Книга Эффективного Лидера

От Эмоционального интеллекта руководителя к Эмоциональному лидерству.

Неожиданно, хотя и предсказуемо, эмоциональный интеллект стал наиболее популярной темой в бизнес-обучении. Теперь это тренд!

И тут не знаешь радоваться или огорчатся, ведь все, что популярно, а значит хорошо продается, обрастает большим количеством «продавцов», искажающих истинную идею продукта.

Это уже произошло с коучингом, теперь это, к сожалению, происходит с Эмоциональным интеллектом.

Поэтому хочу поделиться своим видением понимания эмоционального интеллекта руководителя и того, как этот инструмент применяю в обучении руководителей, в развитии навыка Эмоционального лидерства.

Немного фактов: понятие эмоционального интеллекта появилось недавно в 1990-х годах, его основным идеологом является Дениэл Гоулмен, и именно он его адаптировал под бизнес-потребности.

В этой концепции эмоциональный интеллект – это способность человека (руководителя)понимать свои чувства и понимать чувства других людей. И на основании этого правильно управлять другими.

Итак, именно в этом и есть главная мысль эмоционального интеллекта, понимать себя и только после этого понимать других и управлять ими.

Практика любого руководителя подсказывает, что нельзя управлять, используя лишь правила менеджмента, люди с их эмоциями и кажущимся из-за этого непоследовательным поведением мешают эффективно использовать любые бизнес-технологии, основанные на здравом расчете и жесткой логике. Люди по определения нелогичны!

Вспомните любые переговоры, любые сделки – все они подчинялись не логике, а чьим-то эмоциям, лежащим далеко от бизнеса.

Если бы все было бы по законам менеджмента, то главной и единственной мотивацией персонала, была бы Материальная мотивация.

Но это не так, деньги долго не работают!

А если и работают, то работают, то опять же как нематериальный, то есть эмоциональный фактор, как поощрение, признание значимости и т.п.

Именно поэтому если сотруднику хорошо в компании: его ценят, его мнение значимо, никакие деньги не перетянут его к конкурентам.

А если нет внимания со стороны руководителя, то сотрудник легко уйдет, где больше платят, а значит больше Ценят!

Правда, не все руководители в сложной ситуации еще могут признаться себе в том, что проблема в нем, в его системе управления, а именно невнимании к сотрудникам, то есть его низкий эмоциональный интеллект привел к такой ситуации, проще сказать, что сотрудники неблагодарные и жадные существа.

Если Вам так легче, это Ваш выбор, но это не позволит Вам стать по-настоящему хорошим, эффективным (ужасно испортили это слово!) руководителем.

Развитый Эмоциональный интеллект руководителя, позволяет достигать большего, затрачивая меньше сил и средств, при этом получая признание подчиненных.

Но это не манипуляция! Очень важно сразу оговориться, что эмоциональный интеллект – это поведение Взрослой Развитой Личности, притом, что манипуляция, это всегда способ поведения неразвитой личности, это поведение слабого ребенка, который боится открытого общения.

Поэтому еще раз повторю Эмоциональный интеллект это не манипуляция!

Эмоциональный интеллект – это понимание и принятие себя и понимание своего поведения, а, следовательно, и понимание поведения других.

Именно поэтому эмоциональный интеллект состоит из 5 шагов, которые делятся на два неравных блоков.

Назовем их блок «IN» – то есть то, что касается понимания себя и блок «OUT» – касающегося отношения с внешним миром, с другими.

Блок «IN» включает с 1по 3 шаг, и только пойдя их можно перейти к 4 и 5 шагу из блока «OUT».

Кажется, что это как-то очень схематично и даже математично, но в этом и есть суть эмоционального интеллекта: эмоции, чтобы с ними работать, нужно перевести из области неосознанного (правополушарного) в область логическую – левополушарную. Именно поэтому и это и называется эмоциональным Интеллектом. Это не рефлексия, не психологизмы, это аналитика.

При этом важно понимать, что главная цель эмоционального интеллекта руководителя – это переход на уровень Эмоционального лидерства, то есть управление на уровне эмоций и собой и своей командой.

