Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн

Производители и стратегия продаж

В стратегиях ритейлера, ориентированных на продажи, не все так плохо для производителя. Дисконтирование крупных брендов делает их исключительно привлекательными для покупателя. Когда же их поддерживает и реклама на флаерах ритейлеров, то рекламное присутствие бренда еще больше усиливается, тем самым усиливая и внимание со стороны покупателя. Кроме того, ритейлер обычно предоставляет промотоварам больше места на полках, что также работает на бренд. И так как популярные бренды имеют огромное значение для ориентированных на продажи ритейлеров, то производители во время переговоров с ними могут запрашивать высокую маржу.

Но подолгу производителям больших брендов продавать с убытком невыгодно, потому что ритейлер перестает заниматься мерчандайзингом брендов в привлекательных и многолюдных местах. Поначалу ритейлер рекламирует эти бренды, чтобы увеличить посещаемость магазина, но, как только покупатель привлечен, ритейлеру становится выгодно при помощи мерчандайзинга продавать уже конкурирующий бренд, на котором можно хорошо заработать. Агрессивное снижение цены ритейлерами подрывает позиции производителей, которые добавляли ценности бренду и выстраивали его. Это происходит потому, что цене приписывается преувеличенное значение, затмевающее все другие стороны бренда. Как следствие, бренды с легкостью взаимозаменяются.

Другой результат этого процесса – коммодитизация^[10] брендов. Она проявляется в магазинах таких специализированных ритейлеров, как Costco и Sam’s Club, где часто можно найти всего лишь один бренд в определенной категории товаров. При этом ритейлеры будут счастливы каждый месяц менять один бренд на другой, если им предложат лучшее соотношение отпускной цены и маржи. Покупателям в таких магазинах все равно, какой именно бренд продается, потому что размер ценовой скидки для них важнее предпочтения бренда.

С ориентированными на продажи ритейлерами нелегко вести переговоры, потому что они упорно стремятся добиться более выгодных цен, чем у своих конкурентов, мало чем отличающихся от них самих. Во время переговоров такие ритейлеры больше всего боятся, что не выжмут из производителя маржу без остатка, а значит, кое-что перепадет их более настойчивым конкурентам и те срежут цены еще ниже.

Однако бывает и так, что, закупаясь у производителя, ритейлер держит в уме только своих конкурентов, т. е. все его внимание сосредоточено по горизонтали, а не по вертикали. В таких условиях производитель нередко поднимает цену в прайс-листе, который предлагает всем ритейлерам, и тем самым выводит себя из-под критики. Ритейлеры же сосредоточены на получении скидки от цены именно в прайс-листе, считая ее одинаковой для всех. Следовательно, главной целью ритейлера во время переговоров является не борьба с производителем за прибыль, а получение большей скидки и бонусов, обещаний промоакций, отсрочек платежей и других преимуществ по сравнению с остальными ритейлерами.

Победители на стадии продаж и поиск рыночной ориентации

Ориентация ритейлера на стратегию продаж может продолжаться долго, но не бесконечно. В конце концов всех слабых игроков разорят или перекупят. В конце 1990-х гг. темпы консолидации рынка в США ускорились: Kroger купил шестого по величине ритейлера страны – компанию Fred Meyer и четвертого по величине – Albertsons, получив таким образом 4700 магазинов и став вторым по величине ритейлером¹³. Подобные явления происходили и на других зрелых рынках мира, особенно в Европе, где Wal-Mart, Carrefour и Ahold вытесняли мелкие сети, а на рынке Австралии стали доминировать всего два игрока – Coles и Woolworths.

Однако, хотя сейчас США в целом представляют собой крупнейший в мире продуктовый рынок, но он все же состоит из ряда региональных рынков, а на них доля продаж четырех крупнейших продуктовых сетей относительна низка (см. рис. 1.2). На меньших по размерам европейских рынках наблюдается бòльшая степень концентрации сетей.

Рис. 1.2. Доля ведущих 4, 8 и 20 компаний в продажах продуктовых магазинов США, 1992–200914

Примечание. Данные о продажах приведены согласно Североамериканской отраслевой классификационной системе (NAICS).

Источник: данные Министерства сельского хозяйства США и американского налогового ведомства, полученные на основе информации Бюро переписи населения США; месячные обзоры индустрии ритейла и годовые отчеты компаний 1992–2009 гг.

