Менеджмент. Маркетинг. Лидерство: Лучшее за 2015 год

Как двигаться вперед?

А теперь давайте обсудим, какие практические шаги нужно предпринять для того, чтобы оценить управленческие инновации и импортировать их.

Ловите момент

Когда вам становится известно, что какая-то компания проводит эксперимент с новой управленческой методикой, прежде всего, нужно воздержаться от каких бы то ни было действий. Целесообразно выждать несколько лет, прежде чем решать, стоит ли ее заимствовать, а если стоит, то полностью или частично. Для того, чтобы любая новая практика продемонстрировала свою эффективность или несостоятельность, требуется время. И почти всегда лучше подождать, пока новая идея перестанет восприниматься как странная. Не нужно поддаваться привлекательности новой практики, но и не следует забывать о ней вовсе, поскольку вполне возможно, что компании, которая проводит такой эксперимент, удастся чего-нибудь добиться.

«Препарируйте» управленческую модель

Как только вы решили действовать, нужно сформулировать несколько конкретных вопросов, чтобы разобраться в сути идеи. На этом этапе зачастую бывает целесообразно привлекать специалистов со стороны, которые могли бы предложить новое видение вопроса. Можно задаться, в частности, следующими вопросами:

• Какой принцип лежит в основе данной методики? Например, используемая в HCL Technologies оценка менеджерами персонала по методу «360 градусов» основана на принципе прозрачности.

• Какими необычными предпосылками руководствуется компания – автор идеи в части, касающейся поведенческих моделей или рыночных условий? Эксперимент Zappos с холакратией предполагает, что выгоды, обусловленные самоорганизацией, важнее, чем расходы.

• Проанализировав данную модель, вдохновилась ли компания на новые идеи и получила ли она полезную информацию? GSK, вдохновившись одной эффективной моделью биотехнологических разработок, основанной на венчурном капитале (ее разработала одна калифорнийская компания), создала модель разработки препаратов для внутреннего рынка.

Сформируйте представление о гипотезе

В идеале вы обнаружите, что компания – автор идеи тестирует одну или две простых гипотезы, независимо от того, осознает она это или нет. Например, если цель анализируемой вами практики – осуществить обратную связь менеджеров по результатам оценки персонала по методу «360 градусов», рабочая гипотеза может сводиться к тому, что задача такого подхода – повысить ответственность менеджеров перед своими подчиненными. Если же цель проводимого вами эксперимента – дать больше свободы фрилансерам, гипотеза может быть следующей: гибкий график работы повышает заинтересованность персонала в работе и в конечном итоге продуктивность их деятельности.

Анализируйте результаты

Затем изучите итоги работы компании-автора инновационной идеи. Получили ли эти гипотезы, как сказали бы социологи, должное подтверждение? Способствовала ли обратная связь по результатам оценки персонала по методу «360 градусов» повышению ответственности менеджеров? Располагаете ли вы свидетельствами того, что менеджеры пытаются обойти правила? Проведите более глубокий анализ: действительно ли целесообразно повышать ответственность сотрудников? Если да, нет ли более подходящих и, возможно, менее деструктивных способов для достижения такого результата?

Объективно оценивайте возможности своей компании. Есть ли у нее нечто схожее с компанией – автором инновационной идеи? А в чем различия? Достаточно ли ваша компания инновационна и нетрадиционна для принятия новой идеи? Станут ли бюрократические правила вашей компании непреодолимым препятствием для адаптации новой идеи?

Экспериментируйте

Если проблемы представляются вам серьезными, будьте реалистом. Гораздо проще передумать насчет импортирования идеи, нежели остановить уже запущенный проект. Если вы провели дью-дилидженс, и вас эта идея все еще привлекает, тогда приступайте к работе: разработайте эксперимент; сформулируйте гипотезы, разработайте методы и спрогнозируйте результаты: например, «Мы предполагаем, что, транслируя обратную связь по результатам оценки по методу “360 градусов” в режиме онлайн, мы в течение года добьемся существенного повышения показателя удовлетворенности сотрудников и процента сохранения». После чего вы можете приступать к сбору данных для того, чтобы посмотреть, эффективна ли новая практика, и представляет ли она ценность для вашей компании.