Итак, давайте разберем каждый из шагов Эмоционального интеллекта руководителя отдельно.

Блок «IN».

1 шаг – «Осознание».

Как решение любой задачи-проблемы начинается с ее признания, так и этот самый первые шаг, означает признание руководителем, что у него есть чувства/эмоции и он вправе их испытывать, но, главное, важно понимать, что стоит за этими чувствами.

Вся современная система поведения человека основана на том, что чувства/эмоции проявлять неправильно, некрасиво и т.д.

Особенно это относиться к мужчинам, для которых проявление чувств практически приравнивается к тому, что возникают сомнения мужчина ли он. То есть правильный мужчина – это охотник, одинокий волк и тому подобная чушь. Все эти характеристики хороши в рекламе, но в жизни они, принося большой вред, особенно для мужчин-руководителей.

Неумение понять и донести свои чувства до окружающих, не умение понять чувства других, все это приводит к профессиональной неэффективности таких руководителей.

Совершается масса ошибок в управлении, вредящие не только руководителю, но и всему бизнесу в целом.

Давайте разберем типичный пример.

Как часто встречается ситуация, когда руководителю очень сложно уволить подчиненного, это вообще очень распространенная проблема, мы не умеем увольнять. Это поручается либо отделу HR (есть вариант увольнения по e-mail), либо оттягивается как можно дольше, пока уже всех не возмутит такая позиция руководителя, который не может уволить «тунеядца». Это действует крайне демотивирующе на остальных сотрудников, особенно на наиболее эффективных, так как они видят, что за плохую работу не наказывают.

И тут руководителю, нужно задать себе вопросы, а почему я не увольняю этого сотрудника? Какое отношение к делу имеет мое желание не увольнять? Может, я хочу быть хорошим? Чаще вариант не хочу быть плохим!

Может, хочу выглядеть Добрым в глазах окружающих?

Но какое отношение эти желания быть хорошим и выглядеть добрым относятся к делу? Может это имеет отношение к чему-то далекому от бизнеса?

Так вот понимание этого и признание того, что мною как руководителем управляют далеко лежащие от бизнеса чувства, позволяет более критично взглянуть на ситуацию и поступить правильно, а не под влиянием эмоций!

Этот первый шаг «Осознание», наверное, самый важный в Эмоциональном интеллекте руководителя, именно этот шаг является фундаментом будущего Эмоционального лидерства.

Принятие того, что у Вас есть чувства и понимание с чем они связанны, позволяет начать работать с чувствами, Вы становитесь хозяином своим эмоций, а не рабом!

Важно принять, что у Вас есть чувства и Вы имеете право их выражать.

Это не имеет никакого отношения к практике некоторых руководителей кричать на подчиненных.

Нет, как раз такие действия и демонстрируют неразвитость эмоционального интеллекта у руководителя, ведь он не умеет работать со своими эмоциями, он просто их сбрасывает на окружающих.

Крик – это признание Вашей профессиональной управленческой некомпетентности. Это призыв о помощи слабого существа, но не руководителя которого уважают.

Еще один яркий пример: часто руководители считают, что если подчиненные не выполняют их поручения с горящими глазами, это означает, что подчиненные плохие и Вас, о, ужас, не уважают. Сколько времени и средств в компаниях тратится на восстановление уязвленного самолюбия руководителя.

Есть два примера, иллюстрирующих эту ситуацию.

Первый пример, это всеобщая «любовь» руководителей к борьбе с опозданиями!

Штрафы, дорогие системы учета рабочего времени, бесконечный контроль и т.д. И все это преследует только одну цель: дать руководителю, почувствовать, что он главный.

При этом звучит типичный псевдоаргумент, что дисциплина – это главное, и что опоздание сотрудника нарушит все бизнес процессы в компании!

Признайтесь, очень мало производств, а тем более офисов, не сможет работать, если ваши сотрудники опоздают на 5-10 минут!

Именно поэтому в разумных компаниях дают возможность разумных опозданий, я сам испытал это на себе, в одно западной (!) компании рабочий день начинался в 10.00, но до 10.30 можно было прийти и это не считалось опозданием и не требовало высиживания после рабочего дня.