Самый высокий уровень концентрации среди пятерых продуктовых ритейлеров наблюдается в Швеции. Концентрация эта идет весьма интенсивно: трем главным ритейлерам – ICA, KF Group и D-Group – принадлежат 70 % рынка (35 %, 20 % и 15 % соответственно). На долю четвертого и пятого по величине ритейлеров, Hemkop и Bereghals, приходится еще 18 %.

Игроки, вышедшие победителями из слияний и поглощений, надеются, что теперь они по своему желанию смогут упорядочить конкуренцию между собой. А это в результате позволит им создать разнообразные преимущества для своих магазинов, чтобы «их покупатели» перестали заменять один магазин на другой.

Информационная революция

Самым значительным нововведением, которое способствовало изменению баланса сил от производителя к ритейлеру, стал универсальный код товара, или штрихкод. Его называли «проектом Манхэттен»^[11]15 в области товаров повседневного спроса. На разработку кодов и сопутствующих технологий ушло 20 лет, и первым товаром, который был 26 июня 1974 г. сканирован в магазине при помощи этого кода, стала пачка жевательной резинки Wrigley’s.

Изначально это нововведение было призвано уменьшить затраты и увеличить эффективность работы ритейла. Однако постепенно универсальный код был введен для всех категорий товаров, а стоимость компьютеров была уменьшена наряду с увеличением их мощности. Это позволило обрабатывать невообразимое количество информации о ритейле, что дало отрасли гораздо больше преимуществ, чем просто повышение эффективности. С одной стороны, стало возможным отслеживать в реальном времени продажу каждого конкретного товара, а с другой – получать и анализировать всю информацию о покупках конкретного покупателя благодаря введению карт лояльности. Все это прекрасно иллюстрирует общеизвестное изречение о том, что знание – сила.

Вполне возможно, что следующей революцией в области товаров повседневного спроса станет технология матричных QR-кодов (двухмерных штрихкодов)^[12]. Если универсальный торговый код помогает только ритейлерам и производителям, то QR-кодом может пользоваться конечный потребитель – сканировать его смартфоном, после чего перенаправить куда угодно: на сайт, промовидео или даже в магазин для получения купона на скидку. QR-код – это канал прямой коммуникации с потребителем, который могут использовать и производитель, и ритейлер.

Пока QR-коды находятся на начальном этапе развития, однако эта технология, без сомнения, окажет огромное влияние на рынок ритейла. Например, в 2011 г. AaramShop – индийская торговая платформа онлайн-ритейла, работающая с небольшими независимыми магазинами, – расширила представления о возможностях QR-кодов. Потребители могут сканировать код продукта, запасы которого у них на исходе, и через несколько часов заказ доставят на дом. Таким образом можно превзойти все приемы и технологии, с помощью которых другие производители пытаются внушить потребителю, чтобы он приобрел товар именно их марки.

Принадлежащая Tesco в Южной Корее сеть Homeplus начала кампанию, предлагая потребителям приобретать товары с помощью QR-кодов. Homeplus установила на станциях метро виртуальные билборды с изображением торговых рядов своих магазинов. Теперь в ожидании поезда потребители могут сканировать QR-коды, и продукты будут доставлены им домой по прибытии туда заказчиков. Цель этой кампании – помочь Homeplus в конкурентной борьбе с ритейлером номер один E-MART, не увеличивая при этом количества магазинов. С начала кампании онлайн-продажи Homeplus увеличились на 130 %, что вывело магазин на первое место среди онлайн-ритейлеров Южной Кореи и с минимальным разрывом поставило на второе место среди обычных ритейлеров¹⁶.

Перед Рождеством 2011 г. в американской сети J. C. Penney за каждую покупку подарка выдавали «Ярлычок Санта-Клауса» с персонализированным QR-кодом. Покупатель мог использовать код для записи своего поздравления тому, кому он предназначал подарок. Адресат мог прослушать поздравление, отсканировав QR-код. Как видите, коммерческое использование технологий QR-кода развивается дальше, что лишний раз подтверждает: борьба ритейлеров и производителей продолжается.

Ключевые уроки

• Тот факт, что ритейлеры расширяют свое влияние и контроль над формированием ценностей для потребителя, – не новость; это всего лишь самый последний эпизод борьбы за рыночную власть и доходы, которая началась более 200 лет назад.

