Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Слишком мало хороших лидеров и слишком много плохих

Если в плачевности ситуации вас не убеждают некомфортные организации и короткий срок службы лидеров, переживающих затем крушение карьеры (и это еще мягко сказано), есть и другие данные, свидетельствующие, что изобилие лекций, семинаров, книг, блогов, курсов, тренингов по лидерству, не смогли улучшить положение дел. Билл Джентри, сотрудник Центра креативного лидерства, обобщил многочисленные исследования, опубликованные за последние десятилетия. Джентри пришел к выводу, что «эффективность каждого второго лидера и действующего менеджера оценивается негативно (они вызывают разочарование, выглядят некомпетентными, не соответствуют занимаемой должности или вообще никуда не годятся)»^[30]. Иными словами, этот специалист по лидерству, опираясь на значительный массив исследований, пришел к выводу, что 50 % лидеров оказываются несостоятельными. В другом обзоре научной литературы по лидерству авторы пришли к выводу, что «средний уровень управленческой некомпетентности в любой организации достаточно высок»^[31]. В третьем обзоре отмечено, что около половины лиц, занимающих лидерские позиции, очень быстро терпят поражение^[32].

В статье McKinsey Quarterly сообщается, что, несмотря на то что большинство руководителей определяют развитие лидерства как приоритетную задачу, «всего 7 % топ-менеджеров, опрошенных в одной из британских бизнес-школ, считают, что их компании эффективно воспитывают лидерские качества, и около 30 % американских компаний признают, что они не в полной мере пользуются бизнес-возможностями на международном уровне, поскольку не располагают достаточным количеством лидеров нужного уровня»^[33]. В исследовании международной компании Accenture говорится: лишь 8 % топ-менеджеров считают, что их компании успешно справляются с развитием лидеров. А исследование Совета по корпоративному лидерству показало, что «тренинги по управлению людьми повысили производительность всего на 2 %»^[34].

В отчете Института корпоративной эффективности за 2014 г., основанном на опросе 1367 респондентов, говорится, что в 66 % лучших, эффективных компаний считают, что неэффективно совершенствуют своих лидеров и справляются с этим критически важным процессом все хуже. Неудивительно, что малоэффективным организациям он дается еще труднее, 89 % из них ответили, что недостаточно развивают лидерство. То же исследование показало, что даже среди ведущих компаний лишь 27 % имели преемников на высшие должности, что и следовало ожидать, когда компании неэффективно воспитывают лидеров^[35].

Опрос более 14 000 HR-специалистов и руководителей среднего звена «показал: всего 26 % HR-специалистов и 38 % лидеров сообщили, что качество лидерства в их компании «отличное» или «очень хорошее». С перспективами на будущее дела обстоят еще хуже: только 18 % кадровиков и 32 % лидеров сказали, что их скамейка запасных для замещения будущих вакансий сильная или очень сильная^[36].

В докладе Центра общественного лидерства Гарвардской школы имени. Джона Ф. Кеннеди за 2012 г. сообщается, что 69 % американцев считают, что США переживают кризис лидерства, и единственная хорошая новость состоит в том, что в предыдущем году того же мнения придерживались 77 % опрошенных^[37]. По результатам опроса Harris Interactive, с 1996 г. «процент людей, хотя бы в какой-то степени доверяющих лидерам в правительстве, корпорациях и на Уолл-стрит, упал примерно с 90 до 60 %»^[38].

А почему бы респондентам не верить в кризис лидерства и не говорить о снижении доверия к лидерам, когда в числе прочих показателей поразительно часто упоминаются должностные преступления? Дональд Палмер, профессор Калифорнийского университета в Дейвисе, писал: «Нарушения в организациях происходят повсеместно. В 1999 г. Рональд Климент обнаружил, что в 40 % крупнейших американских компаний из списка Fortune 100 за 1995 г. нарушения норм и правил достигали таких масштабов, что информация о них попадала в национальные СМИ в период между 2000 и 2005 годами»^[39]. Да, это значит, что всего за пять лет четыре из десяти крупных компаний оказались замешаны в серьезных нарушениях. Заметим, что эти выводы сделаны еще до финансово-экономического кризиса, начавшегося в конце 2007 г.

