Корпоративные стратегии в стиле Agile. Практическое руководство. Разработка, внедрение и мониторинг реализации инновационных корпоративных стратегий

Принципы стратегического менеджмента

На основе DOI для менеджмента и собственного опыта нами были сформулированы принципы для стратегического менеджмента:

• Постоянно фокусироваться на потоке ценностей (для клиентов, сотрудников, акционеров, поставщиков, партнёров, общества в целом) и следить за тем, как он влияет на результаты.

• Вовлекать сотрудников всех уровней, клиентов, поставщиков и партнёров для участия в стратегическом процессе и для получения непрерывного потока улучшений.

• Соблюдать прагматичный баланс между детализацией и долгосрочностью.

• Развивать культуру самообучающейся организации.

• Развивать причастность и ответственность у всех сотрудников поощряя производительность, творчество и инициативу.

• Важно движение вперёд – системное и постоянное.

• Стратегия – это цикличный, непрерывный процесс: реализации, извлечение уроков, мониторинг, внесение изменений в стратегию.

Методология Agile и выше принципы проходят «красной нитью» через весь подход.

Определения

Без определений, к сожалению, не обойтись, ограничимся самыми главными, остальное будет раскрыто по тексту.

Как и многое в нашей жизни, стратегия пришла из военного дела.

– – —

Стратегия (др.-греч. στρατηγία – «искусство полководца») – наука о войне, в частности наука полководца, общий, недетализированный план военной деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, позднее вообще какой-либо деятельности человека.

Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели (стратегия как способ действий становится особо необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов).

– – —

Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы – цель».

По мнению К. Клаузевица⁶ ведение войны подразумевает два совершенно различных вида деятельности:

• организация отдельных боев и ведение их;

• увязка их с общей целью войны.

Первый вид деятельности называется тактикой (операционной или функциональной стратегией в бизнесе), второй – стратегией (корпоративной стратегией в бизнесе).

Структура книги

Рисунок 2 – Структура книги

Рисунок 3 – Структура книги (продолжение)

Общий план разработки и внедрения стратегии

Рисунок 4 – Общий план разработки и внедрения стратегии

Структура корпоративной стратегии

Рисунок 5 – Структура корпоративной стратегии

Предложенная структура является типовой и подходит для компании из любой отрасли и любого масштаба, охватывает все возможные функции и составляющие компании.

Этапы разработки стратегии

Рисунок 6 – Этапы разработки стратегии

Подготовка проекта, формирование целевых планов

Для старта и успешного управления проектом необходимо разработать следующие проектные документы (min. набор):

• Устав проекта представляет:

– Цель и задачи проекта

– Организационную структуру проекта

– Коммуникации по проекту, включая отчётность по проекту

– Управление изменениями проекта

– Риски проекта

– Управление документацией проекта

• План проекта закрепляет:

– Перечень задач

– Длительность в раб. дней

– Дату начала и окончания

• Состав рабочей группы закрепляет структуру (роли и функции) управления и реализации проекта, включающую в себя постоянных и привлекаемых участников

• Визуальная концепция обеспечивает узнаваемость материалов проекта, что способствует позитивному восприятию мероприятий проекта, а также выделяет его среди прочих проектов и инициатив

• Презентация проекта кратко описывает предыдущие пункты

Типовой шаблон Устава проекта по разработке и внедрению корпоративной стратегии представлен в Приложении 1.

Типовой план проекта представлен в Приложении 2.

Формирование Миссии, качественных и количественных целей

Рисунок 7 – Формирование Миссии, качественных и количественных целей

Анализ текущего состояния

Цель данного этапа – выявить ожидания Акционеров (собственников) бизнеса относительно Миссии компании, а также качественных и количественных целей.

Сформированные Миссия и цели могут корректироваться по ходу реализации проекта, внедрения Стратегии.

Этапы:

1. Определение круга лиц для анкетирования/Интервью.

2. Сбор информации.

3. Анализ собранной информации, включая текущую миссию компании и целевые показатели.

4. Формирование отчёта.

5. Согласование отчёта со всеми интервьюируемыми.

– – —

1. Определение круга лиц для анкетирования

Респондентов для интервью определяет Спонсор проекта. Возможные кандидаты:

• Собственники:

– Если компания является открытым акционерным обществом или имеет большое количество собственников, необходимо интервью с их представителями, которые принимают участие в управлении предприятием. Такими представителями могут быть члены Совета Директоров или Наблюдательного совета.

– Если компания имеет в структуре акционеров государство, то это могут быть представители власти.