Легко попасть под обаяние новой идеи настолько, что ее реализация покажется простой. Но при этом следует помнить, что успешным менеджерам-инноваторам приходится прикладывать значительные усилия на протяжении многих лет, чтобы осуществить на практике свои идеи. А для того, чтобы использовать эти идеи в вашей компании, возможно, потребуется еще больше времени.

Исходя из собственного опыта исследования управленческих идей, могу сказать следующее: какие бы серьезные проблемы при этом ни возникали, награда за адаптацию управленческих идей может с лихвой окупить все затраты. Вы не только вносите реальные изменения в деятельность своей компании, но и обогащаете свой багаж знаний в результате таких опытов. Если ваша компания тщательно анализирует проводимые эксперименты, вы неизбежно приобретете новые навыки и расширите кругозор; и это может существенно повысить эффективность деятельности вашей компании.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2014 года.

Дилемма капиталиста
Клейтон Кристенсен, Дерек ван Бивер

Мировая экономика никак не может полностью восстановиться после рецессии 2008 года. Она напоминает старую машину, издающую необычные и пугающие звуки, причину которых не могут диагностировать самые лучшие автомеханики. Давайте посмотрим, что происходит в Соединенных Штатах Америки: даже сейчас, через 60 месяцев после того, как было заявлено о завершении рецессии^[2], экономика страны все еще топчется на месте, демонстрируя крайне низкие темпы роста и разочаровывающие показатели занятости.

Помимо прочего, мы заметили интересное явление: несмотря на исторически низкие процентные ставки, корпорации продолжают сидеть на огромных финансовых запасах и не желают инвестировать в инновации, способные обеспечить рост. Мы задумались над причинами подобного поведения. Вызвано ли оно нехваткой хороших возможностей или неспособностью руководителей компаний увидеть таковые? И каким образом подобная манера поведения связана с общей экономической нерасторопностью? Что именно сдерживает рост?

Большинство теорий роста создается на макроэкономическом уровне. Такая перспектива хороша для выявления корреляции между инновацией и ростом. Однако для того, чтобы понять, что вызывает рост, вы должны оказаться внутри компаний – и каким-то образом попасть в мозги людей, инвестирующих средства и управляющих ими. Данная статья (в основу которой легла другая статья, написанная Клеем для New York Times в конце 2012 года) представляет собой попытку сформировать теорию на основе изучения реального опыта компаний.

Примерно год назад мы пригласили присоединиться к нашей работе студентов и выпускников курса Гарвардской школы бизнеса «Создание и устойчивое развитие успешного предприятия» – людей, представляющих широкий спектр корпоративных, предпринимательских и финансовых кругов со всего мира (см. врезку «Новый подход к исследованиям»). Прежде всего, мы изучили весь диапазон причин, тормозящих процесс восстановления. Мы исследовали политическую и экономическую неопределенность, низкую ставку банковского кредитования, снижение объемов исследований, финансируемых государством, а также исчезновение инновационных платформ типа Bell Labs (в своей статье «Цена власти Уолл-стрит» наш коллега Гаутам Мукунда утверждает, что основным фактором последнего выступает растущая сила финансового сектора).

Впрочем, довольно быстро обсуждение сфокусировалось на вопросе, который привлек наше внимание раньше других: а именно, на выборе, который делают компании при инвестировании. В отличие от некоторых довольно сложных макроэкономических факторов, этот выбор, вне всякого сомнения, находится под контролем менеджеров.