Дело не только в том, что низкие оценки лидерам организаций ставят другие люди вроде ученых или общественности в целом. Сами лидеры придерживаются того же мнения. Компания Development Dimentions International (DDI), 40 лет работающая в сфере консультаций по вопросам привлечения, найма и удержания персонала, опубликовала доклад по проблемам лидерства на основе проведенного ею опроса. В докладе отмечается: «В многочисленных исследованиях, включая «Прогнозы в сфере глобального лидерства» за 2011 г. от DDI, лидеры, по их собственному признанию, очень быстро терпят неудачу… В течение многих лет сами лидеры регулярно дают низкую оценку качеству лидерства в своих организациях… Несмотря на все усилия и вложения в развитие лидерства – инновационные формы, современный контент, бизнес-симуляции, акселерационные программы, метод “70–20–10”, более качественную диагностику сильных сторон и областей для будущего развития, – повсеместного повышения эффективности лидерства достичь по-прежнему не удается»^[40]. И это мягко сказано. Исследование DDI, где участвовало почти 1300 человек по всему миру, показало: более одной трети считают, что их начальник неэффективен. Более половины респондентов (около 55 %) сообщили, что хотели бросить работу из-за своего лидера, а 39 % так и поступили.

В чем же причина провала?

Когда многочисленные усилия, прилагаемые с самыми благими намерениями в течение десятилетий, не приводят ни к чему, кроме ухудшения ситуации на рабочих местах и учащения случаев краха карьеры лидеров, этому должно быть какое-то объяснение. На самом деле существует много объяснений, почему в сфере лидерства ничего не меняется к лучшему. Ниже приводятся некоторые из них; еще нескольким мы посвятим следующие разделы книги.

Несовпадение интересов

Однажды за обедом один вдумчивый топ-менеджер (зная, что я пишу книгу о лидерстве и о том, как плохо обстоят дела во многих организациях) сказал: «Ну, хорошо, тогда расскажи мне, что нужно делать, чтобы стать хорошим лидером». Я ответил: «Сначала скажи мне, по какому критерию ты измеряешь “хороших лидеров”. Эффективность? Если да, то за какой период и по каким показателям? Насколько ты держишься за свою работу как лидер? Получаешь ли максимально возможную зарплату? Можешь ли найти более престижную должность в другой компании за минимальный срок? Повышаешь ли вовлеченность сотрудников, снижаешь ли текучесть кадров?» Простой, но важный момент: часто наблюдаемое расхождение в интересах между отдельными лидерами и их организациями означает, что любая рекомендация должна начинаться с готовности к компромиссам и определения реальных приоритетов конкретного человека и многочисленных, зачастую плохо сочетающихся друг с другом методов оценки эффективности того или иного лидера.

Этому несовпадению интересов корпоративных лидеров и групп, членами которых они являются, посвящается все больше книг в области социобиологии – эволюционного подхода к пониманию социального поведения, который изучает несоответствие между тем, что хорошо для отдельных лиц и что – для групп, в которые они входят. Индивиды повышают собственные шансы на выживание, действуя в своих интересах – стараясь любой ценой заполучить ресурсы, необходимые для этого выживания. Однако выживание группы часто зависит от индивидов, которые жертвуют ради нее собственным благополучием, – например, от солдат, бросающихся на ручную гранату, чтобы спасти жизнь своим товарищам, или родителей, отказывающихся от пищи во время голода ради детей. В одной статье, относящейся к этой области, сказано: «Проблема состоит в том, что для функционирования социальной группы как адаптационной единицы ее члены должны что-то делать друг для друга. Тем не менее такое полезное для группы поведение редко делает [конкретного индивида] более пригодным к жизни в ней»^[41].

Кроме того, социальные психологи уже давно установили существование противоречия между необходимостью в том, чтобы лидер помогал своей группе эффективно функционировать, и его личной заинтересованностью в том, чтобы усилить свою власть над остальными, держаться за нее и использовать ее для извлечения личной выгоды^[42]. Часто лидеры, несмотря на надежды и уговоры, в первую очередь концентрируют усилия на собственной карьере и личном благополучии. Рассмотрим такой пример.