• Изменение баланса сил в сторону ритейлеров не является необратимым. В разные периоды времени технический прогресс и связанные с ним инновационные идеи способствовали изменению баланса рыночной власти и распределения доходов в обоих направлениях цепочки ценности.

• Крайне важно завоевать доверие потребителей раньше конкурентов на горизонтальном уровне и раньше других игроков в цепочке ценности. Для этого вам недостаточно быть просто достойным доверия или завоевать доверия больше, чем ваши прямые конкуренты, – вам необходимо стать игроком, больше всего достойным доверия в создании ценностей для потребителя. Например, стратегия сети Wal-Mart выражается в ее приверженности к девизу «Каждый день низкие цены», что доказывает честность компании, и поэтому она – самый достойный доверия игрок. Даже когда Японию в 2011 г. сотрясло землетрясение магнитудой 9,0, цены на бутилированную воду и прочие подобные товары, после того как Wal-Mart Seiyu снова открыла магазины в пострадавших районах, остались прежними, в то время как конкуренты цены подняли.

• Времена, когда только производитель действительно владел доверием потребителей, закончились. Если все останется как есть, то ритейлер будет обладать преимуществом благодаря прямому контакту с потребителем.

• Теперь, для того чтобы выйти победителем в цепочке ценности, прежних инструментов брендинга, которые использовал производитель, уже недостаточно. Для разработки новых, более эффективных подходов от современного ритейлера требуется гораздо более глубокое понимание проблем, чем то, что наблюдалось в отрасли до настоящего времени.

• Лояльность к бренду не является безусловной. Ее можно купить путем изменения цены, оригинальной выкладки или выгодного расположения товара на полке.

Многое изменилось в отношениях ритейлера и производителя. Не изменилось только одно – у них совершенно разный бизнес. У них разные структуры, разное финансирование, и они по-разному действуют. Именно это является причиной существующего между ними напряжения. В следующей главе мы рассмотрим данные различия и поговорим о том, как углубленное их понимание может привести к более продуктивным взаимоотношениям и взаимодействиям производителя и ритейлера.

Примечания

1 Progressive Grocer (USA), June 10, 2009 (2009 Category Management Study).

2 www.marketingmagazine.co.uk/news/943397/Tesco-Clubcard-signsone-million-customers-relaunch

3 Mesure, S (2003). Loyalty card costs Tesco £1 bn of profits – but is worth every penny. The Independent. 10 October 2003.

4 http://www.weetabixusa.com/index2.html

5 http://www.americanhistory.si.edu/archives/Ivory/index.asp

6 Dyer D., Dalzell F., Olegario R. Rising Tide: Lessons from 165 years of brand building at Procter and Gamble. Harvard Business School Press, Boston, 2004, p. 35.

7 Chandler AD. Scale and Scope: The dynamics of industrial capitalism), Harvard University Press, Boston, 2004, p. 156.

8 Richard S. Tedlow. New and Improved: The story of mass marketing in America). Basic Books Inc., New-York, 1990, p. 194.

9 Ibid., p. 383.

10 http://www.ers.usda.gov/publications/aer811/aer811e.pdf

11 http://www.atkearney.com/index.php/news-media/buying-less-frozenfood.html

12 http://supermarketnews.com/retail_financial/retailers_fewer_opportunities_1010/index1.html

13 http://www.ers.usda.gov/briefing/FoodMarketStructures/foodretailing.htm

14 http://farmfutures.com/blogs.aspx/food-retailers-continue-rapidconsolidation-2446

15 Tony Seideman. Barcodes Sweep the World, www.barcoding.com/Information/barcode_history.shtml

16 http://design-milk.com/the-future-of-grocery-shopping

Глава 2
Различия между производителями и ритейлерами

У ритейлеров и производителей совершенно разный бизнес, как уже было сказано. На одну и ту же ситуацию они реагируют по-разному, и их реакции зачастую прямо противоположны, что и создает трения в отношениях. Для завоевания же преимущества крайне важно понимать бизнес-модель и главные мотивы деятельности другой стороны.

Исторически сложилось так, что ритейлеры и производители крайне мало знали друг о друге. На протяжении большей части XX в. минимальными знаниями о том, как функционирует партнер, обладали только специалисты, которые напрямую общались между собой, – менеджеры по продажам и закупщики. Сейчас же ритейлеры и производители достигли столь высокого уровня развития, что всем им необходимо в деталях понимать бизнес-модель партнера.