Мы рады объявить, что, судя по всему, нам удалось понять, почему менеджеры бездействуют и боятся заниматься тем, что считают рискованными инновациями. Мы полагаем, что инвестиции такого рода, при правильном изучении возможностей, способны обеспечить самый надежный путь к прибыльному экономическому росту и повышению занятости. В этой статье мы расскажем о нескольких идеях, закладывающих основу для осмысленного прогресса в этой области.

Идея вкратце

Проблема

Как связаны медленный рост экономики США и нежелание компаний инвестировать в инновации, создающие рынки?

Анализ

Инвесторов и руководителей компаний слишком долго учили считать капитал наиболее дефицитным ресурсом, поэтому теперь им сложно адекватно оценивать инвестиционные возможности.

Решение

Необходимы новые способы оценки потенциала инвестиций и новое определение их успешности.

Суть проблемы, по нашему мнению, состоит в том, что инвестиции в различные типы инноваций по-разному влияют на экономику (и состояние компаний) – однако оцениваются с помощью одних и тех же (причем искаженных) показателей. В частности, финансовые рынки – и сами компании – используют оценочные показатели, согласно которым инновации, позволяющие сократить количество рабочих мест, представляются более привлекательными, чем те, которые позволяют их создавать. Мы утверждаем, что чрезмерное внимание к этим показателям основано на устаревшем предположении о том, что капитал представляет собой, выражаясь словами Джорджа Гилдера, «дефицитный ресурс», который нужно беречь любой ценой. Однако, как мы объясним ниже, капитал уже перестал быть дефицитным ресурсом – обратите внимание хотя бы на $1,6 трлн денежных эквивалентов в корпоративных балансах компаний. Если компании хотят максимизировать отдачу на этот капитал, им нужно перестать вести себя по-старому. Мы должны заявить, что сейчас возникли ресурсы, более дефицитные, чем деньги, – это способность привлекать таланты, а также процессы и решения, помогающие направить их на реализацию возможностей для роста. Нам необходимо изменить и нынешние инструменты, использующиеся компаниями для оценки инвестиций, и понимание того, что на самом деле является дефицитным и затратным, – только это поможет нам успевать за новой реальностью.

Перед тем, как перейти к решениям, давайте внимательнее посмотрим на различные типы инновации.

Три типа инноваций

Новаторские концепции подрывных и устойчивых инноваций были разработаны Клеем в процессе изучения конкуренции среди различных компаний. Эти концепции связаны с процессами, благодаря которым инновации начинают доминировать на устоявшихся рынках, а новые игроки бросают вызов существующим. Однако основная мысль этой статьи связана с исходом инноваций – т. е. их влиянием на рост. И поэтому мы должны провести новую категоризацию инноваций.

Инновации, улучшающие производительность, помогают заменить старые продукты новыми и более качественными моделями. Обычно они создают довольно мало рабочих мест, поскольку являются заменяющими. Когда клиенты начинают покупать новый продукт, они обычно перестают покупать старый. Так, теперь, когда компания Toyota начала продавать модель Prius, потребитель редко покупает модель Camry. В книге Клея «Решение проблемы инноваций в бизнесе»^[3] эти инвестиции описываются как устойчивые, при этом отмечается, что процессы распределения ресурсов во всех успешных фирмах настроены на то, чтобы повторять подобные инновации с максимальным постоянством и последовательностью.

Новый подход к исследованиям

В процессе написания этой статьи мы попросили о сотрудничестве студентов и выпускников нашего курса «Создание и устойчивое развитие успешного предприятия» в Гарвардской школе бизнеса. Это сотрудничество происходило, в основном, на открытой платформе OpenIDEO, в разработке которой принял участие Том Хюльм, один из наших выпускников. Работа стала возможной благодаря активному руководству со стороны HBS Digital Initiative и его директора Карима Лакхани. Она представляет собой первую попытку создания сообщества, основанного на многолетнем сотрудничестве с выпускниками школы. Мы также делимся в тексте статьи мыслями конкретных участников с их разрешения.