Когда бывший предприниматель в сфере информационных технологий Дик Костоло был приглашен из Google в Twitter на должность СОО^[43], он, готовясь к первому дню на новой работе, написал: «Завтра – первый полноценный день на посту СОО в Twitter. Задача № 1: подорвать позиции СЕО, консолидировать власть». Заметьте, он не сказал: «Первый полноценный день, нужно понять, что требуется сделать для большего успеха компании». Этот твит, написанный 13 сентября 2009 г., многими был воспринят как шутка – и, возможно, был ей. Но он оказался пророческим. В октябре 2010 г., 13 месяцев спустя, Костоло был назначен на должность СЕО, сменив на этом посту Эвана Уильямса, одного из основателей компании. Уильямс при этом сказал в своем заявлении: «Я очень рад, что занимаюсь теперь разработкой продуктов. Создавать что-то новое – мое любимое занятие… С сегодняшнего дня я полностью сосредоточусь на этой работе». Однако мало кто из учредителей компаний отказывается от власти добровольно, и нет никаких убедительных доказательств того, что Уильямс, который вскоре ушел из Twitter, был исключением из этого правила^[44].

Оказалось ли восхождение Костоло к вершине власти – и уходы, и возвращения другого сооснователя компании, Джека Дорси, – полезными для Twitter? Неизвестно. Цена акций Twitter стоит на месте. Но есть много факторов, которые могли бы служить объяснением конфликта внутри компании и кадровых перестановок на высших управленческих должностях, – например, отставки ее СОО в 2014 г.^[45]

Вопреки распространенному убеждению и вопреки одному из основных положений многих теорий в области лидерства, существует значительное противоречие между тем, что хорошо для компании (или ее подразделения) и для ее лидера. На тот случай, если вы проспали последние лет десять, сообщаю: многие СЕО и члены советов директоров пустили свои компании под откос, и, несмотря на это, те же СЕО получали внушительные выходные пособия, а члены совета в основном сохраняли свои места и даже получили новые.

Различие между интересами групп и индивидов становится очевидным в том, на чем неизменно сосредоточивают внимание многие исследователи и создатели вдохновляющих историй успешного лидерства – в основном, если не исключительно, на каком-то одном параметре деятельности группы или компании или на вовлеченности и чувстве удовлетворенности участников команды. При этом редко обращается внимание на те качества и особенности поведения лидеров, от которых зависит их собственное благополучие. Среди показателей такого благополучия – срок службы в позиции лидера, размер зарплаты, сам факт попадания на руководящий пост. Невнимание к тому, что хорошо лично для лидеров, может быть одной из причин, почему бесчисленные советы и рекомендации приносят так мало пользы. Если благополучие лидеров не интересует исследователей (в отличие от благополучия групп или организаций), то самих лидеров оно интересует почти всегда.

У нас слишком мало параметров для определения стандарта поведения лидера

Вторая проблема с многочисленными, но малоэффективными рекомендациями состоит в том, что слишком часто упор в них делается на причинно-следственную связь между разными моделями поведения лидеров и результатами работы команды, но удивительно мало внимания уделяется главному: насколько часто и почему эффективные модели поведения лидера повторяются окружающими и что с этим делать. Вот аналогия, которая помогает понять, почему так важно различать правильные предписания и их реализацию на практике.

В 1847 г. профессор Игнац Земмельвайс, венгерский врач-акушер заметил, что женщины, рожавшие в венском родильном доме, умирали во много раз чаще, чем рожавшие дома. Земмельвайс пришел к выводу: причина в том, что врачи при осмотрах переходили от одной женщины к другой и даже принимали роды, не принимая никаких мер гигиены вроде мытья рук и тем самым распространяя инфекции. После того как Земмельвайс ввел в практику мытье рук раствором хлорной извести, смертность упала с 10 до 1,5 %. Однако Земмельвайса подвергли остракизму и уволили за то, что он заставлял врачей следовать введенному правилу. И только когда Луи Пастер развил теорию болезней, вызванных действием микробов, идея о том, что гигиенические процедуры играют важную роль в медицине, стала общепринятой^[46].

