженеров разобраться, почему сгорел новый генератор на испытаниях изделия. Если из гидравлического привода шасси нового самолета по необъяснимым причинам течет жидкость, пришлите инженеров. Если новая камера сгорания газовой турбины не позволяет снизить вредные выбросы CO₂ до заданного уровня, направьте инженеров. Большинство руководителей волнуется о решении такого рода тактических проблем, относящихся к конкретным предметам или событиям и требующих немедленного технического вмешательства.

Однако перед главными конструкторами стоит более сложная задача. Они должны видеть общую картину, целостность, перспективу на уровне системы и учитывать долгосрочные потребности и последствия. Увы, многим главным конструкторам нравится лезть в мелочи. Но в первую очередь они должны заниматься перспективой, чтобы обеспечить рассмотрение всей структуры разрабатываемой или находящейся в эксплуатации системы. Им почти ежедневно приходится сталкиваться с задачами и проблемами, которые требуют немедленного решения. Параллельно следует внимательно поддерживать осведомленность о стратегических вопросах, которые будут существовать гораздо дольше, возможно, на протяжении всей жизни проекта.

Предыдущие примеры были характерны для тактических задач. Стратегические вопросы относятся к выбору типа системы управления объектом (гидромеханическая или электронная). Причем вторая конструкция сопряжена с увеличенным риском сложности обеспечения защиты от электромагнитных помех. Никто, кроме главного конструктора, не оценит этот выбор. Если выяснится, что дефектный гидравлический привод шасси был закуплен с неправильными спецификациями и потребовалась новая закупочная процедура с использованием правильных спецификаций, претензии направят главному конструктору. Если было обнаружено, что разрабатываемая технология подавления выбросов CO₂ в камере сгорания физически не способна удовлетворить требованиям и новые требования необходимо согласовывать с руководителем проекта, запрос вышлют главному конструктору. Решение такого рода стратегических вопросов, относящихся к долгосрочному периоду, требующих видения полного жизненного цикла проекта, может потребовать уникальных навыков главного конструктора.

Вы должны обладать необходимым техническим багажом, чтобы помочь в решении тактических проблем. Но главные конструкторы также должны иметь стратегическую перспективу, чтобы помочь в решении этого круга вопросов. Вы должны хорошо владеть как тактическим, так и стратегическим мышлением. В качестве главного конструктора вам нужно будет уметь отделить тактическое от стратегического, когда требуется сосредоточиться только на одном. Лидер проекта работает на всех уровнях, в деталях и в целом, в любое время. Он может и должен работать как с тактическими деталями, так и со стратегическим видением. Об этом всегда нужно помнить и планировать свой рабочий график с учетом времени на стратегические вопросы. Тактика обычно уже знакома новым главным конструкторам, и хотя стратегические решения могут потребовать некоторых новых идей, но это все еще инженерные решения.

Тактика действий важна, она поддерживает текущий процесс. Именно повседневные занятия составляют большую часть того, что мы делаем. Говорим ли мы об интеграции компонентов, краткосрочных вехах графика, конкретных критериях для контрольного рубежа проверки жизненного цикла или о чем-то еще. Ни одна система никогда не разрабатывалась без разложения на отдельные элементы. При этом каждый из них должен функционировать индивидуально, чтобы система работала как единое целое. Важно правильное описание деталей, потому что целые системы могут выйти из строя, если мы ошибаемся в какой-либо критически важной детали. Для проверки сборки высокого уровня мы движемся по цепочке и начинаем проверять компоненты нижнего уровня. Малое или большое количество отдельных возникающих проблем может быть непреодолимо, если каждая из них не решается, не устраняется или не контролируется.

Стратегический взгляд не менее важен. Долгосрочная деятельность реализации полного жизненного цикла занимает много времени. Это общая картина, например рассмотрение всей сети линий метро, МЦК и электропоездов Москвы, требования относительно срока службы системы, планирование натурных летных испытаний нового самолета или чего-то еще. Упомянутая ранее методология системной инженерии [5] была разработана для обеспечения создания и эксплуатации любых сложных систем в целом. Сосредотачивая внимание на отдельных элементах или проблемах, важно помнить, что все это должно работать как единая система.

При предложенном решении тактической проблемы возможно появление ограничений на характеристики системы в целом после завершения разработки. Не все доступно бесплатно. Можно поздравить себя и команду с решением особенно неприятной технической проблемы с компонентом. Однако это может сказаться на функциональности системы в целом в ходе полномасштабного испытания. Тактический и стратегический выборы часто соприкасаются.