И как вы думаете, во сколько приходили в основном все сотрудники?

Нет не к 10.30, а именно к 10.00.

Зато все приходили спокойными и руководство не самоутверждалось, отслеживая кто опоздал, а кто нет.

И кстати, получается парадоксальная ситуация, чем больше Вы прессуете людей, добиваясь выполнения Ваших требований, а следовательно уважения Вас как руководителя, тем меньше Вас уважают как руководителя…

То же касается и проблемы удаленной работы сотрудников и гибкого графика, очень сложно руководителю оторвать от себя такую «приятную» и дающую ощущение собственной значимости деятельность, как постоянный контроль над сотрудниками.

Но ведь это так мешает, прежде всего, руководителю, Вам приходится всех и вся контролировать, все и вся играют в интересную игру, как убежать от контроля руководителя, сымитировав работу. Именно поэтому все соц.сети активно посещаются именно с рабочих компьютеров и в рабочее время. Это такая тихая месть вам: всех и вся контролирующих руководителям.

И чтобы не попасть в эту ловушку необходимо решить, что для Вас важно: результат или контроль, то есть бизнес или эмоции.

2 шаг – «Проактивность».

Кстати, в классическом Эмоциональном интеллекте этот шаг называется «Управление/контроль эмоций». И наверно в этом неверном понимании перевода как раз и кроется главная ошибка в многочисленных интерпретациях эмоционального интеллекта.

Эмоции нельзя контролировать, а тем более их подавлять! Это аксиома!

Именно в желании контролировать свои эмоции и есть признак неразвитости эмоционального интеллекта.

Эмоции нельзя контролировать, но можно контролировать свое отношение к происходящему!

Звучит вроде бы так же само, но в этом и есть принципиальное отличие, мы не можем контролировать свои чувства, но можем сами решать, как нам реагировать на внешние факторы.

Для иллюстрации того, как мы сами решаем, на что нам реагировать и как, а на что нет может послужить следующая ситуация.

Вы идете по улице, и кто-то пьяный Вас обозвал, Вы, как правило, пойдете дальше и на Вас это подействует мало. Пьяный, что с него взять?! Типичное проактивное поведение, Вы ведь сами выбираете, как реагировать, то есть выбрали игнорировать обидчика.

Но если Вас обзовет знакомый человек, Вы попытаетесь «выяснить» с чего это он так себя ведет, то есть для Вас это будет важно, Вы будете активно реагировать, то есть выбрали активность.

Это значит, что в одной и той же ситуации Вы можете вести себя совершенно по-разному: реактивно, когда вами руководит исключительно внешний фактор и проактивно, когда вы сами решаете, как себя вести.

Например, в ловушку реактивности ловит руководителей их желание следовать всем новым идеям и стратегиям.

Кстати, типичное реактивное поведения демонстрируют биржевые игроки, все финансовые пузыри – это результат реактивного поведения. На «реактивных» игроках делают состояния «проактивные» инвесторы.

Именно поэтому Уоррен Баффет и является величайшим инвестором, он не следит за общим трендом, он ищет свои пути.

Именно поэтому компания Apple и стоит 3 трл $, практически без материальных активов, при этом только в этом году, впервые за 17 лет выплатившая дивиденды на акции.

Ее стоимость сделали реактивные игроки.

Прежде, чем внедрять новое и делать, то, что делают все, руководителю важно понять это новое и спросить себя «Зачем это нужно моей компании?».

Проактивность это умение самостоятельно решать, как действовать, а не быть марионеткой в руках окружения. То есть это и есть свойство настоящего руководителя – Лидера.

3 шаг – «Мотивация».

Шаг мотивация предполагает осознание руководителем, что мотивирует именно его. Понять это можно лишь проработав предыдущее два шага, ведь понимание себя позволит понять именно свои, а не навязанные извне потребности.

Почему этот шаг, так важен для руководителя, потому что, осознав, что его мотивация индивидуальна, руководитель осознает, что у других тоже может быть иная мотивация.