Различия между бизнесом производителя и ритейлера определяются четырьмя основными факторами: финансовой структурой, структурой расходов, физическим присутствием и ролью цены.

Различия в финансовых структурах

Больше всего производители и ритейлеры различаются тем, как они зарабатывают свою прибыль. Рассмотрев далее формулу, а потом информацию о ведущих производителях и ритейлерах, мы отметим эти серьезные отличия (табл. 2.1).

Рентабельность собственного капитала = размер чистой прибыли × оборачиваемость активов × кредитное плечо.

В среднем у производителей рентабельность собственного капитала выше, чем у ритейлеров, что последние частично компенсируют для инвесторов более высокими темпами роста. Однако самое примечательное в том, что рентабельность собственного капитала достигается в каждой из двух групп по-разному. Вопреки сетованиям производителей на растущее влияние ритейлеров, им по-прежнему достается весомая доля доходов в цепочке распределяемой прибыли, что очевидно из огромной разницы в получаемой производителями и ритейлерами чистой прибыли. Низкую, по сравнению с производителями, чистую прибыль ритейлеры компенсируют более высокими оборачиваемостью активов и кредитным плечом. Кроме того, ритейлеры владеют многочисленной собственностью, и это намного увеличивает ценность их бизнеса, что и показано в таблице 2.2.

Табл. 2.1. Сравнение рентабельности собственного капитала у типичного ритейлера и производителя

Источник: среднестатистические показатели за период 2008–2009 гг., рассчитанные на основе публичной информации в годовых отчетах и финансовой отчетности компаний.

Табл. 2.2. Собственность и другие реальные активы крупнейших ритейлеров, 2011 г. и позднее

Источник: усредненные данные, рассчитанные на основе публичной информации в годовых отчетах компаний.

Табл. 2.3. Рентабельность собственного капитала производителей

Источник: среднестатистические показатели за период 2008–2009 гг., рассчитанные на основе публичной информации в годовых отчетах и финансовой отчетности компаний.

Табл. 2.4. Рентабельность собственного капитала ритейлеров

Источник: среднестатистические показатели за период 2008–2009 гг., рассчитанные на основе публичной информации в годовых отчетах и финансовой отчетности компаний.

Сравнив данные таблиц 2.3 и 2.4, заметим, что размер чистой прибыли у некоторых ритейлеров, таких как Ahold и Marks & Spencer, сравним с тем, которого достигали такие гиганты времен золотого века производителей брендов, как Kellogg’s и Kraft. Правда, подобное происходит пока еще довольно редко.

Однако все это может с легкостью измениться, потому что ритейлеры, благодаря впечатляющим стратегиям продвижения собственных торговых марок (см. главу 9), наращивают капитализацию своих брендов. Так что вскоре их норма прибыли будет увеличиваться за счет увеличения добавочной стоимости брендов.

Эти принципиальные особенности финансовой структуры ритейлера влияют на его образ мыслей и поведение, что и вызывает трения с производителем. Самое главное – размер прибыли ритейлера намного сильнее, чем у производителя, зависит от объема продаж, ценовых решений и налаженного контроля за расходами.

Чувствительность к объему продаж

Ритейлеры в гораздо большей степени, чем производители, чувствительны даже к небольшим сокращениям объемов продаж, т. к. это негативно влияет на оборачиваемость их активов, а именно она во многом определяет прибыль. Если у производителя возникают проблемы с поставками, а у ритейлера кончаются запасы, то последний страдает от этого гораздо сильнее, потому что для ритейлера важен оборот, определяющий в целом прибыльность. Согласно данным Американской ассоциации производителей продовольственных товаров (Grocery Manufacturers Association of America), продуктовые магазины в США теряют в год почти $20 млрд из-за отсутствия товарных запасов. В подобной ситуации прибыль упускают ритейлеры, а не производители. На объем продаж также влияют ценовые войны между самими ритейлерами или войны, начатые производителем.