Инновации, повышающие эффективность, помогают компаниям создавать и продавать зрелые, устоявшиеся продукты или услуги тем же клиентам по более низким ценам.

Некоторые из этих инноваций известны под названием «разрывов на нижнем уровне» (low-end disruptions), и они предполагают создание новой модели бизнеса. К примеру, компания Walmart смогла создать такой разрыв в розничной торговле, а Geico – в страховании. Другие инновации, такие как производственная система «точно в срок» в компании Toyota, предполагали улучшение рабочих процессов. Инновации, направленные на улучшение эффективности, играют две важные роли. Прежде всего, они повышают производительность, что крайне важно для сохранения конкурентоспособности, однако имеет болезненный побочный эффект, связанный с сокращением рабочих мест. Во-вторых, они высвобождают капитал для более эффективного использования. К примеру, производственная система Toyota обеспечивает автопроизводителя запасами, достаточными для двух месяцев работы, а не двух лет, как прежде, что высвобождает значительный объем денежных средств.

Инновации, создающие рынки – наша третья категория – позволяют изменить сложные или дорогостоящие продукты настолько радикально, что они создают новый класс потребителей или новый рынок. Взгляните, что произошло с компьютерами – мейнфреймы стоили сотни тысяч долларов и были доступны лишь небольшой группе потребителей. Затем появился персональный компьютер, стоивший $2000, его могли себе позволить миллионы жителей развитого мира. Последующее появление смартфонов обеспечило миллиардам жителей Земли доступ к компьютеру за $200. Мы замечаем эту закономерность настолько часто, что склонны считать ее аксиомой: если в какой-то момент доступ к продукту или услуге имеют лишь богатые или продвинутые пользователи, то можно с полным основанием полагать, что здесь имеется возможность для создания рынка.

Инновации, создающие рынки, имеют в составе два критически важных ингредиента. Первый связан с технологией, позволяющей снижать издержки по мере роста объема. Другой – с новой бизнес-моделью, позволяющей инноватору устанавливать контакт с людьми, которые прежде не были его клиентами (зачастую из-за того, что не могли позволить себе изначальный продукт). Это можно представить себе следующим образом: инновация, нацеленная на повышение эффективности и движущаяся в верном направлении – в сторону превращения отсутствия потребления в потребление, – становится инновацией, создающей рынок. К примеру, «Модель Т» компании Ford позволила большинству американцев владеть автомобилем благодаря простой конструкции машины и революционной сборочной линии, обеспечившей предприятию должный масштаб. А компании Texas Instruments и Hewlett-Packard использовали полупроводниковые технологии для того, чтобы обеспечить миллионы студентов и инженеров во всем мире недорогими калькуляторами.

Восстановление уровней занятости

В ходе рецессий, которые пережили США начиная с 1948 года, восстановление прежних уровней занятости обычно отставало от восстановления значения ВВП примерно на шесть месяцев. Однако начиная с 1990 года величина этого отставания значительно выросла. В ходе последней рецессии, через 39 месяцев после того, как значение ВВП вернулось к нормальному, показатель занятости так и не смог достичь прежней величины, и ожидается, что задержка составит еще два-три месяца.

Компании, которые занимаются развитием инноваций, создающих рынки, обычно организуют больше рабочих мест внутри своей структуры. Чем большему количеству потребителей становятся доступны их продукты, тем больше сотрудников нужно для создания продуктов, их дистрибуции, продажи и послепродажной поддержки. При этом происходит значительный рост занятости не в самих компаниях, занимающихся инновациями, а в их цепочках поставок или у партнеров, инновации которых помогают выстраивать новую платформу. Классическим примером может служить конвертер Бессемера, запатентованный в 1856 году и позволивший впервые в истории производить сталь с небольшими затратами. Эндрю Карнеги использовал революционный потенциал этой промышленной технологии для создания компании Thomson Steel Works, а железнодорожные компании смогли воспользоваться более дешевой сталью для создания новой отрасли. Занятость в сталелитейном производстве в США выросла в последней четверти XIX века в четыре раза и составляла 180 000 работников к 1900 году, а занятость в железнодорожной отрасли через два десятилетия выросла до уровня 1,8 миллиона рабочих мест.