Основные задачи главного конструктора программы лежат в сфере стратегических проблем. Однако почти каждодневно приходится задавать подробные технические вопросы по таким вещам, как изменения в конструкции, сделанные после очередных испытаний, стабильность и контроль разработанного изделия и неприятные вопросы выбора компонентов или закупок, которые могут влиять на проект. Многие главные конструкторы со временем могут легко обсуждать обе стороны медали, сужаясь до тактических деталей посредством конкретных технических обсуждений или оставаясь в областях, представляющих стратегический интерес.

В начале проекта главный конструктор может разрабатывать потребности, цели и задачи или согласовывать ключевые требования. Часто приходится заслушивать информацию о техническом состоянии отдельных проектов или этапов работ. В презентациях обычно рассматриваются краткосрочные вехи, недавно завершенные или предстоящие в ближайшее время, существенные технические задачи или проблемы, состояние подсистем и, возможно, некоторая информация о рисках и текущих технических вопросах, в основном по тактике. После этих обзоров вероятно приглашение на совещание по планированию долгосрочного бюджета проекта или совещание с экспертами по закупкам для разработки стратегии. Поэтому главные конструкторы должны быстро переключаться между тактическими и стратегическими целями, переходя от одной аудитории к другой, не пропуская ни одной детали. При этом они должны представлять мнение своей технической команды в обоих обсуждениях. Приходится постоянно перемещаться от тактического видения к стратегическому и обратно.

Управление рисками также требует от главных конструкторов выдерживать тактико-стратегический баланс. Риски могут быть частными, описывая вероятность и последствия конкретных вопросов, таких как задачи выбора оборудования на стадии разработки или проблемы, влияющие на испытания, проектирование или закупку. В то же время проект может иметь глобальные риски оценки способности системы выполнять требования технического задания, по работе поставщиков покупных изделий и систем (в авиации эти компоненты составляют до 70% от общего состава объекта) в течение всего срока эксплуатации изделия и др. Текущие риски легко попадают как в тактические, так и в стратегические разделы озабоченности. Главные конструкторы часто сталкиваются с ними в своих перечнях критических вопросов, которые перекрывают и то и другое направление.

Однажды на докладе при разработке проекта нового самолета главный конструктор программы подробно остановился на технических проблемах по обеспечению невидимости объекта, с которыми ранее не сталкивались. Потом он перешел к предложению перепланировки графика работ путем смещения контрольных точек вправо, добавлению экологических испытаний для обеспечения рабочих характеристик и влиянию укомплектования штата технической команды для исполнения нового графика. Его презентация была хорошо продумана, охватывая и тактику, и стратегию на должном уровне.

Другой пример. Как-то в конференц-зале у меня, главного конструктора проекта, собрались технические лидеры команд на еженедельное совещание. Сначала каждый из менеджеров по подсистемам сообщил об актуальном состоянии своей задачи, а также об основных проблемах и задачах на предстоящей неделе. Проект был на стадии разработки технической документации, два месяца назад был завершен и утвержден эскизный проект. Прошедшая неделя выдалась неудачной для механической подсистемы, команда начинала сомневаться в жизнеспособности выбранного варианта конструкции. Подрядчики спроектировали и изготовили поворотный дроссель для перекрытия входного участка трубопровода на испытательном стенде. На сборке дроссель работал нормально. После установки на стенд при прокачке потока воздуха дроссель заклинивало. Усилий гидравлического привода не хватало для поворота сектора заслонки. Менеджер подсистемы назвал это своей главной заботой из-за задержки начала испытаний объекта на стенде. Я с сочувствием выслушал описание проблем, время от времени кивая, пока наконец не закончил доклад менеджер подсистемы. А потом начал задавать вопросы.

• Какие материалы были выбраны при анализе поворотной части дросселя?

• Подходят ли допустимые пределы прочности деталей для этого использования?

• Какие допущения приняты при моделировании работы поворотного сочленения для учета условий окружающей среды?

По этим тактическим вопросам мы обсудили каждый пункт, менеджер подсистемы подтвердил, где у них предполагаемые причины проблем. Последовали новые вопросы, и стала проясняться ошибка в конструкции. Как только команда убедилась в этом, дискуссия перешла на следующий этап. В роли главного конструктора я задал еще несколько вопросов.

• Что потребуется, с точки зрения времени и ресурсов, для изменения механизма?

• Существуют ли прототипы механизма, которые можно было бы включить в проект, даже если они не совсем отвечали заданным требованиям?