При этом выясняется, что при всей значимости материальной мотивации, нематериальная мотивация все же Главное и деньги не являются целью, а всего лишь средством.

И тогда уже руководитель не скажет, что всем сотрудникам нужны только деньги, руководитель будет способен и понимать и работать с мотивацией своих сотрудников.

А тот, кто дает мне, то, что мне действительно нужно, и является для меня значимым человеком, Лидером.

Именно на этом шаге эмоциональный интеллект руководителя становится практическим инструментом Эмоционального лидерства.

Этим шагом завершается блок «IN», касающейся работы руководителя над своими эмоциями, и мы можем перейти к блоку «OUT», где и реализуется Эмоциональное лидерство.

Блок «OUT»

4 Шаг – Чуткость. «Эмпатия»

Я неспроста поместил слово «эмпатия» в кавычки. Потому, что задача руководителя – Эмоционального лидера, не в том, чтобы всех понимать и всем сочувствовать. Это задача близких и психологов.

Руководитель с развитым эмоциональным интеллектом может понять, как его действия будут поняты подчиненными и найдет пути как донести их наиболее точно, не вызвав неадекватной реакции починенных.

Хорошим примером, иллюстрирующим нечуткость руководителей, является процедура внедрения изменений в компаниях.

По статистике, не более 20-30 % изменений в компаниях принесли, некоторый положительный результат. В остальных случаях ничего кроме вреда изменения не приносят.

Вопрос: «Почему?»

Все очень просто, руководство не умеет работать с информацией, самой лучшей стратегией считается все скрывать и ничего не говорить сотрудникам, мол, чем меньше знают, тем лучше, они все равно ничего не поймут.

Знакомо?

Природа не терпит пустоты и вместо достоверной информации компанию наполняют слухи.

Поэтому вместо того, чтобы внедрять изменения, все сотрудники заняты мыслью, что с ними будет и не пора ли искать новое место?

А ведь можно было бы просто понять, что люди хотят знать, что их конкретно ждет и тогда они бы по крайне мере не саботировали изменения.

Именно это и есть пример чуткости руководителя.

Руководитель понимает, как могут быть поняты его действия и предотвращает их неправильное понимание подчиненными.

Эмоциональное лидерство и предполагает ответственность руководителя за эмоциональное состояние подчиненных.

5 Шаг – Коммуникация

Этот шаг тесно связан с предыдущем шагом, понимая, что и как могут воспринять подчиненные, руководитель находит наиболее Эффективнее каналы коммуникации.

Эмоциональный лидер не напишет e-mail подчиненному, поздравив его с Днем Рождения, он лично поздравит, понимая какой эффект для подчиненного это будет иметь.

Наказание и поощрение – это тоже каналы коммуникации руководителя и его команды, правильно выбрав время и место, можно значительно повысить эффективность этих действий.

Все эти шаги необходимо проходить именно в строгой последовательности, нельзя перепрыгнуть на следующий шаг не пройдя предыдущий. Это не простой, но очень важный путь, как для человека, так и для руководителя.

Развитый эмоциональный интеллект является обязательной компетенцией для эффективного руководителя, при этом эмоциональный интеллект – это тот навык, который можно и нужно развивать, надо всего лишь понять, что это необходимо.

И тогда руководитель с развитым эмоциональным интеллектом может стать Эмоциональным Лидером, то есть тем, кого слушают и того, кому верят.

Три роли руководителя: Родитель, Ребенок, Взрослый.

Любая компания, любой бизнес – это всегда выражение личности ее основателя, ее руководителя, того, кто определяет, как существует эта компания, какие правила в ней приняты.

Именно поэтому, когда мы пытаемся понять, что происходит в компании, почему она успешна или нет, надо смотреть не на экономические показатели – они являются лишь следствием, но не причиной, а на то, как ведет себя ее руководитель, ведь именно от стиля поведения руководителя зависит и стиль поведения сотрудников, а, следовательно, их способность эффективно работать.