Что ж, истина наконец восторжествовала. Однако, согласно многочисленным свидетельствам, почти через два века после открытия микробной теории болезней гигиена в больницах и кабинетах врачей по-прежнему соблюдается недостаточно. В отчете Центра по контролю и профилактике заболеваний отмечено, что правило мытья рук в среднем соблюдается лишь в 40 % медицинских учреждений^[47]. Проводя экскурсии по Институту сердца штата Миннеаполис, известный кардиолог Роберт Хаузер просит экскурсантов угадать, что из увиденного ими (включая сверхсовременное оборудование) оказывает огромное влияние на излечение пациентов. Правильный ответ – написанные на обычном листе бумаги объявления на дверях палат «Мойте руки».

Налицо факт противоречия между азбучной истиной, что личная гигиена врачей ведет к улучшению здоровья пациентов, и неполным воплощением этого знания на практике. Как же реагирует на это сообщество медиков? Прежде всего, исследований, наглядно подтверждающих устойчивую причинно-следственную связь между гигиеной медперсонала и болезнями, не так много – какой смысл исследовать то, что врачи и так знают? А если все и так это знают, значит, гигиена соблюдается автоматически и измерять частоту ее соблюдения не важно. Вряд ли вы найдете много вдохновенных лекций, конференций и блогов, рассказывающих о врачах, которые моют руки.

Однако чиновники и надзорные организации в области здравоохранения делают две важные вещи. Во-первых, сейчас на многих сайтах, где предлагаются медицинские услуги, указывается степень соблюдения надлежащей гигиены. Тем самым формируется стандарт, отталкиваясь от которого можно отследить, как реализуются с течением времени те или иные конкретные гигиенические меры. Во-вторых, исследователи изучают факторы, повышающие частоту мытья рук и применения других методов профилактики микробного заражения, и стремятся понять, почему полезные практики не входят в привычку.

Сравните этот пример с индустрией лидерства – с ее невниманием к оценке выполнения рекомендаций и отсутствием стремления понять, почему почти ничего не изменилось. Главные вопросы в индустрии лидерства – что и как лидеры должны делать и какой нужен результат. При этом часто забывают фундаментальный вопрос – что происходит в действительности и почему. Пока не будут введены параметры измерения того, что лидеры делают на самом деле и каковы реальные условия на рабочем месте, и пока лидеры не будут нести ответственность за свое поведение и его последствия для организации, ничего не изменится.

Не требуется ни рекомендаций, ни опыта, ни даже знаний

Есть и другие многочисленные проблемы, по которым можно понять, почему в практике лидерства так мало положительных изменений. Вот одна из самых важных: отсутствие всяких «барьеров на входе» в сферу лидерства. Чтобы представить себя экспертом по вопросам лидерства, не требуется никаких рекомендаций, опыта серьезных исследований, знания научных данных – да вообще ничего. Кто угодно может писать книги, читать лекции или вести блог о лидерстве, предлагать консультации и советы или основать консалтинговую фирму, занимающуюся развитием лидерства. Порой кажется, что этим занимаются практически все.

Рич Моран, бывший старший партнер компании Accenture, а теперь – президент Менло Колледжа, заметил, что многие из тех, кто предлагает советы по лидерству: (а) либо никогда не занимали руководящих постов, либо (б), если и занимали, то потерпели на этом посту неудачу, либо (в) часто раздавали рекомендации, идущие вразрез с их собственным поведением. Ему вторит и Роберт Гэндосси, в прошлом – один из руководителей консалтинговой компании Hewitt. Он отмечает, что многие из тех, кто предлагает коучинг и консультации по развитию лидерских навыков, прежде консультировали по вопросам оплаты труда: «В консалтинге по вопросам денежных компенсаций нет ничего плохого, но я не понимаю, почему человек, занимающийся этим, непременно становится экспертом в вопросах лидерства».

Но дело обстоит еще хуже. Мало того, что многие из участников индустрии лидерства не имеют нужной квалификации и соответствующего образования – похоже, они не питают особого интереса к этой теме или интеллектуального любопытства, которые заставили бы их взяться за нужную литературу и самообразование.