• Могут ли конструкторы пересмотреть требование к характеристикам дросселя с участием руководства проекта и заинтересованных сторон?

Это уже были хорошие стратегические вопросы. Мне, как главному конструктору, пришлось думать и о тактике, и о стратегии решения задачи, чтобы ответить на вопросы:

1) Как можно исправить то, что происходит; и

2) Если мы не сможем исправить дроссель, что мне нужно сделать, чтобы не упустить сроки проекта?

Такое настроение как раз и нужно главному конструктору. Приглашенные эксперты с нашего предприятия проинспектировали изготовленную конструкцию и установили причину заклинивания поворотной заслонки при работе стенда. В конструкции не было учтено, что при прокачке скоростного потока воздуха на дроссельной заслонке возникает перепад давлений, который прижимает поворотную часть к неподвижной. Возникшую силу трения не могли преодолеть усилием штатной системы гидропривода поворотной заслонки. Коллеги совместно обсудили доработку дросселя, разделили поворотную заслонку и неподвижный диск шариковыми шарнирами для снижения силы трения. Через неделю стенд был введен в строй.

По смешению вопросов тактики и стратегии программы еще один пример. Во время эксплуатации на серийном изделии произошла авария с разрушением вращающейся части конструкции газотурбинного двигателя. Назначили аварийную комиссию. На заводе был собран совет экспертов отрасли для установления причин разрушения конструкции и выработки мер по искоренению дефекта на изделии. В ходе обсуждения один из приглашенных экспертов высказал мнение, что имеющиеся данные по измерениям напряжений и термометрированию изделия неполны и нужно повторить эксперимент. Некоторые внешние эксперты дружно поддержали его, подразумевая, что наше предприятие возьмет исполнение работ и затраты на себя. Обычно термометрирование (измерение максимальных температур деталей по внутреннему тракту двигателя) совместно с тензометрированием (измерение максимальных рабочих напряжений в ответственных деталях) газотурбинного двигателя на рабочих режимах проводится на наземном испытательном стенде один раз в истории изделия. Так проверяют соответствие использованных при проектировании максимальных расчетных температур и напряжений их действительным значениям. Для эксперимента выделяется отдельный двигатель, который потом приходится списать как непригодный к дальнейшему использованию. Все ответственные детали неподвижной и вращающейся частей изделия препарируют термопарами и тензодатчиками. Сверлят множество отверстий в деталях для прокладки проводов от датчиков. Используют специальное устройство для вывода сигналов от датчиков с вращающихся деталей на пульт управления. На местах, где препарирование не удается организовать, наносят специальные термокраски, меняющие цвет в зависимости от температуры детали. Подготовительные работы занимают около одного года. Затраты включают, кроме стоимости натурного изделия, датчиков и времени работы стенда по программе испытаний, также оплату усилий по препарированию объекта и последующей расшифровке экспериментальных данных. К сожалению, в ходе испытаний часть датчиков обычно выходит из строя, и некоторые результаты измерений приходится восстанавливать расчетным путем с использованием данных по соседним деталям. Все это мгновенно промелькнуло у меня в голове. Попробовал использовать мысленный эксперимент (авторство приписывают известному физику А. Эйнштейну). Я обратился к автору предложения со словами: «Давайте представим, что прошел год с лишним, все работы завершены, уточненные данные получены. На этом столе лежит отчет по результатам работ. Какие выводы по причинам обсуждаемой аварии мы сможем тогда сделать?» Эксперт после небольшой паузы чистосердечно ответил: «Будем думать!» Участники совещания заулыбались, затратный вопрос о программе дополнительного термометрирования был снят с повестки. Для меня вопрос был и тактическим (требовалось оперативно установить причины аварии и принять меры), и стратегическим (неприятно более года находиться в подвешенном состоянии, понимая, что идет серийный выпуск изделий и где-то опять может произойти повторный отказ. Не исключено, что с более тяжелыми последствиями). В итоге конструкторам удалось за месяц с помощью расчетных моделей выявить причину аварии и доработать конструкцию для исключения повторных случаев.

Если в прошлом вы в основном концентрировались на тактике и у вас не было подходящих случаев развить стратегические навыки, можно найти достаточно возможностей для их освоения. Уделите некоторое время своему менеджеру проекта или программы. Они имеют дело с тактическими вопросами, но им также приходится заниматься стратегическими вопросами первоначальной формулировки проекта и его утверждения. Затем они участвуют в обеспечении своевременного финансирования на весь срок существования проекта. Управленцы могут иметь дело напрямую с заинтересованными сторонами программы. Те не копаются в мелких деталях, а просто хотят видеть возможности работы и знать, когда подойдет время эксплуатации системы.