И да, деньги любой компании приносят только сотрудники, а не руководитель, как ошибочно думают некоторые управленцы. Но в то же время именно Руководитель своими действиями создает систему, при которой сотрудники приносят или не приносят деньги компании, именно поэтому так велика роль Руководителя в деятельности компании и поэтому они больше получают, а не потому, что так принято.

Чтобы понять, что способствует желанию сотрудников приносить деньги компании, важно разобраться в том, какие основные типы руководителей бывают, и к каким результатам деятельности сотрудников приводят действия каждого типа руководителя.

Я взял типологию Эрика Берна и его три эго-состояния личности «Родитель», «Ребенок», «Взрослый» и несколько адаптировал ее к практике управления. Почему именно эту модель я использую? По одной простой причине, она проста (я не верю в практическую ценность и применимость сложных конструкций) и дает много для понимания реальности, при этом эта модель позволяет видеть не только стиль поведения руководителя, но и как этот стиль влияет на модели поведения сотрудников.

При этом важно понимать, что эго-состояние не является чем-то неизменным, это всего лишь модель поведения конкретного человека в конкретный момент времени в конкретных условиях. Поэтому любое эго- состояние можно изменить, и тут важно только желание человека.

Итак, начнем, чтобы понять эти три эго-состояния важно дать им определения и главное, критерии, по которым их можно определить. Самым главным критерием, который определяет эго-состояние это ответственность, то есть, какую долю ответственности руководитель позволяет сотрудникам.

Руководитель-Родитель. В чем его суть.

Начнем с самого распространенного типа эго-состояния руководителя – «Родителя».

Руководитель-Родитель – это, тот руководитель, который забирает чужую ответственность, ответственность сотрудников, то есть сотрудники могут только выполнять то, что говорит им руководитель-Родитель, который лучше их знает, что и как делать. Именно поэтому команда у такого руководителя состоит только из сотрудников в эго-состоянии «Ребенок», других сотрудников такой руководитель не хочет видеть в своей команде и тот, кто хочет «вырасти», то есть тоже иметь право голоса, из команды просто удаляется. Инициатива и другое мнение в такой команде подавляется руководителем-Родителем, ценится послушание и прилежность в исполнении решений, то есть поведение безответственных личностей, который не имеют своего мнения и являются лишь исполнителями. Руководитель-Родитель использует только один вид делегирования; делегирование исполнения, то есть четкое исполнение инструкции, что подходит только для неопытных сотрудников.

Возникает вопрос, а может это и неплохо, ведь руководитель и должен указывать, а сотрудник исполнять указания? Именно поэтому, кстати, таких руководителей-Родителей очень много, это такая устоявшаяся модель управления, а то, что принято и, следовательно, распространенно, многие почему-то считают правильным без критического анализа верности этих стереотипов.

Такая модель управления, конечно, позволяет руководителю-Родителю чувствовать свою значимость, ведь без него ничего не делается, все под контролем, любимое ощущение любого тревожного невротика, но это не позволяет бизнесу компании эффективно работать, так как замкнутость всего на одном человеке приводит к избыточной зависимости от адекватности этого человека и его способности видеть реальность. Так возникает постоянное ручное управление, когда руководитель мечется, закрывая постоянно возникающие проблемы системы, так как любые и, главное, оперативные вопросы может решать только он, все остальные – неразумные дети.

Сильнейшее постоянное напряжение и, как следствие, постоянный стресс – это естественное состояние такого руководителя-Родителя, радость от ощущения собственной значимости сменяется возмущением, почему вокруг все такие глупые и безынициативные, почему только ему важен результат, почему никто не хочет работать. Любимые «песни» у таких руководителей -Родителей (именно так их легче всего распознать) – это то, что рядовых сотрудников ничем кроме денег мотивировать нельзя, что только пряник и обязательно кнут в виде штрафов – основа управления этим стадом лентяев.

И вот, когда руководителю-Родителю наконец-то эта ситуация надоедает окончательно, он дает своей команде самостоятельность: «делайте сами что-то!», то есть переходит в эго-состояние руководителя-Ребенка.