Комбинация технологии, снижающей издержки, с сильным желанием преодолеть проблему отсутствия потребления – т. е. заняться обслуживанием новых клиентов, желающих получить видимый результат, – может привести к революционному эффекту. Десять лет назад менеджеры компании Apple пребывали в поисках устройства, которое могло бы обеспечить удобное и доступное хранение музыкальной коллекции пользователя с возможностью постоянного доступа. Они узнали, что компания Toshiba занимается разработкой 1,8-дюймового жесткого диска, и увидели в этом возможность для реализации своей идеи. Это привело к развитию бизнес-модели iPod/iTunes. А если бы компании типа Corning и Global Crossing не занимались инновациями, направленными на создание и прокладку широкополосного «темного» оптоволокна, то Google, Amazon и Facebook просто не существовали бы в известном нам сегодня виде.

Инновации, создающие рынки, нуждаются в капитале для роста – и порой им нужно очень много капитала. Однако они также позволяют создавать множество рабочих мест, хотя это является, скорее, благоприятным побочным эффектом, а не целью. Инновации в области повышения эффективности работают ежедневно и круглосуточно в каждой отрасли; та же самая эффективность, направленная на повышение доступности продуктов или услуг, может создавать новые рабочие места, а не сокращать их.

Комбинация этих типов инноваций – повышающих производительность и создающих рынки – оказывает значительное влияние на рост занятости в странах, отраслях и компаниях. Хотя у всех трех типов инноваций есть свои особенности, можно сказать, что если капитал, который высвобождается благодаря инновациям, повышающим эффективность, инвестируется в инновации, создающие рынки, в достаточном количестве, экономика работает хорошо. Впрочем, как мы увидим далее, это довольно существенное «если».

Ортодоксия новых финансов

Давайте вернемся к нашему основному вопросу (и перефразируем его): почему компании инвестируют, в основном, в инновации, направленные на повышение эффективности и уничтожающие рабочие места, а не в инновации, создающие рынки и приводящие к росту количества рабочих мест? Отчасти ответ на этот вопрос связан с одним непроверенным экономическим предположением. Это предположение – почти достигшее уровня религиозной догмы – заключается в том, что результаты работы компаний должны быть направлены на повышение эффективности капитала (и оцениваться именно по этому параметру). Убежденность в правильности этой мысли оказывает невероятно большое влияние на то, как оценивают свои возможности и инвесторы, и менеджеры. И именно оно лежит в основе того, что мы называем дилеммой капиталиста.

Давайте вернемся к истокам этого постулата. Фундаментальный экономический принцип гласит, что некоторые из входящих факторов, необходимых для создания продуктов или услуг, имеются в изобилии и дешевы, как песок. Нам не нужно уделять им особое внимание, мы можем тратить их, как нам заблагорассудится. Другие же дефицитны и затратны, и расходовать их нужно максимально экономно и разумно. Исторически капитал был дефицитным и крайне затратным ресурсом. Поэтому инвесторов и менеджеров учили максимизировать выручку и прибыль в расчете на доллар привлеченного капитала.

И хотя утверждение о том, что дефицитные ресурсы требуют тщательного управления, остается верным, капитал перестал быть таким ресурсом. Недавний анализ, проведенный компанией Bain & Company, четко указывает на это и наглядно показывает, что мы вошли в новую среду «сверхизобилия капитала». По расчетам Bain, общая величина финансовых активов в наши дни почти в десять раз превышает общую глобальную финансовую ценность всех выпускаемых продуктов и предоставляемых услуг, а дальнейшее развитие финансовых секторов в растущих экономиках различных стран приведет к росту глобального капитала еще на 50 % к 2020 году. Фигурально выражаясь, мы купаемся в деньгах.