Насколько я могу судить, нет прямой взаимосвязи между знаниями проблематики лидерства и успехом в качестве гуру в этой области. Вот лишь один из бесчисленных примеров, которые приходят на ум: представители одной группы, искавшие специалиста по лидерству для выступления на конференции, сказали мне, что пригласили некого лектора, потому что, по словам рекомендателей, у него была симпатичная внешность. Эта история полностью соответствует мнению о том, что цель образовательных мероприятий в области лидерства, даже на университетском уровне, не говоря уже о бесконечных конференциях, съездах и совещаниях – не только помощь руководителям и решение проблем на рабочих местах, но и проведение, по словам одного опытного консультанта, «учебно-развлекательного» шоу.

Размытость понятий

Связанная с этим проблема заключается в том, что отчасти из-за недостатка квалификации у некоторых практиков, отчасти из-за сосредоточенности на нормативных образцах и склонности выдавать желаемое за действительное в индустрии лидерства процветают путаница понятий и неточность определений. Неточность ведет к неверным и амбициозным, то есть просто невыполнимым рекомендациям.

Рассмотрим идею о харизматичном, или трансформационном, лидерстве. Вожделенная цель – харизма. Политики вроде Рика Перри, президента Джона Кеннеди и, конечно же, Барака Обамы обладают огромными преимуществами по сравнению с менее харизматичными оппонентами. Стремительный и устойчивый успех таких компаний, как Southwest Airlines и Apple, часто связывают с харизмой их руководителей – Херба Келлехера и Стива Джобса. Харизматичное лидерство считают особенно эффективной формой лидерства, поскольку она вызывает эмоции в людях и углубляет их связь как с лидером, так и с организацией^[48]. Согласно некоторым исследованиям, харизматичное лидерство обладает глубоким трансформационным воздействием на людей. Те, кто следует за харизматичным лидером, проявляют больше уважения, доверия к лидерам и удовлетворенности ими. Кроме того, у них выше чувство коллективной идентификации со своей группой^[49].

Однако, как наглядно продемонстрировано в разгромной критической работе Даан ван Книппенберга и Сима Ситкина, у исследователей харизматичного лидерства отсутствует четкое определение термина, а также понимание психологических и поведенческих механизмов, которые предположительно являются следствием харизмы. Ван Книппенберг и Ситкин отмечают, что в большинстве таких исследований авторы путают причины и следствия; кроме того, неверны многие измерения понятия харизматического лидерства^[50]. На такой основе невозможно выработать эффективные рекомендации, которым могли бы следовать лидеры.

Как решить эти проблемы

Есть несколько способов повысить эффективность индустрии лидерства и ее участников. Рекомендации непосредственно вытекают из проблем, перечисленных в этой главе.

Оценивайте деятельность лидеров и возлагайте на них ответственность за результаты работы

Один из основных принципов, вытекающих из борьбы за качество, таков: на то, что контролируется, можно влиять. Оценка и измерение концентрируют внимание на проблемах и как минимум делают их заметными. Однако в сфере развития лидерских качеств дела обстоят неважно. Большую часть действий, как утверждает HR-консультант Роберт Гэндосси, оценить нельзя в принципе. К ним относятся многочисленные программы развития лидерских качеств, спонсируемые компаниями и университетами, коучинг, всевозможные книги, блоги и конференции, число которых продолжает множиться и множиться.

Когда количественная оценка возможна, часто просто измеряется объем деятельности – количество встреч, лекций, мероприятий, учебных часов, посещаемость и т. д. В таких случаях оценивается, сколько ресурсов расходуется на воспитание и развитие лидерских навыков, а не то, приносят ли эти усилия какой-нибудь результат. Или, как в случае с книгами или лекторами, оцениваются показатели объемов продаж и полученные доходы, и по умолчанию считается, что рынок отделил зерна от плевел. Мы знаем, что это не так, поскольку возраставшее на протяжении десятилетий число публикаций и лекций не внесло сколько-нибудь заметного улучшения ни в деятельность компаний, ни в карьеры лидеров.

Кроме этого, повсеместно проводятся «опросы удовлетворенности», когда участники заполняют анкеты, отмечая, понравилась ли им та или иная конференция, тренинг или другое мероприятие. Близки к этой методике письменные отзывы, когда людям предлагают оценить те или иные книги или блоги. Как сообщается в докладе о глобальном развитии лидерства Института корпоративной эффективности, в 2012 г. самым популярным методом оценки программ по лидерству был отчет участников о том, насколько они лично удовлетворены прохождением программы, то есть выводился показатель, метко названный в докладе «смайлик-индикатором успешности»^[51].