Но команда, у которой столько лет отбивали желание что-то делать самостоятельно, конечно не знает, как быть в этой неожиданной свободе и естественно не справляется к тайному удовлетворению руководителя- Родителя, и со словами «Ничего без меня не могут» он возвращается, получив подтверждение, что без него эти сотрудники не справляются. А они реально ничего не могут, их же долго отбирали на безынициативность и податливость чужой воле, то есть на роль Детей при руководителе-Родителе.

Интересно, что руководители-Родители при одном и том же результате их деятельности, а именно безынициативности команды и необходимости постоянного контроля, могут принципиально отличаться в стиле взаимоотношения с командой, и это еще одна причина такого распространения эго-состояния руководителя-Родителя, оно позволяет многим руководителям, независимо от особенностей личности (например, красным, зеленым, синим по Грейвзу) органично быть в нем.

Все это возможно, потому что эго-состояние руководитель-Родитель проявляется в двух противоположностях, условно их можно охарактеризовать как «добрая мамочка/папочка» и «злая мать/отец». Тут нет гендерного отличия, так «добрая» мамочка, папочка и «злая» мать, отец, ведут себя одинаково независимо от пола, тут важна модель взаимоотношения «добрый», «злой» а не пол.

«Добрая мамочка/папочка» характеризуется тем, что всегда старается быть доброй, никогда никого не ругать, если кто-то из сотрудников не справится с работой – сделает за него, всегда защищает своих сотрудников от «плохих» иных. Уволить неэффективного и даже токсичного сотрудника такой руководитель не может, иначе перестанет быть «доброй мамочкой/папочкой», чем, кстати, эти сотрудники активно и пользуются. «Добрая мамочка/папочка» не просто интересуется, а буквально живет интересами своих детей-сотрудников, так как все сотрудники для нее/него дети.

Такая модель, кстати, очень одобряема в некоторых стремящихся быть «зелеными» (то есть ориентированными на Человека) компаниями, которые не совсем верно понимают смысл «зеленой» компании в принципе и занимаются реализацией внешних признаков «зеленой» компании – мы не компания – мы семья. Именно поэтому «добрыми мамочками/папочками», чаще всего бывают зеленый по Клеру Грейвзу, для них это очень органичная модель поведения.

«Злая мать/отец» проявляется в постоянной критике своих сотрудников, выискивании ошибок и всеобщем указании на них, умным и лучше всех знающим в такой команде может только Руководитель и он это постоянно демонстрирует; идеи и инициативы сотрудников высмеиваются. Любые проявления свободомыслия жестко пресекаются, чтобы не возникало желания у других, самой главной компетенцией сотрудника в такой команде является безусловная исполнительность.

Руководители, которые чаще всего выбирают модель «злой мать/отец» чаще всего бывают красные и синие типы личности по Клеру Грейвзу, этот стиль им органичен больше всего.

Еще одна особенность команд Родителя-руководителя, независимо от того какой он: «добрый» или «злой», это то, что среди сотрудников-Детей, из которых состоит команда такого руководителя, часто встречаются манипуляторы, ведь манипулятор по сути своей – не выросший ребенок, который боится открытой конфронтации, так как чувствует себя слабым и поэтому прибегает к манипуляциям. Всё это приводит к тому, что климат в команде и компании у руководителя-Родителя часто бывает токсичным, что опять же снижает эффективность работы таких компаний.

Команда руководителя-Родителя состоит только из сотрудников в эго-состоянии «Ребенок», сотрудники в эго-состоянии «Родитель» и «Взрослый» там не приживаются.

Руководитель-Ребенок. В чем его суть.

Руководитель-Ребенок отдает свою ответственность другим, он практически никогда не принимает окончательного решения, скидывает (не делегирует, делегирование предполагает первоначальное обучение, здесь же обучения нет совсем) это на других, поэтому его очень сложно в чем-то обвинить, всегда виноваты другие, которые это решение приняли. При этом положительный результат работы такой Ребенок-руководитель обязательно припишет только себе.

Руководитель-Ребенок, в отличие от руководителя-Родителя, вообще не контролирует своих сотрудников, а, следовательно, никак не корректирует их деятельность, что приводит к ошибкам в работе сотрудников и их демотивации.