Нужна ли нам революция?

Ортодоксия в управлении финансами укоренилась в экономике настолько сильно, что, возможно, нам нужен некий аналог современного Мартина Лютера, способного сформулировать, в чем состоит наша потребность к переменам. Вот как могла бы выглядеть возможная реформа.

Тезис 1. Нам нужны новые способы оценки инвестиций в инновации. Нынешние показатели оценки успеха определяют, во что мы можем инвестировать, а во что – нет. Мы позволили меньшинству диктовать эти показатели всем остальным. Раз за разом мы вынуждены отдавать приоритет рентабельности чистых активов, внутренней ставке окупаемости и доходам в расчете на акцию, а не другим показателям, помогающим развивать инновации, снижать издержки и уменьшать неденежные активы. В результате инвестиции в создание роста и занятости встают на третье место в списке действий после инноваций, направленных на повышение эффективности (первое место), и отказа от любых действий (второе место).

 

Тезис 2. Нам больше не нужно тщательно экономить капитал. Денег много, и они дешевы. Мы должны использовать капитал, а не сидеть на нем. Судя по всему, то, что видят менеджеры в процессах распределения ресурсов внутри своих компаний, не отражает новую реальность в экономике и на рынках капиталов. Минимальная ставка доходности меняется не по воле богов; она может (и должна) меняться по мере изменения стоимости капитала.

Тезис 3. Нам нужны новые инструменты для управления ресурсами, которые остаются дефицитными и дорогостоящими. Каким образом мы должны измерять успех инвестиций в то, чтобы делать хороших людей еще лучше, или в нашу способность привлекать и удерживать таланты? А что, если бы мы установили в качестве своего главного приоритетного и дефицитного показателя время?

Поскольку финансистов учили верить, что самое главное – это эффективность капитала, они начали измерять прибыльность компаний не в долларах, иенах или юанях, а с помощью коэффициентов типа RONA (рентабельность чистых активов), ROIC (рентабельность инвестированного капитала) и IRR (внутренняя ставка окупаемости).

Эти коэффициенты представляют собой простые дроби, состоящие из числителя и знаменателя, однако они дают инвесторам и менеджерам вдвое больше рычагов, позволяющих повышать измеряемые результаты. Для того чтобы повысить значения RONA или ROIC, они могли бы заработать больше прибыли, тем самым увеличив числитель. Однако, если эта задача слишком сложна, они могли бы сконцентрироваться на снижении знаменателя – например, отдавать больше работ подрядчикам, убирая тем самым больше активов из своего баланса. Значение коэффициента улучшалось бы в любом случае. Аналогичным образом, они могли бы повысить значение внутренней ставки окупаемости, либо зарабатывая больше прибыли и увеличивая числитель, либо снижая знаменатель – т. е. время, необходимое для получения отдачи на инвестицию. Если они инвестируют лишь в проекты с высокой отдачей, то значение IRR автоматически поднимается.

Все это приводит к тому, что инновации, создающие рынки, начинают казаться менее привлекательными объектами инвестиций. Обычно они начинают приносить плоды только через пять – десять лет; напротив, инновации, направленные на повышение эффективности, обычно окупаются в течение года или двух. Хуже того, инновации, создающие рынки и развивающие их до определенного размера, часто должны быть отражены в балансе. А инновации, направленные на повышение эффективности, напротив, снижают величину капитала в балансе. Помимо всего этого, инновации второго рода почти всегда кажутся менее рискованными, чем инновации, создающие рынки, поскольку рынок для них уже существует. Соответственно, под каким бы углом вы ни смотрели, если вы измеряете инвестиции с помощью этих коэффициентов, то инновации, направленные на повышение эффективности, всегда кажутся более выгодным делом.