Это не должно никого удивлять. Именно посредством оценки участниками собственной удовлетворенности большинство университетов и конференций оценивают свою деятельность. Чрезвычайно распространена оценка преподавания, которую дают студенты, ее в той или иной форме применяют более чем в 99 % бизнес-школ. Однако недавнее исследование показало, что взаимосвязь оценки, которую дают студенты, и качества обучения статистически незначима и «чем объективнее измеряются результаты обучения, тем меньше они связаны с оценками студентов»^[52]. В другом исследовании также делается вывод, что «между рейтингами преподавателей и результатами обучения нет тесной связи», что должно привести в замешательство любого, кто опирается на такие оценки^[53]. Как отметил Дж. Скотт Армстронг из Пенсильванского университета, «обучение подразумевает изменение, которое может оказаться болезненным, особенно если оно затрагивает важные для человека установки и его поведение»^[54]. Данные практических исследований показывают, что оценки, которые дают обучаемые, не просто бесполезны, а даже вредны: они могут влиять на поведение преподавателей, делая процесс обучения и личностного роста еще менее эффективным. Это одна из причин, почему Армстронг пришел к выводу, что «составление рейтингов преподавателей пагубно для студентов»^[55].

В 2013 г. вторым по значимости критерием успешности программы развития лидерских качеств по-прежнему считалась оценка участниками собственной удовлетворенности. При этом оценка вовлеченности по отчетам самих лидеров учитывалась лишь в 36 % компаний, принявших участие в опросе, и занимала скромное шестое место^[56].

Неудивительно, что ситуация на производстве по-прежнему оставляет желать лучшего. Вместо того чтобы оценивать, насколько книги, блоги, лекции и т. д. улучшают производственный процесс и обстановку в компаниях, большинство опросов выясняют, нравится ли тот или иной продукт индустрии лидерства ее «потребителям», то есть интересно ли они проводят время и хорошо ли себя при этом чувствуют. Пытаясь отыскать причины неуспеха программ развития лидерских качеств, трое консультантов из McKinsey пришли к выводу, что одной из таких причин является неспособность участников оценить результаты программ. Компании лишь на словах занимались развитием лидерских качеств, не отслеживая реально происходившие изменения. Консультанты McKinsey констатировали: «Слишком часто оценка развития лидерских качеств начинается и заканчивается мнением участника программы»^[57].

Но и это еще не все. Часто лучше не оценивать вообще, чем оценивать не то, потому что вы всегда получаете то, что оцениваете. Если акцент делается на том, насколько людям нравится то, в чем они участвуют, – будь то чтение книги, прослушивание лекции или прохождение тренинга, – главными становятся не существенные аспекты, а то, что нравится участникам, доставляет им положительные эмоции. Проще говоря, оценка развлекательности ведет к увеличению развлекательности, а не к изменению качеств лидера; оценка неактуальных показателей вытесняет оценку актуальных показателей, таких как обстановка на рабочих местах. Улучшения можно достичь лишь за счет оценки адекватных показателей, непосредственно связанных с аспектами, в которых необходимо достичь улучшений. В случае с лидерством актуальными параметрами являются частота действий, которых ожидают от лидера, обстановка на производстве, в том числе вовлеченность, уровень удовлетворения, вера в лидера, и, наконец, карьерное продвижение лидеров. Примечательно, что по этим показателям оценка чаще всего не производится, мало того, они даже не фигурируют среди тем обсуждения мер по развитию лидерских качеств.

Мало того что индустрия лидерства не несет ответственности за положение дел в компаниях, ее не несут и лидеры – по крайней мере так обстоит дело во многих компаниях. В прошлом, когда Hewlett-Packard отличалась позитивной и мощной корпоративной культурой, о которой заботилось руководство компании, конкретные должностные лица отвечали за результаты анонимных опросов сотрудников, проводимых в каждом отделе по всей компании. Карьера некоторых сотрудников тормозилась, поскольку при отличных финансовых результатах их оценки в опросах (включавших такие параметры, как вовлеченность и доверие к лидерам) были низкими.