• Топ-менеджеры. Это обычно:

– Генеральный директор;

– Финансовый директор;

– Топ-менеджер, отвечающий за развитие компании;

– Топ-менеджер, отвечающий за маркетинг и продажи.

Кроме того, возможно проведение интервью и с другими менеджерами компании. Это может быть обусловлено рекомендациями Спонсора.

2. Сбор информации

Ожидания определяются либо удалённо путём заполнения специальной Анкеты или в ходе интервью. Это зависит от предпочтений интервьюируемого. Их можно уточить у него лично или у его секретаря/помощника.

В Приложении 3 представлена типовая Анкета.

3, 4, 5. Анализ информации, формирование отчёта и согласование результатов

После того, как получены ответы на вопросы Анкеты, все ответы консолидируются в Отчёте, в соответствии со структурой Анкеты (приложение 3), схожие и расхожие мнения выделяются.

Фиксируются качественные и количественные цели и формулируется Миссия компании. Ниже представлены рекомендации по формированию Миссии.

Результатами работы в соответствии с предлагаемой методикой являются:

• Формальным результатом является отчёт, в котором чётко определены следующие параметры:

– ожидания собственников от владения бизнесом;

– видение собственниками будущего своего бизнеса;

– ограничения, накладываемыми собственниками на бизнес;

– цели бизнеса;

– Миссия бизнеса.

• Неформальным результатом применения методики станут:

– выработка собственниками и топ-менеджерами компании общего видения будущего компании и путей развития.

Формирование рекомендаций

Формирование Миссии. Теория «золотого круга»

Для формулирования Миссии компании воспользуемся теорией «Золотого круга» Саймона Синека⁷ о великих лидерах, создавших великие компании.

Рисунок 8 – Теория «золотого круга»

Приведём ключевые тезисы Саймона с выступления на TED.

Почему? Как? Что? Эта маленькая идея объясняет почему некоторые организации и некоторые лидеры способны вдохновлять, а другие нет. Любой человек, любая организация на земле знают, что (what) они делают. Некоторые знают, как (how) они это делают. Это может называться дифференцированным предложением ценности или оригинальным процессом, или уникальным торговым предложением. Но очень, очень немногие люди или организации знают зачем (why) они делают то, что они делают. Под «зачем» я не имею в виду «чтобы получить прибыль». Это результат. Это всегда результат. Под «зачем» я имею в виду: какова твоя цель? Какова твоя причина? Во что ты веришь? Зачем существует ваша организация? Зачем вы поднимаетесь с кровати по утрам? И почему это должно кого-то волновать? В результате, то, как мы мыслим, то, как мы действуем, как мы общаемся – это процесс, направленный снаружи вовнутрь.

 

Все, что я вам сейчас говорю – не моё мнение. Это все держится на принципах биологии. Не психологии, а биологии. Взглянем на пересечение человеческого мозга в проекции сверху вниз. Вы видите, что человеческий мозг на самом деле разделён на три основных компонента, что коррелирует в совершенстве с принципом золотого кольца.

Источник: http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=ru

Триединая модель мозга нейрофизиолога Поля Маклина⁸.

Рисунок 9 – Модель мозга человека

Древний мозг, мозг рептилии отвечает за выполнение простейших базовых функций, за ежедневное, ежесекундное функционирование организма: дыхание, сон, циркуляция крови, сокращение мышц в ответ на внешнюю стимуляцию. Все эти функции сохраняются, даже когда сознание отключено, например, во сне или при наркозе. Эта часть мозга называется мозгом рептилии, так как именно рептилии являются простейшими живыми существами, у которых встречается подобная анатомическая структура. Стратегию поведения «бежать или сражаться» тоже часто относят к функциям мозга рептилии.

Средний мозг, лимбическая система, надетая на древний мозг, встречается у всех млекопитающих. Она участвует в регуляции функций внутренних органов, обоняния, инстинктивного поведения, памяти, сна, бодрствования, но в первую очередь лимбическая система отвечает за эмоции (поэтому эту часть мозга часто называют эмоциональным мозгом). Процессами, происходящими в лимбической системе, мы управлять не можем (за исключением наиболее просветлённых товарищей), но взаимообратная связь между сознанием и эмоциями существует постоянно.

Неокортекс, кора больших полушарий головного мозга, отвечает за высшую нервную деятельность. Именно эта часть мозга наиболее сильно развита у Homo sapience и определяет наше сознание. Здесь принимаются рациональные решения, ведётся планирование, усваиваются результаты и наблюдения, решаются логические задачи. Можно сказать, что в этой части мозга формируется наше «я».