На программном уровне все задачи больше тяготеют к стратегическим. Чем выше вы поднимаетесь в любой иерархии, тем более глобальными становятся обязанности и заботы. Руководители программ могут делегировать своим ведущим по проектам практически все тактические требования. Сами же будут тратить свое собственное время на управление долгосрочной жизнью программы. Вы также найдете стратегические обсуждения на совещаниях вышестоящих структур, в том числе на уровне директора вашего холдинга. Здесь будут обсуждать детали реализации проекта, в частности вопросы, которые на уровне проекта не получается решить самостоятельно. Поэтому многие темы на оперативных совещаниях верхнего уровня имеют стратегический характер. Понимание таких стратегических дискуссий может быть очень полезным.

Каждый холдинг или госкорпорация имеет стратегические планы, сверстанные на основе отраслевых перспективных задач. Проводится ряд обзоров по выработке стратегии. На них собирают руководителей проектов и программ для обсуждения предложений по исследованиям и разработкам в предстоящем цикле бюджетного планирования. Обсуждаются вопросы, какие конкретные программы принесут пользу холдингу или отрасли или повысят конкурентоспособность РФ на мировом рынке. Это могут быть и другие чисто стратегические перспективы. Такие дискуссии сосредоточены на подготовке предложений в инвестиционный комитет корпорации для проверки, рентабельно ли вкладывать средства в разработку этих продуктов и систем.

Весь процесс формулировки программ, особенно на ранних стадиях, вращается вокруг разработки концепции, поиска сторонников и заказчиков. Донесите идею до тех, кто сможет ее профинансировать. На данном этапе в жизни проекта мало обсуждается то, как его реализовать. Скорее обсуждаются вопросы, о чем должен быть проект и, возможно, почему должен быть такой проект. Это все стратегические вопросы. Процесс заставляет вас думать о долгосрочной перспективе, рассматривать проект на протяжении всего его жизненного цикла и отвечать на философские вопросы, связанные с такого рода решениями.

Стратегическое мышление дается нелегко, и его способности необходимо развивать в человеке. Способность мыслить масштабно над решениями, с долгосрочным видением относится в какой-то мере к талантам, доступным для немногих из нас. Однако до вполне приемлемого уровня вы обязаны развить это в себе и при отсутствии врожденного таланта. Это необходимое главным конструкторам качество для достижения успеха. Если вы чувствуете, что вашу способность стратегически мыслить нужно немного улучшить, ищите возможности повлиять на ее развитие. Обучайтесь, читайте, посещайте встречи, подобные предложенным, и найдите способы сделать это самостоятельно. Обучите свой мозг мыслить стратегически, и со временем он начнет это делать. В том числе пересмотрите сцену из замечательного кинофильма «Чапаев», где Василий Иванович проводит летучую презентацию, используя чугунок и картошку, о том, где должен быть командир дивизии в разных ситуациях на поле боя.

Или примите мой проверенный временем совет руководящим сотрудникам, что нужно хотя бы раз в неделю на пару часов отрываться от текущей рутины тактических вопросов, такой знакомой по прошлой жизни, милой и способной поглотить все ваше время, включая свободное. Как сказано ранее, многие руководители верхнего уровня именно это считают своим главным занятием. Следует периодически оторваться от текучки, взлететь высоко соколом над обширным полем программы и окинуть взглядом все пространство проекта или программы. Вспомнить, не забыли ли что, не упустили ли какие-то стратегические вопросы, которые могут всплыть через день, неделю или месяц, и что нужно сделать по этому направлению. Так как любая организация живет согласно годовым планам, связана с отчетностью вверх по иерархии, и ваша программа тоже имеет ежегодные планы, удобно раз в году составлять свой собственный план на текущий год с указанием вех программы и базовых задач вышерасположенной структуры, корпорации или отраслевого министерства. Это поможет вам легко и своевременно решать стратегические вопросы не только программы, но и всей вашей деятельности на посту главного конструктора.

Наконец, научитесь экономно сочетать ипостаси тактического и стратегического мышления. Некоторые проблемы требуют рассмотрения с обеих сторон. Тактическую часть обычно легко определить, со стратегической темой это может быть несколько сложнее. Квалифицированный инженер может комфортно жить в первом пространстве, тактики и только в редких случаях вовлекаться во второе пространство, стратегии. Но главный конструктор должен и может жить в обоих мирах и решать любые проблемы с обеих сторон.