Есть еще такие компании, как DaVita, поставщик аппаратуры для гемодиализа, которые оценивают приверженность ценностям и таким образом следят за описанными выше результатами. В DaVita работников увольняют за действия, противоречащие культуре компании и ее фокусу на важности диализных центров и их сотрудников. Есть места вроде частной компании-производителя программного обеспечения SAS Institute, где один из основателей, СЕО Джим Гуднайт оценивает менеджеров по их способности привлекать и удерживать талантливых людей. Руководители могут лишиться должности, если в их отделе наблюдается чрезмерная текучесть кадров. Но такая приверженность культуре на рабочем месте – скорее исключение, чем правило. Мы слышим много разговоров о важности культуры и людей, но не видим соответствующих действий. Более типичны истории о компаниях, где высшее руководство, не будучи в восторге от результатов, показывающих вовлеченность, доверие или удовлетворенность сотрудников, просто решает больше не проводить опросы. В конце концов, как сказал один руководитель компании, «если мы не собираемся менять положение вещей, зачем стимулировать ожидания людей, спрашивая их мнение об аспектах корпоративной культуры, которые нас на самом деле не волнуют».

Измерение результатов, оценка поведения лидера, а также того, реализуются ли на практике разные предписания, могли бы прояснить, а затем изменить безрадостную ситуацию в большинстве организаций. Не оценив лидера и обстановку на рабочем месте, просто невозможно понять, что нужно сделать, чтобы улучшить положение вещей.

Признайте несовпадение интересов лидеров и компаний

Для этого требуется активнее проводить оценку и включить в нее не только эффективность подразделения и даже удовлетворенность клиентов или сотрудников, но и то, как обстоит дело с карьерами лидеров, в том числе их должностями, зарплатами и перспективой продвижения. И, когда мы увидим (а в этой книге мы будем видеть это часто), как влияют характер или поведение лидера на деятельность компании в сравнении с его или ее собственной успешностью, станет понятно, как важно разобраться, почему возникает расхождение в интересах и как улучшить ситуацию для обеих сторон.

Применяйте более научные методы и обращайте внимание на послужной список

С тех пор как медицина начала свой путь к становлению в качестве доказательной науки с сопутствующим повышением эффективности лечения и скорости медицинского прогресса, идет усердная работа по внедрению профессиональных стандартов. К ним относятся приоритетность систематических научных данных по сравнению с рассказами или примерами из практики, максимально возможная опора на надежные доказательства и, главное, стремление к тому, чтобы лечащие врачи обладали глубокими знаниями и стремились идти в ногу с прогрессом медицинской науки. Именно поэтому в первую очередь были открыты медицинские школы и будущие врачи, чтобы заниматься практикой, были обязаны получить лицензию и непрерывно повышать свое образование.

Трудно представить, чтобы обычный человек, не имеющий медицинского образования, которому случилось применить какой-то эффективный метод лечения, станет затем ездить по всему миру и читать лекции о том, как лечить людей. Но в случае с лидерством именно так все время и происходит: такое ощущение, что ничем не подтвержденные легенды о героических деяниях лидеров дают людям право учить других, как руководить.

Это не означает, что в науке и образовании мало высококвалифицированных и опытных специалистов, связанных с лидерством, – разумеется, они есть. Но, как уже отмечалось, здесь нет никаких барьеров для входа, и успех в индустрии лидерства очень мало или вообще никак не соотносится с научной точностью.

Как уже говорилось в этой главе, индустрия лидерства строится на предположении, что, если следовать всем ее рекомендациям, производительность компаний и моральный дух сотрудников повысятся, и лидеры, в свою очередь, будут более успешными. Но это неправильное предположение. Иногда, хоть и не всегда, гораздо эффективнее поступать ровно противоположным образом тому, что предписывает индустрия лидерства. Более того, если поступать наоборот, это порой намного более удобный и надежный путь к личному успеху. Здесь, как и во многих других областях деятельности, важен компромисс. Чтобы понять, почему лидеры так часто терпят неудачу, в центре внимания должен находиться часто непризнаваемый компромисс между тем, что хорошо для отдельного человека, и тем, что необходимо для удовлетворения потребностей группы.