Источник: http://olgapisaryk.livejournal.com/103684.html

Профессоры Стэнфорда Byron Reeves and Clifford Nass:

«Древний мозг» – самая старая часть органа – отвечает за принятие мгновенных решений и определяет, важная информация сейчас поступает или нет. «Молодой мозг» – лобные доли – отвечает за наше мышление и сознание. Любая информация проходит обработку древним, а затем молодым мозгом.

Вернёмся к выступлению Саймона Синека.

Наш новый мозг неокортекс соответствует уровню «Что». Неокортекс несёт ответственность за наше рациональное и аналитическое мышление, и язык. Две средние части составляют наш лимбический мозг. Наш лимбический мозг ответственен за наши чувства, например, доверие и лояльность. Также, он ответственен за человеческое поведение, механизм принятия решений.

Другими словами, когда мы коммуницируем извне вовнутрь, люди понимают обширные объёмы сложной информации, такой как характеристики, преимущества, факты и цифры, но это не движет их поведение. Когда мы можем коммуницировать изнутри наружу, мы апеллируем непосредственно к части мозга, которая контролирует поведение, и только потом мы даём людям возможность осознания на рациональном уровне, описывая материальные характеристики. Так рождаются интуитивные решения. Знаете, иногда вы выдаёте кому-то все факты и цифры, но при этом человек говорит: «Я понимаю все факты и детали, но почему-то я чувствую, что здесь что-то не так». Почему мы используем этот глагол – «чувствовать»?

Если вы не знаете, зачем вы делаете то, что вы делаете в то время, как люди откликаются именно на «зачем», тогда как же вы вообще собираетесь заставить людей голосовать за вас или покупать у вас что-то или, что ещё важнее, быть лояльными и хотеть быть частью вашего дела. Ещё раз, цель не в том, чтобы продать людям что им нужно, и что у вас есть; цель состоит в том, чтобы продать ваш продукт людям, которые верят в то, во что верите вы. Цель не в том, чтобы нанять людей, которым нужна работа; а в том, чтобы нанять людей, которые верят в то же, что и вы. Я всегда говорю, знаете, если вы наймёте человека просто потому что он может выполнить работу, он будет работать за ваши деньги, но если вы наймёте человека, который верит в то же, что и вы, они будут работать на вас потом, слезами и кровью.

Источник: http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=ru

Ответ на вопросы «Зачем? Что? Как?» является менее формальной концепцией, чем классические формулировки миссии компании, обращаясь в большей степени к эмоциям потребителей, побуждая их к действиям.

Ответ на вопрос «Зачем?» – это очень сильная, но простая концепция, которая демонстрирует, почему компания занимается тем, чем занимается.

– – —

Некоторые правила формулирования Миссии:

• Обязательно демонстрировать собственную веру в то, чем занимается компания.

• Миссия должна быть продающей и направлена изнутри вовне.

• Миссия не должна нести негатив, попытку противопоставить (например, конкурентам), констатацию фактов, только позитив и воззвание.

Пример представлен в Приложении 3.

Формирование Целей компании

Цель выполнения данного блока работ состоит в определении и описании стратегических целей Компании, направленных на реализацию ожиданий Собственников.

По мнению консультантов, если Собственники и руководители ставят перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, они рискуют предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов.

Цели Компании должны отвечать следующим критериям:

• Конкретность. Описание цели должно содержать точные и недвусмысленные формулировки, не допускающие вариантов толкования.

• Измеримость. Для цели должен существовать точный критерий или измеритель (качественный или количественный) её достижения.

• Достижимость. Цель должна быть реальной и достижимой в рамках существующего состояния макросреды.

• Непротиворечивость. В случае если у Компании имеется несколько целей, они не должны противоречить друг другу.

Также в ходе работ необходимо установить является ли компания по мнению руководителей единой бизнес-системой или совокупностью отдельных бизнес-направлений (первичный рынок, вторичный рынок, рынок аренды, загородная недвижимость и т.д.). В случае если, по мнению руководства Компании, компания представляет собой совокупность отдельных бизнес-направлений, необходимо будет определить и формализовать цели этих бизнес-направлений.

Я не являюсь сторонником системы сбалансированных показателей, в связи с тем, что многим компаниям не удавалось создать работоспособные модели, а если они создавались, то они были столь громоздкими, что не поспевали за изменениями окружающей среды. Я рекомендую выделять ключевые цели, качественные и количественные, а их уже детализировать в направлениях компании.