Прибыль ритейлера может сильно упасть даже при небольшом спаде продаж. Так, сеть Tesco сообщила об уменьшении на 2,3 % объема продаж в Великобритании в крайне важный период последних шести недель 2011 г. Частично спад объяснялся тем, что затеянная сетью рекламная кампания «Большое падение цен» не привлекла покупателей¹. Ясно, что спад продаж не порадует и компанию-производителя, но для ритейлера такой спад – это катастрофа. В результате цена акций Tesco упала на 16 %, унеся с собой £5 млрд стоимости компании, после того как прогнозируемый 10 %-ный рост сети в 2012 г. был поспешно пересмотрен на нулевой.

Поддержка цены

При уменьшении размера чистой прибыли ритейлера на 1 % (с 3 % до 2 %) рентабельность его собственного капитала падает на треть (с 18 % до 12 %) – такой вывод можно сделать на основе данных таблицы 2.1. Это объясняет, почему снижение цен в борьбе с жесткими дискаунтерами может обернуться катастрофой.

Такое же уменьшение размера чистой прибыли на 1 % у производителя снизит рентабельность его собственного капитала с 31 % до 29 %. Это, конечно, создает проблемы, но решаются они, по сравнению с положением ритейлера, гораздо легче. Производитель может позволить себе компенсировать снижение цены, требуемое жестким дискаунтером, за счет увеличения объемов производства. А вот ритейлер, который вынужден снижать цены, придет в бессильную ярость, получив разрушительный удар по своей прибыли. На многих зрелых рынках в такой ситуации ритейлерам ничего не остается, как предполагать, что производитель субсидировал более низкую цену у ритейлера-конкурента. Однако, вместо того чтобы примириться с потерей части прибыли, уязвленные ритейлеры удерживают разницу от понижения цены из выставленных, но неоплаченных счетов производителя.

Операционные расходы

При минимальных нормах прибыли доход может быстро превратиться в убыток, если ритейлер позволит расходам увеличиться всего на 1 или 2 %. Поэтому любое действие производителя, даже изменение упаковки, ритейлер будет внимательно оценивать с точки зрения мерчандайзинга в магазине или складских издержек и затрат на обработку товара. Если новый продукт увеличивает расходы сети, то его шансы на включение в ее ассортимент становятся минимальными. И попробуй только производитель не ринуться немедленно изменять упаковку товара или способ его хранения по требованию ритейлера, заботящегося об эффективности, – на следующих переговорах такого производителя будет ждать холодный прием.

Различия в структуре расходов

Современный ритейл ничем не отличается от большинства других отраслей, где масштаб предприятия обеспечивает его эффективность и конкурентоспособность. Отличия ритейлера от производителя сводятся к уровню, на котором проявляется эффект масштаба: на уровне компании, сети или магазина. Основные отличительные признаки, объясняемые различными структурами расходов, – это размер и широта ассортимента и жесткие фиксированные расходы.

Широкий ассортимент

Размер и широта ассортимента товаров в разной степени влияют на норму прибыли ритейлеров и производителей. FMCG-производитель часто рассматривает широкую номенклатуру продуктов как обременение и, стремясь уменьшить расходы, урезает ее, движимый подозрением, что «чрезмерная сложность порождает издержки», хотя и не может эту «сложность» количественно определить.

В ритейле же по-другому: здесь считается (в основном), что чем больше, тем лучше. Самая острая конкуренция наблюдается в продажах основных продуктов питания, а это приблизительно 400 линеек, и во многих случаях они продаются с минимальной маржой в стиле Майкла Каллена. Если в магазине насчитывается 1000 линеек, только 600 из них можно продать с большей долей прибыли. В магазине с несколькими тысячами линеек выше шансы заработать хорошую долю прибыли на подавляющем большинстве из них (в особенности на свежих продуктах и непродовольственных товарах). Таким образом, при равенстве прочих параметров масштаб торговли определяет размер прибыли. В среднем европейском супермаркете насчитывается 40 тыс. SKU^[13], а крупнейшие Wal-Mart’ы в Штатах предлагают 100 тыс. SKU.

В отличие от ритейлера производитель обычно делает наибольшую прибыль на продуктах, выпускаемых в самом большом количестве, и поэтому постоянно стремится «подрубать хвосты» – линейки, в которых он производит мало товара. Здесь возникает почва для конфликта: производитель хочет прекратить выпуск небольших линеек по причине их низкой доходности, чему противится ритейлер, поскольку именно эти линейки приносят ему высокую прибыль.