Руководитель в эго-состоянии «Ребенок» встречается достаточно редко, но вот, что удивительно, команды и компании таких руководителей бывают достаточно эффективны. И этот парадокс объясняется очень просто: команда руководителя-Ребенка состоит только из сотрудников в эго-состоянии Родитель и Взрослый, которые готовы работать самостоятельно. Именно потому, что руководитель-Ребенок совершенно безответственный, всю ответственность берут на себя его сотрудники, и хотя, конечно, они возмущаются, что у них такой руководитель-Ребенок, но одновременно и рады той свободе действий и решений, что получают при таком руководителе.

Именно свобода действий и ответственность таких сотрудников позволяет команде/компании руководителя-Ребенка быть устойчивой и приносить хорошие результаты, так как слабые сотрудники в эго-состоянии «Ребенок» там просто не остаются. Но так как команда/компания руководителя-Ребенка приносит хороший результат, такие безответственные руководители могут получать повышения и бонусы за то, что сделано вопреки их деятельности. Вот такой вот парадокс, ничего не делая, руководитель-Ребенок может иметь отличную карьеру.

Руководитель-Взрослый. В чем его суть.

И, наконец, самый редкий, но самый эффективный вариант руководителя, это руководитель в эго-состоянии «Взрослый». Такой руководитель берет только свою ответственность, то есть ту часть ответственности, что по определению и определяет руководителя. Руководитель-Взрослый, ответственен за обучение и развитие своих сотрудников, за постановку правильной цели и за реализацию этой цели, его мнение окончательное при рассмотрении любой дискуссии, именно дискуссии, руководитель-Взрослый мотивирует сотрудников высказывать свое мнение, но он никогда не скажет сотруднику: «Ты предложил и тогда вся ответственность на тебе». Руководитель-Взрослый использует два вида делегирования: делегирование исполнения для новичков и для новых задач опытных сотрудников и делегирование управления для опытных сотрудников. При этом контроль руководитель-Взрослый использует только столько и там, где это необходимо для развития компетенции сотрудника, то есть использует контроль как фактор нематериальной мотивации сотрудника.

И так как руководитель-Взрослый ничего ни за кем не доделывает и не сбрасывает свою ответственность на сотрудников, то и команда такого руководителя-Взрослого состоит только из сотрудников в эго-состоянии Взрослые. Сотрудники в эго-состоянии Ребенок и Родитель там не могут быть по определению. В связи с этим команда/компания руководителя-Взрослого максимально автономна, профессиональна, эффективна и ориентирована на долгосрочный результат.

Возникает вопрос, почему так мало руководителей-Взрослых? Все очень просто: для этого необходимо быть профессионалом и иметь соответственные внутренние психологические установки.

Как правильно изменить Руководителю свою роль в команде.

И еще один важный момент: обычно, после того как я рассказываю об этом руководителям, которые, как это часто бывает, находятся в эго-состоянии руководителя-Родителя, они стремятся срочно поменять свою модель поведения, которая их напрягает и стать руководителем-Взрослым, отдав своим сотрудникам всею ответственность, что до этого несли сами. Это, конечно, вызывает шок у сотрудников, которые не понимают, что происходит.

Поэтому, если Вы считаете, что являетесь руководителем-Родителем и готовы меняться и становиться руководителем-Взрослым, начните это делать постепенно, увеличивая долю ответственности сотрудников поэтапно. При этом основная часть сотрудников будет только приветствовать Ваши действия, но будет небольшая часть сотрудников, которые не захотят «взрослеть», именно с ними будет сложнее всего, они могут бить на жалость, даже жаловаться на Вас вышестоящему начальству, разводить негатив в коллективе, это нормально, просто проявите к ним настойчивость. Но если сотрудник не хочет «взрослеть» и дальше, то единственное правильное решение и для Вас, и для всего коллектива будет расстаться с таким сотрудником. Так как такой сотрудник не только демотивирует своим нытьем весь коллектив, но и может провоцировать Ваш «материнско/отцовский инстинкт» на возврат опять к роли руководителя-Родителя, а оно Вам надо?